制度与流程课件.ppt

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1、制度与流程,01,Part,制度、流程的定义及作用,制度流程,制度的定义,广义：在一定条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系就是制度（或叫体制），如政治制度、经济制度、社会主义制度、资本主义制度等等。狭义：指一个系统或单位制定的要求全体成员共同遵守的办事规程或行动准则，如营销制度、财务制度、人事制度、考勤制度等等。,制度的核心功能：激励和约束,制度流程,企业战略目标,营销制度,财务制度,人事制度,行政制度,制度的作用,营销制度,财务制度,人事制度,行政制度,制度流程,中国人惯有思维：情、理、法（法律不外人情），所谓动之以情、晓之以理、绳之以法；外国人的思维刚好倒过来：法、理、情，先讲法律，再

2、讲道理，最后讲感情。不同的文化背景，造成了东西方人性的巨大的差异，西方人讲求理性、法律和规范，凡事讲证据，思想严谨，追求精确，严格按标准和程序做事；中国人重视人的情感、交情和印象，法律意识淡薄，没有严格的标准，也经常不按程序做事，缺乏理性基础。 中国的改革开放引进了三样东西：技术、管理经验、法制意识。中国的领导人和企业家开始不断倡导一个理念：以制度管人、以制度管事、以制度管权。 很多员工离开企业的原因也是因为企业的制度不完善或不合理，包括企业的分配制度、奖惩制度、晋升制度、职责权限等不明确所致。,制度流程,1、完善的制度是企业规范化管理的前提。有了完善的制度，企业运作才有法可依、有章可循， 公

3、开透明，避免操作的随意性和黑箱操作；2、制度上表明了企业鼓励和反对的行为，能有效地引导员工的良好行为和规避员工的不良行为。,结论,制度流程,制度与执行力,三分战略、七分执行,执 行 是 关 键,好的思想靠行动，好的概念靠运作，好的制度靠执行就是企业完成任务的能力从实际情况出发决策，仅是一项工作的开始，更为复杂艰巨的工作是后面的贯彻执行。若执行力削弱，方案再正确，只能成为摆设而达不到预期的效果。如今不仅仅是策略选择的时代，更是策略执行的时代。,企业的本质是管理者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作并实现。,制度流程,执行难的原因是什么？,管理制度朝令夕改 (制度不严谨，员工

4、无所适从)管理制度缺少针对性和可行性。部门之间协同性差执行流程过于繁琐，不合理。工作中缺少科学的监督考核机制。管理者对执行没有常抓不懈。企业文化中的办事作风。,制度流程,管理执行力弱，使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，公司在生产经营主价值链上仍然存在大量扯皮现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，加大了公司未来扩张中的管理风险。 管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，运营效率受到严重影响。 管理执行力弱，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良

5、性的社会环境支持，运作难度提高，管理成本上升。,管理执行力差的危害,制度流程,从制度的角度看执行力差的原因,制度的制定,制度的监督,制度的考核,制度的更新和完善,先后形成的制度不少，但大多数是在被动的情况下，遇到问题补充制度，制度形成的时间、起草的部门、形成的背景、套用的格式各不相同，因此制度缺乏体系性。,外部环境,制度流程,制度的制定,制度的监督,制度的考核,制度的更新和完善,外部环境,制度的制定,制度的监督,制度的考核,制度的更新和完善,外部环境,公司注重制度的制定、忽视制度的推进管理，制度形成文件下发以后，谁来对制度的执行情况进行检查？各部门有没有对制度进行宣传贯彻？哪个部门是制度的管理

6、部门？,从制度的角度看执行力差的原因,制度流程,从制度的角度看执行力差的原因,制度的制定,制度的监督,制度的考核,制度的更新和完善,外部环境,制定的制度没有检查？有没有相应的考核措施？是不是按照考核措施去考核了？有没有执行考核结果？,制度流程,从制度的角度看执行力差的原因,制度的制定,制度的监督,制度的考核,制度的更新和完善,外部环境,制度是需要不断维护、更新、完善、修改，现在公司的很多制度依然停留在纸面上，没有对制度执行效果的评估和判断，也就谈不上有目的的更新、完善制度。,制度流程,如何提高执行力？,高效执行力的“十字法则”,目的“明” 是“我要干”，而不是“要我干”。目标“刚” 目标的确定

7、要考虑到可行性，但一旦确定就不要更改。规则“细” 没有精彩的细节，就没有壮观的全局。责任“清” 没有内耗，只有竞争流程“精” 市场链机制精细化培训“透” 制度、流程一定是被所有人理解的。文化“劲” 创建执行型价值观、不敢承担责任是不能接受的机制“公” 保证公平的关键字作风“硬” 言必行、行必快、快必果、果必用。精神“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高,制度流程,一、制度摆在那里，但需要根据领导的态度来决定执行与否。这类制度称之为“无根制度”，高层管理直接 指挥下属这样、那样，没有考虑到是否与制度相冲突，高管层频频越界，制度执行缺乏原动力，故称为无根。 二、制度摆在那里，执行一阵风，类似于搞运

8、动，这类制度称之为“概率制度”。有时候抓得紧、有时候抓得松； 对有些人执行严格、对有些人执行不严格，“制度是死的，人是活的” 。三、制度摆在那里，但并不一定按制度办事。称之为“劣质制度”。劣质制度可能三种，一是人们知晓制度的内容， 制度的规定不如经验更有效。二是制度过于理论，执行起来难度过大。三是制度编写目的看似清楚，但到了关 键流程环节总是模糊化，“据有关规定办理”、“请相关领导批示”等等，等于宣布制度的无用。无论哪种劣质制度情况反映出现，都表明组织管理能力的低下。,制度形同虚设的原因,制度流程,制度与执行力,“制度第一，总经理第二”,制度流程,如何制定管理制度？,管理制度应当具备以下几个特

9、征：1）内容要系统全面。 2）内容要合法。 3）可操作性要强。规章制度在制定时，固然需要一些原则性、指导性的内容作为基础，但是在执行时，所依 据的条款规定要具体，要有可操性。 4）要体现人性化管理的内容。规章制度所适用的对象是人，而人是有感情的动物。在设计规章制度时，要处 处体现以人为本的思想。 5）术语、名词要规范。,制度流程,制度 ：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。 规定：预先制定规则,以作为行为的标准。办法：办事或处理问题的方法 细则 ：有关规章制度、措施、方法等的详细的规则，细则也称实施细则，多是由制定有关法律、法规和规章授权的行政机关,为有效地实施该项法律、法规和规章而作出的权

10、威性解释、明细的标准和措施用的法规文书相同之处： 四个词语都有规范人的行为的书面条文。 不同之处： 制度：强调共同性甚至全民性，是基础性的约束条文。例如：宿舍管理制度 规定：强调预先（即再行为发生之前）和法律效力，用于法律条文中。例如：关于禁止在宿舍使用电暖气的规定办法：也就是处理问题的方法，强调上级对下级的指导性。例如：行政用车管理办法细则：是对个别或一些制度、措施、方法中的详细地方加以规范，强调详细的解释，说明及法律性。例如：年度绩效考核实施细则都涉及法律效力，但只是分基础性，预设性，指导性和阐述性而已。,制度、规定、办法、细则有什么差别？,制度流程,1、科学性 2、合理性 3、可行性（可

11、操作性） 4、规范和量化 5、人性化 6、适时适用,设计制度遵循的原则：,制度流程,广义为：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列 的管理/业务活动，产生特定的输出结果。 流程是做事的方法，包括做事的顺序和做事的方法； 流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。换句话说,就是一“本”用图形方式来反映实际业 务处理过程的“流水账”。,一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。,输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满

12、意的方式，输出的时间越短越好。,流程的定义与要素,流程简单定义,流程的三要素,流程的定义,制度流程,流程举例,制度流程,流程的作用,流程首先是应该对管理制度在操作层面上的细化，是一个行为导引，指导员工如何办成一件事情，或者遇到问题如何处理，就像高速公路上的指示牌。,制度流程,流程管理中常见的问题是什么？,流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。 流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留 在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。 流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对

13、流程管理进行体系化的分层和分级管理。 流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存 在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。,制度流程,流程管理中常见的问题是什么？,流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。 流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停 留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。 流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。 流程与流程之间的

14、割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存 在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。,制度流程,从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程。,制度流程,流程管理的三个层次,制度流程,企业管理发展有三个阶段，其中制度管理是第二阶段，即“法治”管理阶段。,制度流程,流程分析流程特性,不同的企业有着不同的流程，但从流程的属性特点讲，均共同具有以下六大特性：1）目的性 制定流程时应有明确的输出（目标或任务）2）普遍性 任何经营活动都是由流程构成的3）整体性 不同流程之间应由比较

15、统一的理念或者思想作为指导4）动态性 指流程在企业内部运行的过程中，会受到相关因素 的影响，流程负责人应及时进行调整、优化甚至从 新设计5）层次性 流程可以按照不同的组织层级进行划分6）结构性 根据不同流程实际执行情况，可以分为串联、并联或反馈等多种方式,制度流程,设计流程的原则,树立局部流程服从整体流程，内部流程服务外部流程，实现整体流程最优的系统思想,整体流程最优,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，树立以内部客户为基础，外部客户为目标的服务意识，迅速把握客户的需求并立即作出反应，建立面向客户和供应商整合的企业业务流程,客户服务意识,建立与业务流程管理为核心、以职能服务与管理为保障的流程管

16、理体系,业务流程为核心,确保业务与管理关键活动的每一步都有章可循，责权清晰。集中精力对某几个关键性流程进行推行，有利于强化流程改进的力度，增进流程优化的效果，有助于迅速取得好的改观,关键活动优先,结合公司组织结构和人力资源现状，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,从实际出发,管理流程的执行效果取决于相关制度配套是否完善，没有制度性文件支持和约束的流程很难得到彻底的执行,制度保障,制度流程,“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果、客户、价值。,制度流程,流程表达文字表达,07:50吃早餐完毕，到教室学习。09:15休息30分钟，到校园走走。09:45重新回到

17、教室学习。11:25学习结束，吃饭。12:00午睡。13:40起床，到教室学习。15:35学习结束，到球场打球、煅练。,制度流程,流程表达表格表达,制度流程,流程表达图片表达,制度流程,流程表达图示表达,洗衣机洗衣流程,制度流程,制度与流程的区别：那么，流程与制度是否可以融入同一文件中？一般认为不能，因为这里隐含着管理文化的问题，是用制度管理，还是用流程管理，即是流程导向文化，还是制度导向文化？1、管理思想：“人性本善”还是“人性本恶” ；2、局部与系统 ；3、改善思维 。,制度流程,流程和制度的联系 制度与流程是企业管理的两把刷子，只有理清它们之间的关系并恰当应用，才能最好发挥其管理效用。

18、1、制度有助于流程的执行； 2、制度无法执行时，往往意味着流程有问题； 3、“制度”的激励作用可以促使流程改善。 共同点：不管是“制度”还是“流程”都存在“执行”的问题，如果没有执行都是空谈。,02,Part,目前公司制度、流程、标准化建设的情况,公司制度、流程、标准化建设的情况,经统计，公司各部门上报制度共 个，流程共 个。 一、公司对制度流程还未形成统一归口管理模式，造成制度流程散落在部门层，信息不集中，资源共享困难。 二、衔接交叉工作较多的制度流程，对制度流程本身的管理监督执行的责任部门不是很明确，执行期间缺乏全 程监督管理人员，对于流程执行成果以及推进没有明确人员或部门负责； 三、制度

19、流程存在版本重复，且有未经公司审批也在执行，造成执行标准不一致，执行中随意性较大； 四、制度流程建设不系统，有缺失现象，部门内部管理不细致，有些部门目前还没有订立内部日常工作的相关 制度，主要依靠公司层的全面协调管理； 五、现有制度、流程类文件基本格式不统一，造成公文流转时行文版面、格式、字体等太显零乱；,03,Part,此项工作开展的计划设想,计划设想,对此项工作开展的计划设想： 制度流程方面的建设及优化； 初步规划分三个阶段 第一阶段：有法可依； 第二阶段：有法必依； 第三阶段：执法必严、违法必究。 1、重新梳理； 2、内容修订、制定； 3、定稿； 4、归档及信息化管理； 5、执(推)行；

20、 6、监督； 7、优化； 8、印刷造册；,04,Part,制度、流程图规定标准版本及制作要点,版本及制作要点,制度、流程图规定标准版本及制作要点： 1、制度流程的要求标准版本格式。,起始终止,版本及制作要点,流程图例：,版本及制作要点,Visio Professional,流程图通过不同含义的流程符号，将流程各环节之间的工作关系、工作步骤用图表的形式表现出来，可以直观、全面的描述流程运行的过程。专业流程图绘制工具VISIO,版本及制作要点,版本及制作要点,为保证流程文件的规范和统一，流程图绘制时使用以下十种基本图形,版本及制作要点,一个完整的流程文件应该包括三个部分：流程图、流程说明和相应的表单。,流程文件,流程图,流程说明,相辅相成紧密联系,THANKS,谢谢聆听,