RZ13运营事业总部员工绩效管理办法.doc

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1、运营事业总部员工绩效管理办法GDY/QW-GL-RZ-131 前言为客观公正地开展员工绩效管理工作，改善和提高员工工作绩效，提高企业整体效率和效益，并为员工任用、晋升、奖惩、培训与发展等提供重要依据，特制定本标准。本标准起草单位：广州市地下铁道总公司运营事业总部人力资源部。本标准主要起草人：凌欢 李贵阳。本标准版本号为第1版、第0次修订。本标准2013年3月1日发布。本标准2013年3月1日起实施。本标准由广州市地下铁道总公司运营事业总部人力资源部负责解释。本标准由广州市地下铁道总公司运营事业总部标准化委员会提出。本标准由广州市地下铁道总公司运营事业总部标准化工作组归口。2 范围本标准适用于广

2、州市地下铁道总公司运营事业总部（以下简称运营总部）所有员工。3 引用标准广州市地下铁道总公司员工考评管理办法（暂行）4 定义4.1 绩效：绩效是指具员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。4.2 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。5 基本原则5.1 目标导向原则：以组织的战略目标实现为导向，引导各岗位对组织目标的二次分解、落地、实施并细化至员工的月度工作目标中，强化团队建设，营造“双赢”局

3、面。5.2 客观评价原则：客观、公正、实事求是地评价员工，避免因以偏概全、个人偏见等因素造成的误差。以员工工作绩效为导向，对员工的工作目标完成情况采取细化、量化的评价方式，尽量减少定性评价的主观影响，切实体现员工岗位绩效间的差距，保障公平与公正。5.3 过程管理原则：绩效管理是一个持续的管理过程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果运用，是各级管理者共同的职责。6 评价对象及周期6.1 所有在岗员工（含新入司员工）均应填写绩效计划并参加当期的工作绩效评价。6.2 试用(见习)期员工及评价期内缺勤天数占工作日50%以上(含50%)的员工不参加当年度综合绩效评价。6.3 员工绩效评

4、价由工作绩效评价和年度综合绩效评价构成。工作绩效评价周期分月、季、半年三种，原则上管理岗位的工作绩效评价每半年一次，生产岗位员工的工作绩效评价每月一次；年度综合绩效评价每年一次。实行半年工作绩效评价的周期为当年1月1日至6月30日，7月1日至12月31日，实行月度工作绩效评价的周期为当月的1日至月末；员工年度综合绩效评价的周期为当年的1月1日至12月31日。7 组织机构及职责7.1 员工绩效管理组织机构设运营总部员工绩效管理领导小组，下设各职能部、中心员工绩效管理领导小组，各级员工绩效领导小组可下设工作小组。7.2 运营总部员工绩效管理领导小组是员工绩效管理的领导机构，主要职责：7.2.1 组

5、织开展各职能部、中心领导班子的绩效评价工作；7.2.2 负责审定各职能部、中心部门经理级人员的绩效评价结果；7.2.3 负责审定运营总部业务经理及以下人员年度综合绩效评价为基本称职、不称职的评价结果；7.2.4 负责员工绩效管理中员工投诉的受理及复议。7.3 人力资源部是运营总部员工绩效管理的业务主管部门，主要职责：7.3.1 负责建立健全运营总部的员工绩效管理制度和办法；7.3.2 负责组织运营总部员工绩效管理日常工作；7.3.3 汇总运营总部员工的评价结果，做好总结分析撰写员工绩效管理工作报告，并将运营总部员工评价结果、工作报告及时报总公司备案；7.3.4 完成员工绩效管理领导小组布置的其

6、它工作任务。7.4 各职能部、中心绩效管理领导小组是员工绩效管理的执行机构，主要职责：7.4.1 负责根据运营总部的绩效管理制度，制定本单位的绩效管理实施细则并报总部备案；7.4.2 负责开展本单位部门经理及以下员工的绩效管理工作；7.4.3 负责审核本单位部门经理人员及业务经理及以下人员的年度综合绩效评价结果，并将业务经理及以下人员的年度综合绩效评价为基本称职、不称职的评价结果报运营总部审定；7.4.4 负责审定本单位业务经理及以下人员的绩效评价结果为优秀、称职的评价结果。8 绩效管理过程8.1 绩效管理是一个系统的过程，一般包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用等步

7、骤。总部员工绩效管理的整体过程及时间安排如下：第二年1月中旬绩效计划绩效实施与辅导员工自我评价直接上级评价结果审定绩效反馈绩效结果运用绩效评价上半年绩效开展时间年度综合绩效评价开展时间1月 16月 月112月7月第二年1月下旬第二年1月下旬第二年1月下旬第二年1月下旬当年12月底第二年1月中旬第二年1月中旬 下半年绩效开展时间间间 时间712月 月7月 当年12月底第二年1月中旬2月7月7月7月员工绩效管理主要步骤8.2 绩效计划8.2.1 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基

8、础上签订的一个内部协议。8.2.2 绩效计划设定的原则8.2.2.1 自上而下逐级分解的原则。二级单位根据组织绩效目标，结合员工的主要岗位职责，将组织关键绩效指标逐层分解至每位员工，确保组织的目标通过层级分解的形式，逐步落实到个人及岗位，以此不断提升总部的战略目标执行能力。 8.2.2.2 SMART的原则。绩效目标的设定必须符合下述五个要素，缺一不可。a） S代表明确性。绩效目标是具体的、明确的，要用具体的语言清楚地说明项目内容、衡量标准、完成期限以及资源要求等等，使被评价人能够清晰地知道要做哪些事情，计划完成到什么程度。b） M代表衡量性。绩效目标应能够衡量，遵循“能量化的量化，不能量化的

9、质化”的原则，使评价人与被评价人有一个统一的、清晰的、可度量的标尺。c） A代表可实现性。绩效目标应该是经过一定的努力可以实现的，目标设置要坚持员工参与、上下沟通，既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。d） R代表相关性。目标制订要做到组织需求与个人相结合，具有一致性。e） T代表时限性。每个绩效目标需要界定明确的起止时间，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。8.2.3 绩效计划设定的要求。员工绩效目标应与组织绩效目标相结合。各类人员的绩效目标设定参照如下：运营总部、中心领导：绩效目标=组织绩效目标部门经理：绩效目标=部门绩效目标+综合衡量指标业务经理及以下：绩效

10、目标=工作计划+综合衡量指标 生产岗位人员：绩效目标=工作质与量+工作行为标准其中综合衡量指标由员工与直接上级依据组织目标、岗位职责及工作中亟待解决的问题来权衡设定。8.2.4 绩效计划设定的流程。管理岗位员工在每年1、7月在绩效管理平台OA系统中，根据组织目标、岗位职责、工作中有待改进等方面的要求，由直接上级和员工在线共同填写工作绩效评价表，分别确认员工上、下半年度的关键工作任务，并以工作量、时间要求、质量要求加以定义后保存在OA系统中。生产岗位员工每月由直接上级根据其岗位职责、岗位工作目标分配生产任务。8.3 绩效辅导8.3.1 绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问

11、题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。 8.3.2 在一个绩效评价周期内,直接上级应及时了解员工绩效计划的执行情况，给予绩效辅导并可适时调整目标。其中管理岗位员工的直接上级须在员工绩效管理OA系统中在线形成员工绩效情况记录表并保存在系统后台，作为绩效评价的事实依据；生产岗位员工的直接上级每月对员工劳动纪律、安全生产、生产任务、生产质量的完成情况进行跟进与辅导并记录。8.4 绩效评价8.4.1 绩效评价是在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的工作计划，由直接上级对员工的绩效目标完成情况进行评价。8.4.2 绩效评价内容8.4.2.1 管理岗位a）

12、管理岗位员工上、下半年工作绩效评价以组织目标分解指标、员工岗位职责、岗位工作任务完成情况为主。b） 管理岗位员工年度综合评价内容包括工作绩效、能力、素质和知识等。8.4.2.2 生产岗位a） 生产岗位月度绩效评价内容包括：劳动纪律、安全生产、生产任务、生产质量四个方面，具体评价内容由二级单位根据自身实际制定生产岗位员工绩效管理实施细则。b） 生产岗位年度综合评价内容包括工作绩效、岗位技能和工作态度三个方面。其中：工作绩效（60%）：以月度工作绩效为主；工作态度（20%）：主要评价工作热情、工作主动性、团队精神和全局意识；岗位技能（20%）：主要评价专业知识、学习精神和工作经验。8.4.3 绩效

13、评价流程8.4.3.1 月度/季度/半年工作绩效评价8.4.3.1.1 管理岗位a） 自我评价。员工在绩效管理OA中，依据岗位职责、工作计划完成情况、存在问题与改进意见作出自我评价。b） 直接上级评价。直接上级在绩效管理OA中，根据设定和调整的员工工作计划及目标，对员工实际工作业绩表现作出客观、公正的评价，评定评价结果等级，并写出评语及工作改进建议。c） 结果审定。直接上级的分管领导负责审定评价结果。8.4.3.1.2 生产岗位a） 直接上级评价。生产岗位直接上级按照评价项目和标准填写生产岗位员工月度绩效评价表。b） 结果审定。直接上级的分管领导负责审定评价结果。8.4.3.2 年度综合绩效评

14、价8.4.3.2.1 管理岗位a） 自我评价。员工在绩效管理OA中，根据年度综合评价内容按要求完成自我评价。b） 直接上级评价。直接上级在绩效管理OA中,根据年度综合评价内容对被评价员工作出客观公正评价。评价意见应包括被评价人的业绩与能力等方面的优点、不足及努力方向。c） 评价结果审核、审定：按照员工绩效管理组织机构管理权限开展。8.4.3.2.2 生产岗位a） 自我评价。被评价人填写生产岗位员工年度综合评价自我鉴定表，依据岗位职责、工作任务完成情况、综合评价要素作自我评价。b） 直接上级评价。直接上级对员工的工作绩效和综合要素，对员工做出客观公正评价，填写生产岗位员工年度综合评价表。c） 评

15、价结果审核、审定：按照员工绩效管理组织机构管理权限开展。8.5 绩效反馈8.5.1 绩效反馈是通过直接上级与员工间的沟通，就员工在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进,寻找继续提升的空间，制定绩效改进的方法，积极营造一种以绩效为导向的管理文化。8.5.2 绩效反馈的准备工作。直接上级须积极做好反馈面谈前的准备工作，收集员工岗位说明书、评价表等。统筹安排好时间和地点，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。8.5.3 员工的绩效表现有正反两个方面，既有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，可采用“表扬-批评-再

16、鼓励”的方式面谈，真诚、具体及有建设性反馈其优点，对于不足之处的反馈，应注意以下几点：a） 具体描述员工存在的不足，对事不对人，客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果，让员工清晰地意识到问题所在。 b） 从员工的角度出发，细心聆听员工本人的看法。c） 结合员工职业生涯规划，与员工探讨绩效改进措施，寻求问题的解决办法，确定下一阶段的绩效目标。8.6 绩效评价结果的等级与运用8.6.1 绩效评价结果等级8.6.1.1 月/季/半年工作绩效评价结果等级分超标、达标、不达标a） 超标能够在完成岗位职责范围内工作的基础上，超越岗位职责完成额外工作任务，或完成的工作任务和目标超过预先设定的标准，业绩

17、显著。b） 达标能够按时完成设立的各项工作任务和目标，并达到预先设定的标准。c） 不达标因本人原因不能按时、按质、按量完成设立的工作任务和目标，或能够完成工作任务与目标，但所完成的工作达不到预先设定的标准，或工作中出现重大差错、失误。8.6.1.2 年度综合绩效评价结果等级分优秀、称职、基本称职、不称职a） 优秀在本岗位工作业绩显著，能创造性地完成各项工作任务，品德、能力、知识方面表现出色或对企业有突出贡献。b） 称职按计划、高质量完成各项工作任务，品德、能力、知识完全符合本岗位要求。c） 基本称职工作任务基本完成，品德、能力、知识基本符合本岗位要求，但需要经常的指导；或工作中出现较大失误或存

18、在明显不足。d） 不称职大部份工作任务没能按时、按质、按量完成；或品德、能力、知识不能达到本岗位要求；或工作中出现重大事故、差错，造成严重后果。8.6.1.3 员工出现以下情况之一者，当年度综合绩效评价结果为基本称职：a） 对运营总部、公司被政府考核“一票否决”负直接领导责任者；b） 受到党内或行政诫勉（诫勉期一年）1次的人员；c） 工作中出现安全责任一般事件的直接责任人；d） 上、下半年工作绩效评价结果出现1次不达标或月度绩效评价出现2次不达标的人员。8.6.1.4 员工出现以下情况之一者，当年度综合绩效评价结果为不称职：a） 因本人原因导致公司被政府考核 “一票否决”的直接责任人；b） 受

19、到党内或行政诫勉（诫勉期一年）2次的人员；c） 受到党纪政纪警告及以上处分的人员；d） 工作中出现责任险性事件及以上，对造成严重后果负有直接责任的人员；e） 上、下半年工作绩效评价结果出现2次不达标或月度绩效评价出现3次及以上不达标的人员。8.6.2 员工绩效评价结果为优秀的比例与组织绩效评价结果挂钩8.6.2.1 运营总部职能部门、中心领导班子的绩效评价结果与组织绩效评价结果挂钩。只有当二级单位的组织绩效评价结果为“优秀”时，该二级单位领导正职的年度综合绩效评价结果才可以评为“优秀”；当二级单位的年度组织绩效评价结果为“不合格”时，该二级单位领导正职的年度综合绩效评价结果不能评为称职及以上。

20、二级单位领导副职的年度综合绩效评价结果由绩效管理领导小组根据其上级评价意见及组织绩效结果等因素确定。8.6.2.2 员工年度综合绩效评价结果“优秀”率与组织绩效评价结果的挂钩。员工年度综合绩效评价结果为“优秀”的比率基数为10%(以实际参评人数为计算依据)，对组织绩效评价结果为“优秀”的单位，员工年度绩效评价结果“优秀”比率上调至15%；对组织年度经营绩效评价结果为“合格”的单位，员工年度绩效评价结果“优秀”比率为10%；对组织年度经营绩效评价结果为“不合格”的单位，员工年度绩效评价结果“优秀”比率为8%。8.6.3 绩效结果运用8.6.3.1 工作绩效评价结果是年度综合绩效评价的主要依据，且

21、与员工绩效奖等奖项分配挂钩。8.6.3.2 年度综合绩效评价结果为员工岗位任用提供依据。年度综合绩效评价结果作为竞聘评分要素之一或选聘上岗的参考依据。评价结果为基本称职的，第一年实行在岗帮教、培训或转岗；评价结果为不称职或连续两年为基本称职的员工，根据其实际工作能力和岗位需要安排工作，经过培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，可解除劳动合同。8.6.3.3 年度综合绩效评价结果作为员工培训、岗位轮换、职业发展规划和年度评先的重要依据。9 绩效评价复议与监督9.1 员工如发现绩效评价中存在有问题，或对评价结果等级不认同，可直接向运营总部员工绩效管理领导小组投诉，投诉应以书面形式提出，投诉材料必须

22、真实、有事实依据，匿名投诉不予受理。复议的员工应填写评价结果复议申请表，受理复议申请的截止时间为评价结果反馈后的第15个工作日。9.2 加强对评价人的评价。评价人员须积极参加绩效管理知识的培训，评价人在评价过程中不按程序操作或评价中有违规行为的，直接责任人的年度综合绩效评价结果档次下调一档。9.3 对在调查申诉、投诉及抽检过程中发现的不公平、不公正现象，一经查实，将作如下处理：a） 工作绩效中，由于评价人的主观原因，直接造成下属评价结果失实的，该评价人的年度综合绩效评价结果下调一档。b） 年度综合绩效评价中，由于评价人的主观原因，直接造成评价结果失实的，直接责任人的年度综合绩效评价结果不能评为

23、优秀；如各业务单位发生三起及以上因工作失职或其他原因造成评价结果失实的，该评价领导小组主要责任人的评价结果下调一档。c） 申诉、投诉情况属实及抽检中发现由于评价人工作失职或其他原因导致评价不公允，全年达到两次及以上的，该直接责任人年度综合绩效评价结果不能评为称职及以上。d） 对在评价工作中失职或利用评价进行打击报复的人员，根据总部员工奖惩管理办法给予惩处。9.4 人力资源部作为运营总部绩效管理领导小组的日常管理部门，应不定期抽检各单位的评价执行情况及资料，进行实时监控和指导，并督促各部门整改在评价中存在的问题。9.5 各中心人力资源管理部门作为本单位评价工作的日常管理部门，应积极组织本单位的评

24、价工作，加强与人力资源部的沟通，确保评价工作的效率和效果。10 评价资料保存10.1 员工绩效评价资料包括管理岗位的上、下半年工作绩效评价和年度综合绩效评价，以及生产岗位的月度绩效评价和年度综合绩效评价的相关所有资料。10.2 管理岗位员工的评价资料由信息系统归档保存；生产岗位员工的评价资料由各单位人力资源管理部门或绩效管理联络员（职能部门）保存；所有基本称职、不称职员工的评价资料同时向总部人力资源部备案。11 附则11.1 员工在运营总部内发生工作调动时，应以其评价期内最新的工作岗位作为评价岗位。员工所在原部门的评价人应当对其岗位工作进行评价后将相关评价文件转移到新部门，作为新部门的评价人在

25、评价时的参考依据。11.2 各中心可根据本办法，结合本单位的业务特点，制定实施细则并报总部人力资源部备案。 11.3 本办法自实施之日起，原有规定与本办法不符的，以本办法为准。12 执行记录12.1 GDYY/J-RL-064 管理岗位员工工作计划与绩效评价表12.2 GDYY/J-RL-065 管理岗位员工绩效情况记录表12.3 GDYY/J-RL-066 生产岗位员工绩效评价表12.4 GDYY/J-RL-067 生产岗位员工年度综合评价自我鉴定表(参考)12.5 GDYY/J-RL-068 员工年度综合绩效评价表（总部级管理人员）12.6 GDYY/J-RL-069 员工年度综合绩效评价

26、意见表总部领导同级、下级12.7 GDYY/J-RL-070 员工年度综合绩效评价表（部门经理级管理人员）12.8 GDYY/J-RL-071 员工年度综合绩效评价表（业务经理及以下管理人员）12.9 GDYY/J-RL-072 生产岗位员工年度综合评价表(参考)12.10 GDYY/J-RL-073 评价结果复议申请表13 附录13.1 附录A 员工绩效管理流程附录A员工绩效管理流程管理岗位员工工作计划与绩效评价表表格编号：GDYY/J-RL-064姓 名： 岗 位 名 称 ：职 级： 所 属 总 部 ： 评价 期： 评价者(直接上级)：工作计划与目标重要性排序工作任务评价标准1工作量：时间

27、要求：质量要求：2工作量：时间要求：质量要求：3工作量：时间要求：质量要求：4工作量：时间要求：质量要求：5工作量：时间要求：质量要求：工作计划与目标调整情况重要性排序工作任务评价标准1工作量：时间要求：质量要求：2工作量：时间要求：质量要求：工作计划双方确认签名直接上级： 员工：年 月 日填写说明：1、 工作计划与目标内容由直接上级负责，并根据组织目标和岗位职责与下属沟通后确定。2、工作任务一般不超过五项。3、重要性排序，“1”表示最重要，“2”表示重要性次之，依此类推。4、评价标准要求制定量化或可衡量的具体指标。可在现有的基础上增加或调整。5、表格双面打印。完成情况重要性排序员工自评（按目

28、标设定的顺序评价）直接上级评价（按目标设定的顺序评价）12345总体完成情况自评问题及改进意见：自评结果（选择并打“”）：（ ）超标 （ ）达标 （ ）不达标 签名： 日期：上级评价工作改进建议：评价结果（选择并打“”）：（ ）超标 （ ）达标 （ ）不达标 签名： 日期：直接上级的分管领导意见（总部级领导不需填写此栏）签名： 日期：员工本人对工作绩效评价结果意见 签名： 日期： 工作绩效评价结果分为超标、达标、不达标三个等级，对应标准如下：超标能够在完成岗位职责范围内的工作的基础上，超越岗位职责完成额外工作任务，或完成的工作任务和目标超过预先设定的标准，业绩显著。达标能够按时完成设立的各项工

29、作任务和目标，并达到预先设定的标准。不达标因本人原因不能按时、按质、按量完成设立的工作任务和目标，或能够完成工作任务与目标、但所完成的工作达不到预先设定的标准，或工作中出现重大差错、失误。管理岗位员工绩效情况记录表表格编号：GDYY/J-RL-065员工姓名： 岗位：记录日期工作计划执行情况需要提供的帮助或改进措施双方签名确认好的方面存在的问题或不足员工：记录人：员工：记录人：员工：记录人：员工：记录人：员工：记录人：注：此表由直接上级根据工作执行的检查情况和客观事实定期填写。运营事业总部生产岗位员工绩效评价表表格编号：GDYY/J-RL-066 评价期： 年 月 姓 名岗位名称评价等级所属部

30、门分部（室）评价结果 （分）直接上级签名直接上级的分管领导签名员工签名评 价 项 目 及 结 果序号评价 项 目评 价 结 果项目权重(%)项 目得 分评 价 内 容总 分得 分1劳动纪律100102安全生产100203生产任务100354生产质量10035 评价结果100生产岗位员工年度综合评价自我鉴定表（参考）表格编号：GDYY/J-RL-067一、被评价员工情况姓名：年龄：总部：部门：分部：班组：岗位：系数：直接上级：岗位：评价年度：二、综合评价要素评分参考表（附后，各职能部、中心可制定实施细则）三、员工自我鉴定培训需求： 签名：年 月 日（若表格空间不够，可另附纸） 生产岗位员工综合评

31、价要素评分表（参考）序号评价要素分解要素评分标准分值自评一工作绩效（60分）-工作绩效分按=月度绩效考核分/参加月度考核的次数*60%二工作态度（20分）工作热情对本职工作富有高度的热情，能积极主动地去完成工作6对工作有热情，能努力去完成工作4对工作缺乏热情，被动地开展工作2工作主动性乐意并且主动承担计划外的工作任务6能承担计划外的工作任务4不愿意承担计划外的工作任务2团队精神具有团队精神，愿意并能与同事友好合作5能够与同事合作3缺乏团队精神，欠缺与同事合作1全局意识听从指挥，服从大局3缺乏全局观念，不服从指挥0三岗位技能（20分）专业知识具有高级以上技术职称者8具有中级技术职称者6具有初级技

32、术职称者4不能运用所需工具和设备进行工作0工作经验从事本专业工作满15年以上8从事本专业工作满10年以上，未满15年6从事本专业工作满5年以上，未满10年4从事本专业工作满3年以上，未满5年2学习精神能带动其他同事一起学习政治业务知识和提高岗位技能4能主动学习政治业务知识和提高岗位技能3能参加总部和部门组织的政治业务学习和岗位培训2有不参加总部和部门组织的政治业务学习和岗位培训的现象1总 分 说明：1、工作绩效评分为年度员工月度工作绩效平均分乘以60%。2、工作态度、岗位技能要素的评分为各分解要素评分之和。 3、每个分解要素只能按照评分标准选择一个分值。员工年度综合绩效评价表（总部级管理人员）

33、表格编号：GDYY/J-RL-068姓 名： 岗位名称： 综合绩效评价年度： 上下半年绩效评价结果： / 建议提供意见人姓名（3人）： 年度综合绩效评价工作小组组长： 成员： 审定提供意见人姓名（3人）： 评价等级划分标准表评价结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。优秀在本岗位工作业绩显著，能创造性地完成各项工作任务，品德、能力、知识方面表现出色或对企业有突出贡献。称职按计划、高质量完成各项工作任务，品德、能力、知识完全符合本岗位要求。基本称职工作任务基本完成，品德、能力、知识基本符合本岗位要求，但需要经常的指导；或工作中出现较大失误或存在明显不足。不称职大部份工作任务没能按时、按质、

34、按量完成；或品德、能力、知识不能达到本岗位要求；或工作中出现重大事故、差错，造成严重后果。一、 员工自评全年工作任务完成情况和履行岗位职责情况针对以上工作任务和职责，本人所采取的措施及效果结合评价要素（见下页），本人有哪些提高不足及努力方向、培训需求职业生涯发展期望自评结果（请在括号内划“”）年度综合绩效评价结果：（ ）优秀 （ ）称职 （ ）基本称职 （ ）不称职签名： 年月日二、能力素质评价分解要素要素各级别标准自评直接上级评价关注客户（含内外部客户）、利用各种理论和方法，科学管理客户，创新客户管理方法，提升客户满意度。、关注客户满意度，能够发现服务差距，定期反馈和沟通。、对客户的期望有一

35、定了解，能够关注服务承诺的履行，发现和解决一般客户的问题。、不了解客户，随意承诺，不能处理好客户的意见和建议。目标实现、能够熟练管理资源，利用各种方式，推动自己和他人持续向目标迈进，成功超越既定目标。、对完成目标的各种因素有全面认识，并能组织利用各种资源有效完成目标。、具备独立完成任务的经验，尝试改进方法完成工作，能够应对工作目标延伸。、缺乏独立完成任务的经验，对工作结果设置较低的要求，被动地接受既定程序。流程管理、能根据业务特点及其变化设计工作流程，制定流程管理政策及操作指引。、熟悉公司的核心业务流程，能够发现流程中的问题，并提出改进的措施和方法。、能正确熟练地按工作流程进行相应的操作，并能

36、提出对工作流程改进的简单观点和看法。、能接受现有的工作流程，但需要他人的指导和监控，才能基本标准完成工作。决策能力、能根据公司战略，在异常的情况下做出正确合理的决策，并能为他人提供决策辅导。、有一定的决策经验，能考虑多个活动的关联，在依据不足或资源有限的情况下做出适当的决策。、正常情况下，有效搜集各方信息，对具体的行动做出适当决策。、不能有效搜集各方信息，对具体的行动做出适当决策。人员管理、组织多个团队实现整体目标，有意识的培养和发展员工。、在组织团队正常运作实现既定目标的同时，能关注员工的绩效及个人发展。、从关注工作任务出发，组织团队成员正常运作，实现既定目标。、过分关注个人权威，不能有效组

37、织团队开展工作，达成既定目标。系统思考、在复杂环境下能发现、创造和把握机会，提高组织生存能力。、能够多角度理解复杂事件，迅速抓住机会，多渠道灵活思考和解决问题。、能够抓住事情的核心，听取他人意见，利用现有的技术和方法思考和解决问题。、对事件缺乏系统认识，仅满足于完成任务本身。学习创新、除自身创造性学习外，能营造良好的学习氛围，树立“持续学习的价值观”，推动创新活动的开展，不断改进业务流程、产品和服务。、根据公司的发展变化，乐于学习各种新的知识，表现出独立的判断能力，进行创造性的思考。、从自身工作需要的角度出发，利用各种渠道来学习相关的知识并灵活运用于工作当中。、不愿主动学习及接受新事物，以保守

38、的态度应对变化。填写说明：1.根据各分解要素各级别的定义，员工自我评价等级，在相应位置划“”。2. 根据员工工作的自我陈述，对照分解要素各级别的定义，直接上级将评价等级在相应位置划“”。直接上级对被评价人的评价年度综合绩效评价结果：（ ）优秀 （ ）称职 （ ）基本称职 （ ）不称职签名： 年月日三、评价结果审定反馈年度综合绩效评价工作小组评价绩效、能力素质方面的优点：不足及努力方向：综合绩效评价结果（请在括号内划“”）（ ）优秀 （ ）称职 （ ）基本称职 （ ）不称职 组长签名： 年月日总公司员工绩效管理委员会审定意见签名： 年月日被评价员工意见签名： 年月日员工年度综合绩效评价意见表（总

39、部领导的同级、下级）表格编号：GDYY/J-RL-069被评价人姓名： 分解要素要素各级别标准提供意见人评价关注客户（含内外部客户）、利用各种理论和方法，科学管理客户，创新客户管理方法，提升客户满意度。、关注客户满意度，能够发现服务差距，定期反馈和沟通。、对客户的期望有一定了解，能够关注服务承诺的履行，发现和解决一般客户的问题。、不了解客户，随意承诺，不能处理好客户的意见和建议。目标实现、能够熟练管理资源，利用各种方式，推动自己和他人持续向目标迈进，成功超越既定目标。、对完成目标的各种因素有全面认识，并能组织利用各种资源有效完成目标。、具备独立完成任务的经验，尝试改进方法完成工作，能够应对工作

40、目标延伸。、缺乏独立完成任务的经验，对工作结果设置较低的要求，被动地接受既定程序。流程管理、能根据业务特点及其变化设计工作流程，制定流程管理政策及操作指引。、熟悉公司的核心业务流程，能够发现流程中的问题，并提出改进的措施和方法。、能正确熟练地按工作流程进行相应的操作，并能提出对工作流程改进的简单观点和看法。、能接受现有的工作流程，但需要他人的指导和监控，才能基本标准完成工作。决策能力、能根据公司战略，在异常的情况下做出正确合理的决策，并能为他人提供决策辅导。、有一定的决策经验，能考虑多个活动的关联，在依据不足或资源有限的情况下做出适当的决策。、正常情况下，有效搜集各方信息，对具体的行动做出适当

41、决策。、不能有效搜集各方信息，对具体的行动做出适当决策。人员管理、组织多个团队实现整体目标，有意识的培养和发展员工。、在组织团队正常运作实现既定目标的同时，能关注员工的绩效及个人发展。、从关注工作任务出发，组织团队成员正常运作，实现既定目标。、过分关注个人权威，不能有效组织团队开展工作，达成既定目标。系统思考、在复杂环境下能发现、创造和把握机会，提高组织生存能力。、能够多角度理解复杂事件，迅速抓住机会，多渠道灵活思考和解决问题。、能够抓住事情的核心，听取他人意见，利用现有的技术和方法思考和解决问题。、对事件缺乏系统认识，仅满足于完成任务本身。学习创新、除自身创造性学习外，能营造良好的学习氛围，树立“持续学习的价值观”，推动创新活动的开展，不断改进业务流程、产品和服务。、根据公司的发展变化，乐于学习各种新的知识，表现出