绩效指标优化建议报告课件.ppt

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1、2022/12/9,绩效指标优化建议报告,绩效指标优化建议报告,绩效指标优化建议报告,一、IBM有关企业关键业绩指标（KPI）设计的理念和方法论二、新奥燃气控股KPI优化设计总体思路三、新奥燃气控股KPI优化设计方案四、下一步工作：新奥燃气控股KPI落地的几点建议附录1：新奥燃气控股流程KPI及其承担主体附录2：新奥燃气控股总部职能部门KPI,设计报告内容,绩效指标优化建议报告,IBM有关企业关键业绩指标KPI设计的理念和方法论企业业绩和绩效管理企业KPI设计目的、任务和关注点IBM设计企业KPI的方法论,设计报告内容,绩效指标优化建议报告,我们的任务是优化设计企业关键业绩指标（KPI），那么

2、我们首先必须就什么是企业“业绩”达成共识,什么是企业业绩？不同的人有不同的理解,“我们希望我们投资的企业能给我们很好大回报，年终分红要好，但更重要的是股票是否好买卖。” XXX上市企业股东,“企业业绩在在我看来就是它的收入和利润。” XXXX企业经理,“企业业绩就是销售收入。销售收入好了，我们就能到更好的佣金。” XXXX企业员工,(注: 股东总回报 = 分红 + 股票资本增值),绩效指标优化建议报告,绩效管理是企业对战略实施过程的管理，其方法是通过制定反应企业战略目标的关键业绩指标体系，并对其进行监控、反馈、修正和评估，促使实现战略目标,企业战略,经营业务,资本计划,运营体系,投资管理,制定

3、关键,业绩指标,制定资本,预算,完成公司,经营预算,企业绩效管理,企业战略规划,企业经营计划,企业绩效管理,企业绩效管理是企业战略管理的重要部分，是成功实施企业战略的保证，其中的核心任务是设计反映企业战略的KPI体系,绩效指标优化建议报告,设计企业KPI体系的目的是分解落实企业战略目标，形成一个有效监控战略实施过程和评估战略实施结果的工具。为此，我们必须完成5项任务,目标：分解落实企业（持续创造价值的）战略目标，形成监控战 略实施的工具,任务：,绩效指标优化建议报告,当我们设计一个企业的KPI时，我们必须分三个层面全方位关注这一企业，该企业KPI应包容三方面的内容,价值驱动因素,行业内企业关键

4、成功因素,公司战略的关键成功因素,绩效指标优化建议报告,从第一个层面看，所有企业持续创造价值的宏观模式是一样的。我们在设计任何企业的KPI时都应该首先关注其价值创造的驱动因素,绩效指标优化建议报告,从第二层面看，做同一业务的企业有相似的业务模式和特有的关键成功因素。我们在设计某一行业的企业KPI时应该关注其业务模式和行业关键成功因素,示例：家电企业有相似的业务模式和行业关键成功因素,业务模式简述,行业关键成功因素,正确的市场定位产品创新速度高效的物流掌握销售渠道和终端用户提供高质量的客户服务提高品牌美誉度提高产品性价比,海尔,长虹,三星,客户：居民；客户获取：广告宣传,经销商管理：产品差价；用

5、户：产品价格性能比和服务,产品销售,产品创新、市场反应速度、销售渠道和客户服务,市场开拓、产品创新、产品生产、产品销售、产品服务,绩效指标优化建议报告,从第三层面看，尽管处于同一行业，每个企业依然有自己的方法（战略）。因此，我们在为它们设计KPI时要重点了解其战略，明确驱动该企业战略的关键成功因素,市场战略（简述）：,关键成功因素：,三星,海尔,长虹,高产品性价比高质量服务,价格优势,产品款式市场反应,掌握核心技术 并不断更新提高创新速度,规模经营精益生产高效物流,提升品牌价值精益运营建立高效的服务体系,示例：不同家电企业有不同的市场战略与关键成功因素,绩效指标优化建议报告,根据以上论述，IB

6、M通常采用以下方法寻找企业关键成功因素和设计企业KPI（或平衡计分卡）,价值驱动因素,战略愿景,行业企业关键成功因素,战略,战略措施,具体企业关键成功因素集合,在合适的层面上,所有价值驱动要素,具体企业战略关键成功因素,行业企业业务模式,相互佐证和补充,以上关键成功因素的逻辑关系（企业战略地图）,绩效指标优化建议报告,IBM方法论表明，我们在为某一个企业设计KPI时首先要确定该企业的关键成功因素,示例：行业关键成功因素和企业战略关键成功因素的确定和整合,绩效指标优化建议报告,在找到企业关键成功因素后，我们可以根据平衡计分卡原理，构建企业的战略地图和相应的关键指标列表,绩效指标优化建议报告,企业

7、关键业绩指标KPI必须分解到不同的业务单元与部门。此时，我们应首先考虑该单位在整个企业价值创造中的定位，不同定位决定了它的贡献点，考核点也就不一样,考核指标：股东总回报率公式：股东总回报=红利 + 股价增值,考核指标：经济利润率、产业竞争力公式：经济利润率 = （现金流）/资本成本；产业竞争力排名,利润中心：考核指标：产品竞争力和利润率成本中心：考核指标：产品竞争力和成本,股东总收益,股东增加值,利润,企业集团价值创造的责任分工示意图,绩效指标优化建议报告,另外，在明确它们的定位之后，我们要考虑该组织如何对整个公司做贡献（该组织与公司关键成功因素的联系）,目标,关键成功因素,KPI,一致,一致

8、,目标,关键成功因素,KPI,整个公司,其中一个组织,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股KPI优化设计总体思路新奥在设计KPI中碰到的一些问题本次KPI优化设计的目的和工作范围新奥燃气控股KPI优化设计总体思路,设计报告内容,绩效指标优化建议报告,我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注,（后一页继续）,绩效指标优化建议报告,我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注（续）,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股KPI体系,燃气控股关键业绩指标,关键成功因素,衡量指标,1）2）3）4）5）6）7）8）,成员企业关键业

9、绩指标,职能部门关键业绩指标,株洲燃气,XXXX,XXXXX,投资者关系管理部门,人力资源管理部门,财务管理部门,战略管理部门,系统管理部门,举例说明：关键成功因素与各单位关键业绩指标的关系,控制成本,质量成本,人工成本,人工成本,管理成本,客户关系部门,资产管理部门,总经理办公室,专业公司关键业绩指标,物流公司,XXXXX,XXXXX,1,2,3,4,本次KPI优化设计有两个目的。第一个目的是优化设计燃气控股现行KPI；第二个目的是把KPI设计的方法论和技能转移给新奥。工作范围包括：燃气控股及其职能部门、一个典型成员企业及其支持部门和一个专业公司,绩效指标优化建议报告,根据IBM设计企业KP

10、I的方法论，考虑到燃气控股情况和需求，我们采用以下总体思路完成燃气控股KPI的优化设计工作,持续沟通,模块启动,企业KPI体系设计,设计方案的沟通与修改,项目管理及质量控制,方案的宣贯与实施,（以同样方式设计物流公司KPI）,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股KPI优化设计方案设计燃气控股公司层面KPI设计并整合燃气控股关键流程KPI设计燃气控股其职能部门KPI设计株洲燃气公司KPI设计燃气控股份物流公司KPI,设计报告内容,绩效指标优化建议报告,设计燃气控股公司层面KPI,设计报告内容,讨论业务模式和行业关键成功因素讨论公司战略及其关键成功因素制订公司战略地图和平衡计分卡,绩效指标优化建议报

11、告,新奥燃气控股现主要包括三种业务，包括管道燃气,核心环节,管道燃气的业务模式和核心环节如下,业务模式,1,客户的选择与获取,客户：工商户和民用户获取：通过市场推广实现客户： 1）主动报装 2）面对面销售,2,价值定位,1）价格（价格低）2）提供的清洁能源3）能源安全供应稳定,3,公司收入,1）接驳费2）气价差3）服务费,4,战略控制点,1）特许经营权2）气源3）政策策略（公共关系）,5,关键活动,政府和公共关系（定价）市场拓展安全运行,气源保证（卖方市场）峰值管理组织能力（特别是开发阶段）,影响企业价值的,可能的风险：,价格监管普遍服务成本安全监管,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股现主要包

12、括三种业务，也有LPG分销,核心环节,LPG分销的业务模式和核心环节如下,业务模式,1,客户的选择与获取,客户：分销商和终端客户（工商户和民用户）获取：通过和政府合作以及市场广宣和面对面 方式获取客户,2,价值定位,对零售商：品牌和利润 分享对用户：产品质量和安 全、高质量服务,3,公司收入,气价差 押金 安全检测费用 加盟费,4,战略控制点,1）气源2）物流配送3）品牌4）渠道控制（销售渠道管理）5）特殊装备6）政府政策和公共关系,5,关键活动,品牌建设渠道控制安全,采购和物流峰值管理组织能力,影响企业价值的,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股现主要包括三种业务，还有车用燃气,核心环节,车用

13、燃气的业务模式和核心环节如下,业务模式,1,客户的选择与获取,客户：出租车、公交车和私家车获取：通过时市场广宣获取,2,价值定位,低价格清洁环保,3,公司收入,4,战略控制点,5,关键活动,政府和公共关系加气站选址（与战略伙伴的合作）安全运行,气源采购销售服务（品牌建设）零售商管理,影响企业价值的,1）公共关系2）汽源3）加气站地址（选址）4）品牌5）服务,1）气价差2）改装费用,绩效指标优化建议报告,业务模式讨论总结：行业关键成功因素,新奥燃气从事燃气行业业务，我们从三个业务模式的核心环节中我们可以总结出： 行业的关键成功因素,绩效指标优化建议报告,在了解到新奥燃气控股相关的行业关键成功因素

14、之后，我们还需要研究燃气控股作为控股企业（持续创造价值）的战略，明确关键成功因素,战略定位,战略控股公司=实业投资公司 + 产品公司（通过战略管理实现）,在产品市场和资本市场为股东持续创造价值：股东总回报=经济利润 + 资本收益,（上市）实业控股企业关键成功因素的讨论,绩效指标优化建议报告,以下是新奥燃气控股定位、核心竞争力、战略目标、战略方针、战略措施,新奥燃气集团战略（0608年）战略定位：国内一流、国际水平的清洁能源分销商核心竞争力：能源物流+销售网络 战略目标：借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力，完成城市燃气向能源分销的战略升级。到2008年，燃气集团销售收入135亿，资产收益率

15、达到15%。 整合和发展高质量的城市燃气项目60个、燃气气化率达到46%；车用燃气和LPG完成全国性网络布局，加气站达到280座，LPG销售达50万吨；增值业务完成商业模式探索，实现营业收入1亿元。战略方针：以管道气销售为基础业务、以非管道能源销售为新兴业务扩大和深化客户资源开发，以能源物流为核心支撑，密切与气源方的合作、拓宽气源渠道、做大做强能源销售网络。借助流程优化和全面信息化，推动业务转型、管理变革和能力提升，构筑与清洁能源分销战略相匹配的现代经营管理体系，达到“强化执行、锻炼帅才、扩大战果、塑造品牌”的目的。战略措施：（1）完善营销策略，全力发展天然气接驳业务，着重老户开发，提高气化率

16、。（2）加强与上游合作，抓住西气东输、海气登陆和LNG上岸机遇，并积极探索国际化气源，提高气源保障；建立发达的能源物 流输配体系，确保燃气供应。（3）择优开发大中型城市燃气项目，优化现有城市燃气项目，快速向中心城市周边有价值的城镇扩张。（4）探索LPG商业模式，推行加盟连锁经营，进行全国性的商业网络布局，并以此为依托推广醇醚燃料。 （5）快速获得车用燃气市场准入，加速加气站建设和车辆改装，抢占车用燃气市场。 （6）制定品牌规划，夯实品牌基础，塑造国际化的品牌形象。（7）优化客户管理流程，完善客户导向的服务体系，提高用户满意度；以现有客户资源为基础，创新发展增值业务。（8）建立全生命周期的资产管

17、理体系，提高资产利用率；通过技术创新加快技术体系建设；推行新型工程管理模式，创造规模 效益。 （9）以战略为牵引，优化流程和组织结构，实施全面信息化。（10）强化战略绩效管理，通过培训等形式提升员工职业化程度，打造强势企业文化，提高领导力。,绩效指标优化建议报告,通过联结新奥燃气控股的战略措施、行业关键成功因素和控股企业关键成功因素，我们明确了燃气控股的关键成功因素,（后一页继续）,绩效指标优化建议报告,我们联结新奥燃气控股的战略措施与行业关键成功因素，明确了燃气控股的关键成功因素（续前一页）,绩效指标优化建议报告,根据我们燃气控股战略方针的理解，我们认为，燃气控股的管道燃气业务应按以下关键路

18、径持续创造股东价值(企业战略地图),股东总回报,提高资本市场收益,红利,=,+,增加气源品类,获取新气源,管理单项工程的投资收益,建立网管规划与投资体系,确保管网运行安全,运营,提高收入,保持或提高资本收益率,降低成本,提升固定资产收益,控制风险,财务,实施全面信息化,提升技术创新能力,加强员工职业发展和能力发展,提升企业领导力,持续优化组织结构、流程和制度,学习成长,加速发展天燃气接驳业务,促进用气量,优化燃气项目组合,建立领先的政府公共关系,市场,品牌,绩效指标优化建议报告,根据我们燃气控股战略方针的理解，我们认为，燃气控股的LPG分销业务应按以下关键路径持续创造股东价值(企业战略地图),

19、股东总回报,提高资本市场收益,红利,=,+,完善客户导向的服务体系,建立高效物流信息平台,运营,提高收入,保持或提高资本收益率,财务,实施全面信息化,提升技术创新能力,加强员工职业发展和能力发展,提升企业领导力,持续优化组织结构、流程和制度,学习成长,提高市场占有率,快速培育LPG新市场业务,制定品牌规划，夯实品牌基础,市场,建立领先的政府公共关系,销售网络建设,拓展加盟业务,并构整合市场,业务运营模式建设,LPG、DME混合,降低成本,员工队伍优化,提高仓储和输配能力,绩效指标优化建议报告,根据我们燃气控股战略方针的理解，我们认为，燃气控股的车用燃气业务应按以下关键路径持续创造股东价值(企业

20、战略地图),股东总回报,提高资本市场收益,红利,=,+,获取新气源,完善客户导向的服务体系,运营,提高收入,保持或提高资本收益率,财务,实施全面信息化,提升技术创新能力,加强员工职业发展和能力发展,提升企业领导力,持续优化组织结构、流程和制度,学习成长,市场占有率,快速培育车用燃气业务,制定品牌规划，夯实品牌基础,市场,建立领先的政府公共关系,增加气源品类,车辆改装,加气站建设,合作伙伴,从竞争对手份额中获取,产品性价比,绩效指标优化建议报告,根据我们燃气控股战略方针的理解和上述论述，我们认为，燃气控股应按以下关键路径持续创造股东价值(企业战略地图),股东总回报,提高资本市场收益,红利,=,+

21、,增加气源品类,获取新气源,完善客户导向的服务体系,提高仓储和输配能力,管理单项工程的投资收益,建立网管规划与投资体系,建立高效物流信息平台,确保管网运行安全,提供良好的投资者沟通,运营,提高收入,保持或提高资本收益率,降低成本,优化企业组合,提升固定资产收益,控制风险,财务,实施全面信息化,提升技术创新能力,加强员工职业发展和能力发展,提升企业领导力,持续优化组织结构、流程和制度,有效的公司治理,全面贯彻新奥企业文化,学习成长,加速发展天燃气接驳业务,促进用气量,快速培育新业务,优化燃气项目组合,建立领先的政府公共关系,制定品牌规划，夯实品牌基础,市场,绩效指标优化建议报告,我们依据燃气控股

22、“企业战略地图”制订了控股层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标,注明：1）我们将KPI细分为为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标的依据是：a. 必须通过该期间的努力才能完成；b. 该指标如果出现问 题可以在该期间内解决 2）所有指标都用于跟踪分析企业业绩，其中蓝色的为管道燃气指标、红色为LPG分销业务指标、绿色为车用燃气指标，黑色指标则覆盖所有业务,绩效指标优化建议报告,我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）,

23、绩效指标优化建议报告,我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）,绩效指标优化建议报告,我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）,绩效指标优化建议报告,设计报告内容,了解企业关键流程结构了解企业关键流程的目标确定关键流程KPI把关键流程KPI到组织KPI中,设计燃气控股关键流程KPI并将其落实到组织KPI考核中,绩效指标优化建议报告,我们为新奥燃气控股所有关键流程都制订了

24、KPI并落实到组织KPI考核中（见附录）。以下是其中的一个示例,绩效指标优化建议报告,设计燃气控股职能部门KPI设计方案,设计报告内容,讨论部门目标、核心职责、关键流程和KPI库根据部门对燃气控股关键成功因素的关系确定部门关键业绩指标KPI,绩效指标优化建议报告,人力资源部的使命是为公司发展及时提供所需人力资源，并为员工发展和工作提供支持,部门目标：通过人力资源开发和管理手段支持新奥“以人为本”核心价值观的实现和公司业务发展的需要，提高员工满意度，推动战略升级业务转型和员工发展。,部门核心职责：HR战略规划和制度政策：制定人力资源战略，政策与制度和流程与标准；组织与职位管理；编制管理与人工成本

25、学习与发展：任职资格管理；员工成长管理和领导力开发薪酬福利与绩效管理：薪酬福利方案管理；员工绩效管理招聘管理员工关系管理：员工满意度管理和人事管理,部门涉及的关键流程：制定HR战略制定HR政策制度制定人员规划招聘管理员工发展员工培训员工绩效薪酬福利员工关系,部门可选指标：HR战略与企业战略的匹配程度 超编率总人工成本比例 核心人才空缺率实际人工成本与预算人工成本比 高管内部提升率员工年度人均培训时间 培训覆盖率人均招聘成本 薪酬福利发放周期员工满意度 劳动生产率,绩效指标优化建议报告,综合以上分析，我们认为，人力资源部门应承担以下KPI,部门可选指标,部门KPI,图标说明:,直接且重大,间接但

26、重大,直接但不重大,间接且不重大,HR战略与企业战略匹配程度 超编率总人工成本比例 核心人才空缺率实际人工成本与预算人工成本比高管内部提升率员工人均培训时间 培训覆盖率人均招聘成本 薪酬福利发放周期员工满意度 劳动生产率,核心人才空缺率实际人工成本与预算人工成本比高管内部提升率员工年度人均培训时间 培训覆盖率 薪酬福利发放周期员工满意度 劳动生产率,绩效指标优化建议报告,设计燃气控股成员企业KPI及其支持部门KPI,设计报告内容,设计成员企业公司层面KPI讨论业务模式和行业关键成功因素讨论公司战略及其关键成功因素制订公司战略地图和平衡计分卡,（株洲燃气）,绩效指标优化建议报告,株洲燃气的业务是

27、管道燃气，业务模式和核心环节如下,核心环节,业务模式,1,客户的选择与获取,客户：工商户和民用户获取：1）主动报装(通过呼叫中心或营业厅) 2）通过市场传播或面对面销售获取(客户推荐),2,价值定位,1）经济性(价格有优势）2）提供的清洁能源3）能源安全供应稳定4）专业化服务(咨询维修等）便捷性(使用方便)？政府的强力支持,3,公司收入,1）接驳费2）气费收入(气价差)3）服务费,4,战略控制点,1）气源2）组织能力3）公共关系（政府关系）4）品牌,5,关键活动,维护良好的公共关系发展市场确保管网运行安全,保障气源供应组织能力提高客户服务能力,影响企业价值的,高效管网投资及运营管理有效的品牌管

28、理有效管理购销气差,绩效指标优化建议报告,因为株洲燃气的业务主要是管道天然气，其业务模式中的核心环节即等同于企业所处行业的关键成功因素,株洲燃气所涉行业的关键成功因素,生存因素,保障气源供应、提高管网安全运行能力、维护良好的公共关系,赢利因素,发展市场、高效管网投资及运营管理、有效管理购销气差,持续创造价值的因素,组织能力、提高客户服务能力、有效的品牌管理,绩效指标优化建议报告,株洲燃气除了要关注行业关键成功因素以外，它还必须明确自己的定位，并在此基础上进行运作，为股东创造价值,定位: 省内一流，国内领先的清洁能源分销企业。,使命： 利用天然气这一洁清新能源，向用户提供高品质的服务，铸就361

29、度服务品牌，改善市民生活环境，提高市民生活质量。,关键活动,绩效指标优化建议报告,株洲燃气的战略目标：1. 到2008年，实现销售收入4亿，经营利润8600万，资产收益率18%，气化率达70%；通过并购等方法，实现LPG销售网络建设，利用网络开始DME销售；加气站4座，市场占有率60%；增值业务实现收入1000万；2. 开拓市场、保障气源供应、保障管网运行安全、建立良好的公共关系、提高投资管理水平、提高品牌影响力、提高客户服务水平、降低供销气差、提高组织有效性,1,2,指导,支持,作为燃气控股的一个部分，株洲燃气应当制订支持燃气控股的公司战略目标,借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力，完成

30、城市燃气向能源分销的战略升级。到2008年，燃气集团销售收入135亿，资产收益率达到15%。 整合和发展高质量的城市燃气项目60个、燃气气化率达到46%；车用燃气和LPG完成全国性网络布局，加气站达到280座，LPG销售达50万吨；增值业务完成商业模式探索，实现营业收入1亿元。,绩效指标优化建议报告,为完成以上这些战略目标，株洲燃气必须制订相应战略措施指导整个公司的活动。在这一工作中，株洲燃气必须确保这些战略措施支持燃气控股关键成功因素,绩效指标优化建议报告,(续)为完成以上这些战略目标，株洲燃气必须制订相应战略措施指导整个公司的活动。在这一工作中，株洲燃气必须确保这些战略措施支持燃气控股关键

31、成功因素,绩效指标优化建议报告,根据我们对株洲燃气战略的理解，株洲燃气将按以下关键路径持续创造股东价值(企业战略地图),利润,运营,财务,学习与成长,市场与客户,提高收入,降低成本,气量收入,接驳收入,老户接驳,工商户接驳,有利的价格,提高客户满意度,有效的品牌管理,保障气源供应,提高客户服务能力,工程成本,确保管网运行安全,管理购销气差,维护良好的公共关系,老管网的技术改造,应急抢修的能力,工程预结算,计量管理,实施全面信息化,加强员工能力发展,持续优化组织结构、流程和制度,全面贯彻新奥企业文化,加强组织和员工绩效管理,提升企业领导力,员工队伍优化,自由现金流/经营资产回报率,绩效指标优化建

32、议报告,我们根据株洲燃气“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理维度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标,注明：1）我们将KPI细分为为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标的依据是：a. 必须通过该其间的努力才能完成；b. 该指标如果出现问 题可以在该其间内解决 2）所有指标都用于跟踪分析企业业绩，其中蓝色的为公司层面考核指标,绩效指标优化建议报告,我们根据株洲燃气“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡（总卡），明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）,绩效指标优化建议报告,我们根据株洲

33、燃气“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡（总卡），明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）,绩效指标优化建议报告,我们根据株洲燃气“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡（总卡），明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）,绩效指标优化建议报告,设计燃气控股专业公司KPI（物流公司）,设计报告内容,讨论业务模式和行业关键成功因素讨论公司战略及其关键成功因素制订公司战略地图和平衡计分卡,绩效指标优化建议报告,物流公司的业务是采购与物流，其业务模式和核心环节如下,核心环节,业务模式,1

34、,客户的选择与获取,客户：城市燃气分销商、直销工业用户、LPG 二级批发商、能源工程承包商获取：1）通过参与投标获取客户 2）面对面销售（KA）、协同行业合作伙伴,2,价值定位,1）高性价比2）安全稳定供应3）良好服务4）整体解决方案,3,公司收入,1）供销差价2）物流服务费3）交易收入,4,战略控制点,1）气源保障2）渠道开发与控制3）交易模式创新4）储运能力5）信息化6）专业化及整体解决方案能力,5,关键活动,气源供应保障价格策略交易风险防范,影响企业价值的,安全保障供应商管理储运网络规划,调度计划配送服务组织能力管理客户满意,绩效指标优化建议报告,因为物流只有单一的业务，其业务模式中的核

35、心环节即等同于企业所处行业的关键成功因素,物流公司所涉行业的关键成功因素,赢利因素,持续创造价值的因素,生存因素,安全保障、气源及物资供应保障,价格设计、交易风险防范、供应商管理、调度计划,客户满意、储运网络规划、组织能力,绩效指标优化建议报告,物流公司除了要关注行业关键成功因素以外，它还必须明确其定位，并在此基础上进行运作，为股东创造价值,定位,使命,关键活动,国内一流、国际水平的能源物流运营商（能源物资供应服务提供商）范围：能源物资活动：交易 + 采购 +储运,引领能源物流行业发展，以高效、快捷的能源、物流集成方案和配送体系，为客户创造价值,绩效指标优化建议报告,作为燃气控股的一个部分，物

36、流公司应当制订支持燃气控股的公司战略目标,1,2,指导,支持,1、创新业务模式，搭建能源物资供销体系，扩大业务范围与规模； 2、突破能源瓶颈，与“三大油”及国际能源巨头建立战略合作关系； 3、整合公路、铁路、海洋运力资源市场，构建多元化资源储备和配送网络； 4、搭建并完成电子商务平台，高效、透明、及时响应客户需求； 5、销售收入超过100亿元，资产收益率。,借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力，完成城市燃气向能源分销的战略升级。到2008年，燃气集团销售收入135亿，资产收益率达到15%。 整合和发展高质量的城市燃气项目60个、燃气气化率达到46%；车用燃气和LPG完成全国性网络布局，加气

37、站达到280座，LPG销售达50万吨；增值业务完成商业模式探索，实现营业收入1亿元。,绩效指标优化建议报告,为完成以上这些战略目标，物流公司必须制订相应战略措施指导整个公司的活动。在这一工作中，物流公司必须确保这些战略措施支持燃气控股关键成功因素,绩效指标优化建议报告,为完成以上这些战略目标，物流公司必须制订相应战略措施指导整个公司的活动。在这一工作中，物流公司必须确保这些战略措施支持燃气控股关键成功因素,绩效指标优化建议报告,运营,市场,财务,学习成长,利润,提高物流服务收入,提高收入,降低成本,提高现有市场占有率,新业务开发（第四方）,提高客户满意度,提高订单满足率,提高快速响应能力,具备

38、市场竞争力的价格,品牌建设,提高解决方案提供能力,提高储运能力,构建信息化平台,构建以客户为中心的服务流程,集中调度排程,构建物流网络规划能力,提升物流资源整合能力,物流网络规划人才,整合社会运力建立外协运力,开展海运业务,建立区域仓储中心,财务融资人才,建立协同计划流程,服务水平承诺,作业成本管理,安全保障,HSE管理,提高资源利用率,绩效指标优化建议报告,利润,提高天然气供销收入,提高收入,降低成本,运营,市场,财务,学习成长,提高现有客户供销量,气源保障供应,物流配送网络,合理的价格,提高现有客户满意度,计划协同,品牌建设,降低采购成本,多元化气源供应建设,构建信息化平台,构建以客户为中

39、心的服务流程,新客户开发,建立供应商战略合作（包销）,快速响应,均匀下游需求,开发调峰用户,需求预测,绩效指标优化建议报告,利润,提高物资供销收入,提高收入,降低成本,运营,市场,财务,学习成长,提高现有客户供销量,物流网络规划与支持,合理的价格,提高客户满意度,快速响应,多元化的供应渠道,构建信息化平台,开发新客户,质量保障,构建质量保障体系,采购成本控制,交易收入,金融衍生工具的应用,风险防范管理,供应商管理,集中采购,品类区别管理,价格预测,构建以客户为中心的服务体系,订单满足率,价格设计,绩效指标优化建议报告,利润,提高LPG供销收入,提高收入,降低成本,运营,市场,财务,学习成长,提

40、高现有客户供销量,物流网络规划,竞争力的价格,提高客户满意度,快速响应,降低采购成本,多元化的供应渠道,构建信息化平台,开发新客户,安全质量保障,构建质量保障体系,交易收入,价格预测,构建储运网络,风险防范,构建以客户为中心的服务体系,绩效指标优化建议报告,运营,市场,财务,学习成长,根据企业运行内在规律和平衡计分卡的理念，我们联结了物流公司的关键成功因素，形成了其公司层面的战略路径图，通称“企业战略地图”,利润,提高物流服务收入,增加现有物流业务量,扩大现有市场业务量,制定品牌规划，夯实品牌基础,降低采购及储运成本,完善客户导向的服务体系,提高仓储和输配能力,实施全面信息化,加强员工职业发展

41、和能力发展,持续优化组织结构、流程和制度,提高供销差收入,增加LPG/DME/甲醇业务,探索能源交易模式,提高客户满意度,提高收入,降低成本,保障运营安全,保障气源及物资供应,优化储运网络规划,健全供应商管理体系,防范交易风险,设计合理价格体系,健全质量保障体系,提高企业领导力,开拓新的物流业务,提高客户满意度,提高销售组织能力,物流业务规划能力,提高性价比,安全快捷配送,绩效指标优化建议报告,我们根据物流公司“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标,注明：1）我们将KPI细分为为中长期指标、年度指标、季度指

42、标和月度指标的依据是：a. 必须通过该其间的努力才能完成；b. 该指标如果出现问 题可以在该其间内解决 2）所有指标都用于跟踪分析企业业绩，其中蓝色的为公司层面考核指标,绩效指标优化建议报告,我们根据物流公司“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）,绩效指标优化建议报告,我们根据物流公司“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）,绩效指标优化建议报告,我们根据物流公司“企业战略地图”制订了公司层面平衡计

43、分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）,绩效指标优化建议报告,下一步工作：新奥燃气控股KPI落地的几点建议,设计报告内容,我们做了什么新奥燃气下一步的工作,绩效指标优化建议报告,我们的KPI优化设计只是不断完善新奥企业绩效管理的第一步,企业绩效管理体系的不断完善,企业KPI体系设计：战略目标的分解和落实,企业绩效管理制度的修订完善,企业绩效管理体系的设计和优化,员工绩效管理体系和激励体系的设计和优化,年中企业绩效管理：战略反馈和修订,年度企业绩效评估和员工绩效评估激励,我们做了什么?,我们优化了新奥燃气控股现行KPI我们引入了企业

44、绩效的新理念我们理顺了新奥燃气关键成功因素我们优化了新奥燃气控股的KPI我们设计并落实了新奥燃气控股流程KPI我们设计了新奥燃气控股总部职能部门的KPI我们优化设计了新奥燃气控股成员企业和专业公司的KPI更为重要的是，通过KPI设计研讨会，我们引导领导团队理清了他们的战略思路我们把KPI设计的知识(方法论)和技能转移给了新奥团队,绩效指标优化建议报告,在未来的几个月中，新奥团队应按以下步骤使新KPI真正落地生根，发挥作用，并不断改进新奥企业绩效管理体系,步骤 1完成燃气控股所有单位的KPI设计和定义,步骤 2建立燃气控股企业绩效管理体系,步骤 3建立与KPI体系匹配的人员考核和激励体系,步骤

45、4新奥燃气空控股绩效管理体系的宣贯和落实,完成各单位KPI设计成员企业专业公司支持部门定义KPI定义每个KPI编制KPI词典,建立燃气控股的绩效管理体系管理流程管理规定（政策）建立成员企业绩效管理体系管理流程管理规定（政策）,建立员工考核体系落实KPI管理流程建立员工业绩激励体系中长期业绩激励短期业绩激励,绩效管理体系宣惯相关理念培训（价值管理和平衡计分卡）新奥燃气控股绩效管理体系宣传落实KPI把KPI落实到部门（计划预算）把KPI落实到人（责任书）,新奥燃气控股KPI应用的四大步骤和大致时间安排,2006.07,2006.10,2006.12,2007.01,绩效指标优化建议报告,新奥团队把

46、组织KPI落实到岗位KPI时应注意：1）上下目标的一直性,IBM公司目标,IBM 员工个人业绩目标承诺（PBC）的过程,本事业部目标,本部门目标,个人目标,指引,支持,绩效指标优化建议报告,股东总收益市场增加值,经济利润,经营利润投入资本收益率,经营价值驱动因素,公司高层领导,业务单元经理,职能部门经理,中层/一线员工,资料来源：汤姆科普兰等公司价值的衡量与管理,不同岗位对公司战略目标的贡献点不一样，衡量这些岗位的指标也不一样,新奥团队把组织KPI落实到岗位KPI时应注意：2）KPI与岗位职责匹配,绩效指标优化建议报告,新奥团队把组织KPI落实到岗位KPI时应注意：3）落实KPI应遵守的原则,

47、原则,解释,责任性,重要性,可衡量性/可定量分析性,简洁性,可控性,指标应能体现被衡量者的关键职责，综合包涵性应很强,指标应可以被及时准确客观地跟踪、量化和衡量,指标应对被衡量者是简单明了的，而且每个岗位的KPI不超过46个,被衡量者应有能力在合理时间范围内全控或部分控制指标，并导致业绩的改进,指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与公司的使命和战略是一致的，有很大的改善潜力,层层分解,下层业绩指标的完成应能支撑上层业绩指标的完成,在落实关键业绩指标时应遵循的原则,绩效指标优化建议报告,附录1：燃气控股关键流程KPI及其承担主体,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股键流程KPI（一）,绩效指标优

48、化建议报告,新奥燃气控股键流程KPI （二）,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股键流程KPI（三）,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股键流程KPI（四）,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股键流程KPI（四续）,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股键流程KPI（五）,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股键流程KPI（五）,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股键流程KPI（五续）,绩效指标优化建议报告,新奥燃气控股键流程KPI（六）,绩效指标优化建议报告,附录2：新奥燃气控股总部职能部门KPI,绩效指标优化建议报告,经营计划部的使命是为确保实现中长期业务发展目标和股东价值最大化管理目标，及公司总体战略目

49、标的有效实施,部门目标：通过制订总体发展远景、目标和发展战略，从战略层面上确保公司沿正确的、统一的方向前进，实现中长期业务发展目标和股东价值最大化管理目标；对战略落实进行及时、有效的监控和管理，协调职能部门和成员企业进行全过程战略推进管理，确保公司总体战略的有效实施,部门核心职责：战略管理：制定中长期战略规划；专项课题研究；信息研究；指导成员企业制定分战略计划统计管理：制定年度经营计划；建立、维护经济运行分析监控体系；按月收集并分析经济运行数据绩效管理：分解战略目标；跟踪分析绩效指标,部门涉及的关键流程：制定战略规划确定绩效目标制定年度计划预算执行控制计划预算调整计划预算绩效评估战略评价新业务

50、发展,部门可选指标：制定战略规划周期 绩效目标达成率 年度计划完成时间 计划预算偏差率 滚动预测完成时间 计划预算调整的时间 绩效考核及时率 投资收益率,绩效指标优化建议报告,部门可选指标,部门KPI,图标说明:,直接且重大,间接但重大,直接但不重大,间接且不重大,制定战略规划周期 绩效目标达成率 年度计划完成时间 计划预算偏差率 滚动预测完成时间 计划预算调整的时间 绩效考核及时率 投资收益率, 绩效目标达成率 年度计划完成时间 计划预算偏差率 滚动预测完成时间 计划预算调整的时间 绩效考核及时率 投资收益率,将经营计划部的每个可选部门KPI，通过燃气控股层面关键成功因素进行相关度检验，得出