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1、課程單元,MTP-1 主管的價值定位與管理技能MTP-2 目標管理MTP-3 授權督導技巧MTP-4 工作教導技巧MTP-5 積極態度與激勵技巧MTP-6 員工問題處理,MTP-1主管的價值定位與管理技能,大綱,主管所面對的管理挑戰創造主管價值的四個角色主管的任務與基本心態主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創造價值,主管所面對的管理與挑戰,工作目標不明確或經常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質不佳不能有效地發揮團隊合作沒有培養部屬的責任意識及問題意識缺乏自我要求（紀律）,為什麼管理能力愈來愈重要？,好主管
2、的條件,具有企業整體利益觀能有效授權且肩負責任關心部屬，給與支持與激勵有效教導且重視部屬能力成長有系統思考力，懂得抓重點對情境變化有快速反應能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰不懈,傑出主管的四個角色,短期,長期,變革管理者,文化塑造者,激勵教導者,績效創造者,對事,對人,績效創造者（Performance Creator）,任務成果品質、時效、成本利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作,激勵教導者（Motivator & Coach）,激勵工作態度主動積極心態勇於面對問題扮演卓越教練現場工作教導觸發快速學習,文化塑造者（Culture Builder）,創新組織文化績效導向文化鼓勵學習文
3、化凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同願景,變革管理者（Change Manager）,外在變動管理對變動之快速回應積極化變動為機會內在變動管理促發思維模式轉變個人價值衝突管理,主管的任務與基本心態,主管的七個重要任務主管應具備的七個基本心態,管理者的七個重要任務,績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善,管理者應具備的七個基本心態,達成的意願突破現狀理念與使命感效率意識原理原則科學方法健全的判斷,主管應具備的管理技能,管理者自我評量主管需具備的核心技能,管理者自我評量1目標導向能力,經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰達成目標後，立即向下一個目標挑戰預測將來趨勢，努力達成目標訂定
4、具體的計畫以達成目標與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成設法使部屬認同目標導入目標管理制度,管理者自我評量2組織能力,分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優缺點積極地承擔困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契實施適切的權限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不管結果如何，自己都能負起責任積極與其它部門溝通，協調合作,管理者自我評量3管理能力,本身業務方面的知識相當豐富能正確地掌握現狀有取捨情報的能力下決定時不會猶豫不決，延
5、誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執行業務時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地步能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經定案，便會有恆心地持續下去,管理者自我評量4培育部屬能力,能使部屬發揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬透過權限委讓，使部屬發揮能力不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練計畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥
6、責部屬的場所及時機,管理者自我評量5人性的魅力,對工作及人生都很認真對各類事務的造詣頗深經常保持明朗及幽默的態度經常保持安定的情緒及沉靜的態度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領導魅力的人是個內涵較深的人,管理者自我評量6自我革新的能力,有明確的目標，並努力達成有具體的方案可以避免職業倦怠症好奇心強，積極地向未知的事物挑戰善於調節情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰每天皆能設法激勵自己行動主動地向困難挑戰每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃性、持續性地
7、自我啟發,主管應具備的核心技能,目標管理力,主動溝通力,團隊領導力,部屬指導力,如何成為傑出的主管,建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求,建立正確的管理意識,品質意識成本意識效率意識責任意識,品質意識,做對的事情建立標準第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質要符合顧客需求,成本意識,成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？,效率意識,重視期限快速反應善用工具,責任意識,成果導向積極進取團隊合作價值創造,主管的自我要求,主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學習,個案1-1：領導作風之省思,個案描述：,個案1-2：A股長的煩惱,個案描述：,個案1
8、-3：我與上司的關係,個案描述：,了解上司的管理風格,不同管理風格之特性與因應之道,放任型上司嚴格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司,掌握上司的需求,希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司形象對於所交代的事情能快速回應上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供即時資訊,如何有效向上司建言,在適切的情境建言在適當的時機建言事先準備，澄清目的及方法站在公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運用有效說話術,如何處理與上司的意見對立,委娩表達看法，保留上司
9、的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學習，作為下次教材,如何幫助上司創造價值,讓上司了解與善用你的優點與能力勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優點與能力（資源）協助塑造上司及部門形象協助上司促進部門的團隊合作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節省時間,上司會提拔什麼樣的部屬？,有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔更多責任及工作的人與上司配合度高的人,上司不喜歡什麼樣的部屬？,缺乏責任感被動消極沒
10、有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自己利益優於組織利益缺乏團隊精神製造意外提供不實資訊缺乏自我管理,Q&A,MTP-2目標管理,大綱,目標在管理上的意義績效管理的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理,目標在管理上的意義,目標是創造績效的指標目標用來整合資源與團隊合作目標用來激發個人的意願與能力,績效管理的定義,利用有效的管理工具/ 系統方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現,績效管理之演進,企業經營的績效觀點,績效管理與目標管理之關係,績效管理有許多工具目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer
11、Satisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（Balanced Scorecard）目標管理是績效管理中的一種有效工具,平衡計分卡（Balanced Scorecard）,什麼是目標管理,意義： 透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。,為什麼要推動目標管理？,激發組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發員工自主性與創造力作為不斷改善進步的工具,目標管理與公司整體制度之關連,分析：推動目標管理的困難點在哪裡？,目標管理體系展開的六步驟,公司願景與策略,願景與策略之展開（例）,步驟一：設定目標,目標的分類目標在管理上的意義目
12、標管理與績效考核之範圍如何設定目標目標設定用表格,目標的分類,依對象區分依功能區分依價值區分依性質區分,依對象區分的目標,依功能區分的目標,生產目標,人事目標,銷售目標,財務目標,研究開發目標,依價值區分,依性質區分,*Q、D、C、S,*K、S、A,如何設定目標？,目標思考的出發點設定目標的途徑設定目標的SMART原則設定目標時的注意事項,目標思考的出發點（1）,問題導向看得見的問題待發掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析,目標思考的出發點（2）,競爭導向目前競爭情勢分析如何創造競爭優勢願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發展,目
13、標設定思考用表,設定目標的途徑,由上而下（Top Down）由下而上（Bottom Up）上下雙向共同研討,目標設定之展開,年度目標由上而下依部門別展開,目標之展開,公司中期經營目標設定表,1,處級中期經營目標設定表,2,第 期 部門別年度經營目標設定表,3,設定目標的SMART原則,S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達到的R (Relevant) 相互關連的T (Time-Bound) 設定期限的,具體明確的原則（ Specific ）,WHAT 重點項目WHY 為什麼做WHEN 何時完成WHO 誰來負責WHERE
14、在哪裡做HOW 如何做HOW MUCH 做多少,能夠衡量的原則（Measurable）,運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點,目標量化實例以採購部門為例,對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數採購之價格材料品質供應商之可靠度訂單數量及存貨週轉率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見,可以達到的原則（ Achievable ）,依照本身的能力條件依據內外部可用資源依據市場發展的情勢區分階段按步實施,相互關連的原則（ R
15、elevant ）,公司、部門、個人目標相連結由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不衝突可運用系統圖法展開目標,善用系統圖法展開目標,設定期限的原則（ Time Bound ）,設定目標達成的時間期限在目標執行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標),目標設定用表格,年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度工作目標表目標卡,年度目標展開表,部門：,期間：,部門目標展開表,年度：90年,月份：10月,單位： 部 課（組）,頁次1/1,目標管理卡,員工年度工作目標表,目 標 卡,業 務 目 標,自我啟發培 植,目標
16、,(達成過程)期中追蹤,目標變更進行情形指導事項,前 期 目 標,備 註,備註,前期目標,目標變更無進行情形各該目標大概都照預定進度進行指導事項建議零件小商品的收集方法,步驟二：訂定衡量基準,目標設定的簡單公式定出主要績效指標（ KPI ）設定KPI數值（Value）訂出時間期限（ Deadline ）目標重要度配分（ Weight ）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策,目標設定的簡單公式,什麼是KPI（主要績效指標）,KPI是Keep Performance Indicator之簡稱KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等要具體描述KPI，例如：新產品上市
17、速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等,如何訂定KPI數值,從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規劃參考過去的數據與經驗考量部門間的協調合作程度積極展現企圖心建立可衡量的基準值,定出主要績效指標（ KPI ）,KPI開發新產品項目達成營業收入減少品質不良率改善生產流程降低顧客抱怨次數提昇顧客服務技能減少人事流動率,Value3項180億元1.0%以內72小時比去年減少20%開課100小時5%以內,目標制定表(例),訂定衡量之方法,個人自我評量專人進行衡量運用機器設備測量主管現場了解採取產出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進度管理會議,步
18、驟三：計劃行動方案,有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策,有效計劃的技巧,澄清計劃目的收集掌握事實針對事實思考擬定計劃方案下決策與整合,運用系統圖法展開行動方案,步驟四、績效考核,1.績效考核三層面2.行業別考核之要素3.績效考核之流程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法,投入面之績效考核,意義強調人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現就會好。考核內容以人格特質（如勤快、忠誠、敏捷等）與能力（例如管理才能、語文能力等）為主。常用的考核方式能力評核、性格評核範例好的銷售人員具備的特質包括：外向、人際親和度高、合作性強等
19、,過程面之績效考核,意義有些工作需強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。考核內容以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度為主。常用的考核項目職務執行態度考核範例生產線的員工動作符合規定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好。,產出面之績效考核,意義有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。考核內容以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。常用的考核項目業績評核、產品瑕疵率。範例銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理營運績效。,績效考核之步驟,Step1. 蒐集資訊 Step2. 資
20、料分析 Step3. 實際考核 Step4. 綜合調整 Step5. 回饋追蹤,步驟五：績效面談,1.績效面談流程2.績效面談檢核表3.績效面談前之準備4.有效進行績效面談之提示5.績效面談應避免事項6.主管在績效面談時應有的態度7.績效面談常見的問題探討,績效面談之流程,Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設定下期工作目標Step7.雙方面談內容Step8.結束面談Step9.整理面談記錄,如何進行工作績效面談Dos for Appraisal Interview,單獨面談，避免干擾良好氣氛，切入主題
21、表達你的看法、建議實際工作，就事論事注意員工想表達內容提供員工開放的空間,主管在績效面談應有的態度,就事論事而非只有批評問題導向而非預設立場有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等開放心胸而非自我保護,實例研討-1,員工的意見與主管不一致時，怎麼處理？,實例研討-2,員工拒絕當場簽名認同時，怎麼處理？,步驟六、績效改善,1.工作績效不善的原因分析2.有效改善績效之方法3.個人發展計劃(IDP)4.如何激勵員工創造績效,有效改善績效之方法,1.啟發良好工作態度2.教育訓練提昇能力3.溝通協調團隊合作4.制度流程合理改善5.主管關心現場指導,Q&A,MTP-3授權督導技巧,大綱,主管在管理上所面對
22、的問題與挑戰授權的真正意義何在？為什麼有些主管不能有效授權？授權的六個層級認識四種授權風格主管有效授權的技巧委派部屬職責之內容委派部屬職責的技巧如何透過授權增進部屬能力授權的實務問題及對策,MTP-5積極態度與激勵技巧,大綱,為什麼員工的工作態度愈來愈重要？影響態度的主要因素為什麼員工工作態度不佳？主管所期望部屬之良好工作態度協助部屬培養積極工作態度的方法Herzberg激勵理論,為什麼員工的工作態度愈來愈重要？,積極的工作態度會帶來卓越的工作品質良好的顧客服務來自員工的優良工作態度建設性的工作態度不良的工作態度使個人生涯發展橫生阻礙消極的工作態度不易產生良好的工作績效,態度不是用錢可以買到的
23、！,態度是一個人內在品格的一部分態度是個人由內而外自主的選擇,影響態度的主要因素,日常工作問題會反映出員工的態度,工作充滿困難，壓力繁重相關單位溝通困難，本位主義太強我把工作問題反應給主管卻得不到支持處於工作流程之下游，常受上游作業品質不良影響工作同事常以懷疑、批評態度對我，實在受不了自己心情不好，常常不知怎麼辦,小組研討：員工工作態度不佳之原因與對策,委派部屬職責之內容,如何日常行動中培養積極態度,從口語表達上使用肯定積極語氣經常微笑應對展現信心養成快速反應立即行動習慣善用創意勇於面對問題，培養解決問題韌性,協助部屬培養積極工作態度的方法,增進對挫折的容忍力轉換心智模式建設性自我對話尋找工作
24、的使命感採用鮮活思維模式自覺學習突破心鎖,培養積極工作態度的方法（1）,增進對挫折的容忍力挫折是生命的轉折點調整自己的期望坦然接納挫折，專注力爭上游,培養積極工作態度的方法（2）,轉換心智模式化問題為機會視挫折為成長化壓力為動力,培養積極工作態度的方法（3）,建設性自我對話再給自己一次機會愈是挫折愈有成長空間成功者找方法，失敗者找藉口,培養積極工作態度的方法（4）,尋找工作的使命感描繪個人的遠景賦予工作的意義從創造顧客的價值思考,培養積極工作態度的方法（5）,採用鮮活思維模式跳脫習慣巢臼求新求變的思考改變思維模式,培養積極工作態度的方法（6）,自覺學習，突破心鎖解開心結，放下身段突破盲點，正確
25、行動跨越設限，自主成長,個案研討,個案研討,從人的需求看激勵,Herzberg 雙因子激勵理論（1）,Herzberg 雙因子激勵理論（2）,有效激勵的途徑,#1. 環境激勵,工作挑戰，目標管理企業文化，激發使命感變動環境，危機意識激勵工具之運用,#2. 團隊激勵,共同目標互信互諒經驗分享共同成長組織學習,#3. 自我激勵的10個途徑,工作熱情的抒發學習如何定可實現的目標尋找志同道合的夥伴工作關係的自我定位尋找有效益的資訊建立並維持持久的關係與相同熱情的人建立和諧關係不止息地勇往直前開放學習且部自我設限用生命熱愛工作3E管理,Q&A,MTP-6員工問題之處理,大綱,員工的行為圖解了解員工的需求
26、需求不滿的行為如何面談員工掌握需求如何處理員工問題如何解決員工績效問題,員工行為之圖解,員工行為之圖解,人的需求大致可分為兩種：一是受外部刺激所引發(刺激需求)；另一為內在意識浮現在表面上，而促使外在行動(刺激 需求)。 前者，大部分屬於潛在性的 需求，一但遇有來自外部的有效刺激，則潛在的需求顯現出來，而有既想如此作，又想那樣作，甚至想逃避等的表面意識。意識表現在表面上後，則滿足需求之具體目標即可決定，且可產生邁向該目標的行為。 後者，如有空腹狀態，伴隨而來的飢餓，促使有外向求食的需求。 再者，來自外部刺激的接納方式，因需求的不同(所具有之意義)，所受制的影響也不相同，有意獲得肯定的部屬，對管
27、理者的笑容認為是讚揚的表情及是一例。 而且一旦存有某種需求時，對以往沒有什麼感覺的事物，卻好像有了引發刺激的意義。例如，內心一旦產生想買禮品的需求時，對以往從未感到有任何意義之禮品店的東西，有時即有擁有這東西可以當作禮物的感覺。 來自外部的刺激種類繁多，內在的需求也受到個人的性格及環境等不同的影響。同時需求隨刺激產生時狀況的不同也有所差異，因此，所產生的行為模式，自然也是千變萬化的。 人的行為原本是某些原因下所產生的結果，因此，若未能確切掌握其原因予以詳細分析，進而採取適當措施，則所期待的行為改變，就看不到了。,人類的需求,了解員工的需求（1）,保健的需求把握機會的需求達成目的的需求追求變化的
28、需求保持輕鬆心情的需求追求安定的需求,了解員工的需求（2）,參與的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求尊嚴的需求自我成長的需求,新新人類的特質,希望自己被認真對待、被信任、賦予重任習慣自己解決問題不願意耗時間做沒有意義的事不喜歡處處被抑制希望能照自己的意思做事期待肯定與回饋不期望組織會對他們忠誠不擔心改變,需求不滿會產生的行為（1）,找藉口辯解加以合理化不責備自己，反而對成為原因的附屬事項說個不停把責任推給別人，認為自己的失敗是別人的錯誤對自己的過失，總是心不甘情不願預先把一切工作上的困難加以誇張，因此事先就準備好藉口，並不實際上去行動攻擊消極性攻擊行動很少回答別人的問話。老是裝著不高興的樣子
29、。偷懶，只做人家所交代的事，提早下班，毫無意義的走來走去。經常離開工作崗位，很難纏，不求別人協助，不合作，使別人感到不易親近積極性攻擊行動喜歡抗辯，喜歡找別人的缺點或說壞話，指責別人，貶低別人，諷刺別人，再背後批評別人，造謠，故意為難別人，發言具有反抗意圖，對器物的處理動作粗暴，亂發脾氣替代行為任意更換當初的目標，而以容易實現的目標取代之,需求不滿會產生的行為（2）,逃避自閉請假。不說話。不與別人交往逃向疾病頭痛、胃痛或其他症狀會出現逃向幻想幻想脫離現實的事情逃避現實做事情毫無計劃且衝動。故意吵鬧個不停昇華把精神貫注於嗜好、藝術、運動或自己感興趣且有意義的事情同化把別人的成就當作自己的成功形式
30、化表面工作做好，做一天算一天放棄放棄需求，失去自信心，對別人的讚賞和責備，毫無感覺退化雖然是成人，但裝出一副小孩子耍賴的樣子或不正常的哭泣動作。過去能做的事，現在已不到，遇到了問題，失去冷靜態度而不知所措固執明知道不行，仍然要重複同一錯誤。雖然知道自己不合理，但還是反覆不個不停。在不適當情況中，也要固執於某一特定手段,Case Study: 人事問題的處理(1),陳老君在這家公司已經服務卅多年。他目前在營業課擔任帳單整理、記帳以及與客戶的交涉等工作，最近，他的辦公室遷到一個新的地方。說也奇怪，從那個時候以後，工作效率就變得不太理想。他在帳單整理和分類等業務方面，也發生了許多錯誤。 因此，營業課
31、長曾經召見他兩次，並提醒他在工作表現方面，要多加注意，但是，工作成果依然未見起色。孫課長檢查了紀錄的結果，發現工作量減少，帳單處理的方面，也有許多錯誤。 處理辦法： 孫課長所採取的辦理辦法如下： 他想可能是因為老陳的工作情緒太差或年紀太老的關係，不過，最後他所下的結論是年齡的因素。所以，孫課長在第三次召見的時候，對他說：如果，工作表現再像這樣差下去，你就應該對這後果有心理準備。 但是，老陳的工作成績在以後的日子裡，仍然表現不佳且毫無進步跡象。於是，孫課長認為應該給一些行政懲罰到上級那裡去請示這件事。 不過，很意外地，上級一點也不理孫課長，反而指出孫課長的不對。於是，孫課長就認為，老陳一定很討好
32、這位上級，只好採取放這不管的辦法，從此不想再曲館老陳的事。 請問：身為主管的孫課長面對人事問題應如何處理較佳？,Case Study: 人事問題的處理(2),李課長檢查送給老陳經手部分的帳單無數字錯誤，結果並沒有查出異常。 所以，課長就守在能看清楚老陳整理帳單的位置，時常注意他的作業情形。結果，看到他有時候把帳單架在額前遮住陽光。同時，其他的同事也有同樣的動作。 因此，李課長儘快地在窗戶旁邊裝設窗簾，遮住陽光以保護眼睛。果然全體員工的工作量因而提高一些，但老陳的工作表現依然是在標準之下。 於是，課長把老陳請來談話。首先，課長將自己在心理計劃的某個改進案要求老陳出個建議。因為建議中有了一項內容很
33、高明，課長就決定採用。稍後又做了一番懇談。然後，課長開始試探說：老陳，你最近是不是有了工作上的困難？如果我能幫忙的話。老陳在經過短時間的沉默後，才嘆息著慢慢說出來。 老陳感覺自己的視力在衰退中，但卻認為雖然給眼科醫師看也治不好。原來是因為迷上賭博，經濟上已經相當窮困，而且跟太太也合不來，並透露，家庭有了困難，是導致精神上承受不了的原因。又說，根本沒有勇氣說出這種有礙面子的事。 課長更進一步地，詳細聽取苦經後，判斷本問題的原因是老陳意志不堅定，經不起誘惑，連帶造成精神上障礙以及視力減退，認為需從可能解決的事情開始逐一處理最要緊。當務之急，先勸老陳一定要去檢查眼睛，同時關於其他事情等作了進一步的研
34、討再作決定。 請問： 1.李課長如何找出老陳的問題？有效的作法為何？ 2.老陳工作績效低落的原因為何？,處理員工問題8步驟(1),提出問題檢討身為管理者是不是需要處理這種問題？充分注意問題的表現方法列舉證據證據就是能證明問題存在的事實要具體化，能用數字表示就用數字尋找原因不只是注意表面的原因，而且還要找出潛在的原因要兼顧當事人的需求、態度、性格、刺激以及環境等各層面先從廣泛範圍思考，再行深入探索掌握核心原因如果沒有這個原因，這個問題就不會發生了如果消除這種原因，就可以解決這種問題,處理員工問題8步驟(2),目的明確了解上級的目的和方針調查規則和慣例考慮自己的使命和任務決定處理方法先核對方針、慣
35、例以及規則等多列舉可行的辦法要針對當事人的性格、需求、態度以及工作場所等，考慮各種處理可能帶來的影響決定如何處理使用5W1H進行處理考慮自己的責任、權限、能力以及與對方之間的信賴程度等了解對方的立場確認決定時宜和次數注意當事人態度及行為上的變化注意所採取的措施是否適當是否已達成目的,人事問題處理表,處理者：,員工問題的分類,員工的個人問題員工的績效問題組織造成的問題,員工的個人問題,個性習性態度健康家庭感情私生活價值觀,員工的績效問題(1)認知,員工不知道為什麼要做這個工作(WHY)員工不知道該如何做這個工作(HOW)員工不知道自己該做什麼工作(WHAT),員工的績效問題(2)想法,員工覺得自
36、己的想法比較好員工覺得主管的作法行不通員工覺得自己正照著主管指示做事員工覺得做對事卻招致負面結果員工覺得其他工作更重要,員工的績效問題(3)獎懲,員工的努力得不到回報員工沒有做該做的事，卻得到獎勵員工做了該做的事，卻得到懲罰即使沒有表現也不會有負面結果員工沒有得到肯定,員工的績效問題(4)限制,各種工作障礙超過員工所能控制員工受限於自己能力無法有良好表現觀念與心態保守交付之工作沒有員工做得到,組織所造成的問題,主管的管理風格制度流程之障礙工作環境的問題企業文化的問題,Q&A,授權是主管的重要管理功能,管理是透過他人來完成工作主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻善用部屬優點是授權的關鍵,授權的
37、真正意義何在？,授與部屬執行工作的權限委派部屬職責建立正確的工作責任意識,授與部屬執行工作的權限,預算權限行政權限賞罰權限關係權限資訊權限,授權時要考慮的因素,了解自己授權風格認識四種授權風格了解部屬的能力條件,問卷：了解自己授權風格,問卷：認知自己不授權的原因？,認識四種授權風格,主導型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協調型（Coordinator）,主導型（Controller）,【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點】 個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時
38、間。【適用情況】 團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。,教練型（Coach）,【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。【缺點】 可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。【適用情況】 團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。,顧問型（Consultant）,【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。【缺點】 決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。【適用情況】 團隊成
39、員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。,協調型（Coordinator）,【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。【缺點】 團隊可能會變成一盤散沙。【適用情況】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。,為什麼有些主管不能有效授權？,授權的六個層級,Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5. 充分授權，
40、提示目標，要求最終報告Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作,主管有效授權的技巧,解開授權的障礙建立授權負責的文化教導部屬啟發態度有效委派部屬職責一對一面談部屬給予回饋,委派部屬職責之內容,工作目標,數量目標品質目標成本目標時效目標服務目標,計畫進度,計畫時程表控制檢核點後備計畫（Back Up Plan）,KPI（主要績效指標）,可用資源,人力金錢資訊技術時間,經驗設備訓練關係,應變管理,潛在問題分析異常出現時的早期警報系統如何做好預防管理危機下的應變管理之道,委派部屬職責的技巧,掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責，激發工作意願傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經驗指導聽
41、取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協助,1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫,了解部屬的經驗、能力及以往績效了解部屬的工作態度與意願掌握部屬目前的工作負荷研擬委派職責及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選,委派職責計畫表,決定受委派者人選,2.說明委派職責，激發工作意願,考量組織目標，說明委派任務及職責對委派之職責，賦予工作意義感敘述委派任務之目標及計畫進度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發部屬自主負責的心態與工作意願,3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素,傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關任務要求之問題對於心理抗拒予以開導化解對於信心不足，給予必要協助對於能力或經驗不足，給予
42、OJT訓練,探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素,工作負荷重，不願承擔認為工作沒有重要感缺乏經驗，信心不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡,個案研討,個案研討,個案研討,個案研討,個案研討,4.觀察工作進展，提供經驗指導,利用工作進度檢討會議，了解委派狀況現場走動，主動關心及支持針對工作品質、速度，提供個人經驗鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位了解工作進度時，避免造成部屬誤解,5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞,從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查報告中要重視數據表達的成果對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞,讚賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場讚
43、揚他利用具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方,6.瞭解部屬缺失，事實更正協助,定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省給予建設性的回饋意見，協助建立信心,糾正部屬的方法,發現錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協助他改正錯失不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）,授權與委派職責表,部屬姓名：,如何透過授權增進部屬能力,授權的實務問題及對策,
44、部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？過去授權予部屬有過失敗的經驗？工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？授權予部屬，導致主管失落感？很想授權予部屬，但他不願承擔責任？,授權運作表,Q&A,MTP-4工作教導技巧,大綱,思考：有關培育與指導部屬之看法培育部屬三方式系統式培育方法（OFF JT）機會式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT問題與對策如何輔導員工如何克服學習障礙,思考：有關培育與指導部屬之看法,培育就是教導？每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工
45、作？培育部屬對主管有好處？主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）部屬不見得希望主管培育他？培育人才到底要培育什麼？沒有時間怎能培育部屬？,為什麼要培育部屬（1）從主管角色來看,主管角色之新定位以前的角色指揮者、監督者今後之角色催化者、領導者因應環境變化，要調整管理風格教導是一種獨特的領導影響力使別人願意照我方期望之方向去做教導是一種影響力，由此增進主管之領導力,為什麼要培育部屬（2） 反面思考,Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？Q4：擔心培育部屬後，沒法提供
46、更多機會讓他 發揮？Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業 務推動不力？Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓 有能力之部屬發揮？,為什麼要培育部屬（3） 正面思考,要培育出什麼樣的部屬？,組織目前所需要之人才條件從自身組織之現況要求來思考（業務面）公司部門組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面）公司部門,討論：組織需要的人才條件,從實力與潛力來看人才（1）,人才之實力對公司之實質貢獻度人才之潛力對公司之未來貢獻度（可能性）,從實力與潛力來看人才（2）,人才可分五種,如何看出人才的潛力,概念思考實效業務執行實效人際關係實效成就動機,你瞭解部屬嗎？（1）不同類型部屬之
47、分析,瞭解部屬嗎？（2）日常工作中去瞭解,從言語面來瞭解從行動面來瞭解從成果面來瞭解現場走動一對一溝通,瞭解部屬善用自我表達,工作滿意度對工作之期望上班地點工作的檢討對上司、同事之期望自我能力發展計畫健康狀態生活與家庭狀況,培育部屬三途徑,OFF-JT（工作外集中訓練）適用新知與專業知識、技巧、能力OJT（工作現場之訓練）適用於工作直接相關之Know-HowSDP（自我啟發）適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識,培育部屬三途徑,培育部屬三方式,系統式培育方法採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式機會式培育方法採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法自主式培育方法運用狀況組合、聯想
48、、對立來促進自我體會之培育方法,系統式培育方法（1）診斷部屬之訓練需求,工作分析問題分析組織分析生涯發展分析,如何做工作分析？,分析工作中的major task及subtask針對Task，列出應具備的知識、技能找出Critical技能、知識利用工作說明書及工作內容調查表,如何做問題分析,從工作問題與績效不佳之處著手分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因選擇重點需求之知識或技能利用工作目標績效表及問題分析表,如何做組織分析？,瞭解組織發展之遠景及目標策略分析配合組織發展之可能工作挑戰從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求利用訓練需求訪查表,如
49、何做生涯分析？,溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向找出第二專長訓練需求溝通個人發展與組織發展之配合點利用員工自我發展建議表,系統式培育方法（2）安排OFF-JT訓練計畫,建立訓練體系、規劃訓練藍圖職能別訓練階層別訓練課題別訓練安排年度訓練計畫規劃及執行部門訓練計畫,機會式培育方法,安排OJT訓練計劃OJT工作教導技巧問題解決型OJT,安排OJT訓練計劃,界定OJT訓練需求的二種方式擬定OJT訓練計劃書,界定OJT訓練需求（1）依現在期望水準來看,界定OJT訓練需求（2）依未來要求水準來看,OJT訓練計劃書,部屬姓名：,OJT工作教導技巧,如何教導新進人員職場OJT常用方法工作教導四步驟指導部屬六
50、階段授權技巧回饋技巧,如何教導新進人員？,教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁有關上班禮儀指導新進同仁作業方面常識實際派令工作引導新進人員工作態度及方向,教導新進同仁認識公司特性,企業經營的目的公司組織的特徵與型態各部門的職責本公司產品的知識對業界的認識作業的流程,教導新進同仁有關上班禮儀,穿著方面下班告退的禮節說話措辭方面工作態度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應對的禮節與上司接觸時的禮節與同事相處之道,指導新進同仁作業方面的常識,接受指示時的禮貌心態呈送報告的作法準備工作的要領工具的使用要領支配時間的要領互助合作的要領整理、整頓的要領參加會議磋商的要領,實際派令工作,讓新進同仁一面工作，一面
