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1、第八讲 跨国公司国际人力资源管理,国际人力资源管理（International Human Resource Management， IHRM）,一、国际人力资源管理体制,（一）国际人力资源管理概念通过提升人力资源的能力，满足各个子公司的不同需求。包括员工的招聘、薪酬支付、员工培训和职位变动等管理活动。,（二）国际人力资源管理的意义,1、经济全球化时代，资本、技术流动性高，但人力资本流动性仍然较低：语言、文化以及居住地习惯2、人力资源管理与企业竞争优势：保持竞争优势的途径之一，是招聘特殊的人才：他们能够管理知识、技术，并善于激励员工3、跨国公司人力资源政策与企业形象、与政府部门关系密切,（三）
2、国际人力资源管理体制,按照人员调配方式分为,（四）国际人力资源管理体制决定因素,1、国家因素：各国的法律框架2、经济因素：生活费用的国际差异3、技术因素：由生产决定的国际化人才需求与当地化人才需求4、组织因素：企业的成长阶段与产品寿命周期5、文化因素：人力资源管理方法差异,（五）战略、组织与HR管理方法,二、国际人力资源管理的基本职能,（一）员工的招募与选择征募：为可用职位找到一群合格申请者的过程选择：从申请者中选出技能、知识和能力合格者的过程,（二）员工分类,1、跨国公司员工类型,parent-country national,host-country national,third-coun
3、try national,母国籍员工（PCN）与母公司国籍相同的员工,东道国员工（HCN）与子公司国籍相同的员工,第三国员工（TCN）与母子公司国籍不同的员工,2、员工分类的意义,（1）人力资源分类管理的基础（2）体现公司人力资源偏好：种族中心制的公司偏好母国员工，多中心制的则倾向安排当地员工担当高管。（3）兼顾人事政策的文化差异： 欧美文化注重通用标准：不注重人员背景，注重其能力 亚洲文化注重归属性标准：人员的家庭和社会背景（4）公司内部需求与当地政策安排的平衡。,（三）绩效评估,属于常规性工作2个相互冲突的目的： 第一，对现有绩效评估； 第二，在评估的基础上，让员工提高绩效。跨国公司绩效评
4、估的复杂性：评估标准的一致性与文化差异的冲突（四）薪酬与福利薪酬与福利分配系统的开发，至少要考虑2个方面的因素： 第一，当地经济社会环境：子公司的特殊性 第二，分配系统的竞争力：能够吸引并留住合格的员工,（五）员工培训与职业发展,1、意义：培训是企业无形资产价值的重要组成部分，研究显示，培训能提高企业价值的20%。企业员工是资源还是包袱？跨国公司往往就是凭借人力资本建设核心竞争力的。“人力资源”经过培训而成为“人力资本”。2、员工培训的内容：（1）有计划的学习；（2）员工能力和组织发展；（3）职业生涯规划及其实施。3、跨国公司培训方式：（1）集中式（母国中心式）：培训始于总部，并由总部派遣培训
5、师到各个子公司（2）分散式（全球中心式或多中心式）：总部和子公司共同研究培训计划，培训体现东道国的特殊需求。,（六）劳工关系,劳工关系的含义：管理人员与员工的工作关系与角色定位。劳工关系的国际差异：第一种：美国式：劳工关系正规化、对抗性和工会主导第二种：日本式：管理者与劳工关系具有合作性质，工会主席通常由公司经理挑选第三种：国家调节式：政府调控劳工关系,各国工会成员占劳工总数的百分比,（1993年）,工会职能与工会会员数量无关,三、境外子公司经理人员的选派,（一）跨国公司驻外人员的选派“驻外人员”：派驻国外的人员驻外人员选派的标准：技术与能力还是适应性？,驻外人员的特殊性,1、文化冲击：对全新
6、文化的焦虑与迷惑状态面对文化冲击，驻外人员需要有一个调整期来适应。,2、选派失误的成本,选派失误的原因可能来自选派本身，也可能来自于：（1）驻外人员对任命不满（2）公司支持力度不够（3）职务没有发展空间（4）家庭问题选派失误的成本薪水交通费额外补贴人员变动导致的商务计划和合同执行的损失,3、薪酬问题,第一，通常要支付高额薪水第二，比雇佣当地员工费用高出很多第三，薪酬制度的不统一,跨国公司外派员工管理原则：谨慎管理，谨慎使用,（二）境外子公司经理的选派,母国公民,东道国公民,第三国公民,驻外经理,1、境外子公司经理来源,（1）从母国选派,在国外工作的“得与失”,发展中国家大多愿意被选派到发达国家
7、子公司担任职务发达国家母公司人员通常不愿意到境外尤其是发展中国家子公司,发达国家母公司管理人员到发展中国家子公司担任职务,收获,积累跨国经营经验,高工资、高福利,晋升机会多,家庭与子女问题,回国后易被边缘化,国内社会资源流失,损失,主要取决于母国与东道国工作环境与生活环境的差异程度,（2）在东道国聘用,（3）聘用第三国公民,2、外派经理的激励,（1）激励理论的形成与发展,从工作中得到的激励晋升机会工作兴趣发挥能力持续学习,马斯洛需求分层理论自我实现,对贡献的认同对工作进度的影响尊敬与欣赏,自尊,上司支持同事支持社会支持,归属,工作稳定额外补贴工作条件,安全,生理,基本报酬,阿尔德弗的ERG理论
8、成长需求(Growth Needs),关系需求(Relatedness Needs),基本需求(Existence Needs),赫茨伯格的激励保健理论进步成长成功,保健因素 工作条件 工作安全 薪酬,麦克莱兰的成功激励理论成功需要,权力需要,归属需要,高层次需要,中等需要,基本需要,在专业的、管理型的和具有挑战性岗位实现,在行政的、技术的和文秘岗位实现,在基层岗位实现,（2）国外任职经理的激励,母公司支付母国本币,四、跨国公司管理人员培训,跨国公司培训基于跨文化问题的培训,（一）对外派管理人员的培训,1、文化背景与培训模式,2、外派管理人员文化敏感性培训,（1）文化敏感性培训的内容,母国与东
9、道国文化差异的系统分析,东道国文化特征的理性与感性分析,小资料中西文化差异：德国人的图示,1、表达个人观点,2、生活方式,3、守时,4、人际关系,5、表达愤怒的方式,6、排队,7、自我,8、聚会,9、餐厅里,10、胃痛时的饮品,12、旅游时,12、美女标准,11、旅游时,13、处理问题的方式,14、一日三餐,16、交通工具,15、交通工具,16、晚年生活,17 洗澡时间,18、心情与天气,19、领导,20、时尚,21、孩子,22、对待新事物,23、心目中的彼此,（2）文化敏感性培训方式,（3）文化敏感性培训类型与计划,3、对东道国招聘人员的培训,培训重点不在于文化敏感性，而在于：（1）生产技术
10、培训（2）管理技能培训（3）岗位晋升培训,四、跨国公司人力资源开发,（一）人力资源开发模式：国际差异1、德国模式：职能（技术）导向型职业生涯模式特点：（1）学徒制：2-5年的学徒期通常是每个员工必经过程 （2）按照员工能力特征在固定职能岗位上逐步晋升 评价：固定学徒制的优点 学徒是一种在职培训，便于员工全面了解公 司，便于员工在学徒期发现自身的职业特点 但是，这种模式不适应大公司：大公 司职能分工细化,2、英-荷模式：潜能开发型模式,特点：（1）知识的全面性和发展的潜能（2）员工考核采用综合考核方式（常采用“情境模拟测试”）评价：注重潜能，注重培养，成为跨国公司流行的模式潜能发现的方法比较科学：日本模式是传统的绩效考核，美国模式是注重学历背景。英荷模式注重集体综合评价。,3、日本模式：高度竞争模式,特点：招聘优秀的高等院校毕业生，经过高强度培训和严格的业绩考核，决定职业发展方向招聘环节：注重学历考核制度：定期考核（每年多次考核）晋升制度：通常4-5年晋升一次，未被晋升者将淘汰日资跨国公司较少采用“终身雇佣、论资排辈”的人力资源管理模式,考查期,发展期,德国模式,日本模式,英荷模式,
