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1、第四节 决策方法 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法定量决策方法定性与定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法,一、集体决策方法（一）头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜,（二）名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他
2、们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考,（三）德尔菲技术用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法：由波士顿咨询公司提出
3、以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,企业经营单位组合图,明星,瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略。幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要。明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入
4、必要的资金，扩大生产规模。,（二）政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个33的类似矩阵的形式表示,区域1和4：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展，维持有利地位。区域2：竞争能力不够强，分配更多资源提高竞争力。区域3：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待：有前途的发展，其余的淘汰。区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。区域6和8：有一定的竞争力但市场前景弱，应缓慢放弃以便收回资金投入到盈利能力更强的单位。区域7：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继
5、续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金。区域9：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。,三、有关活动方案的决策方法 为了达到组织活动方向，制定活动方案并选择。由于方案是在未来实施的，因此根据未来的可控程度分为三类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策（一）确定型决策方法确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分析等等。,1、线性规划 所谓“线性规划法”分析法，就是指在满足一组已知约束条件的情况下，如何使决策目标最优，即求目标函数的最大
6、值或最小值问题。,例：某企业生产A、B两种产品，已知生产单位A产品需用钢材9千克、水泥4千克、劳动力3个，净产值700元；生产单位B产品需用钢材4千克、水泥5千克、劳动力10个，净产值1200元。该企业有钢材360千克、水泥200千克、劳动力300个，问A、B各生产多少个能使企业净产值最大？,解：假设A产品产量为X1，B产品产量为X2，则有： 约束条件： 9X1+4X2 360 4X1+5X2200 3X1+10X2300 X1， X2 0 目标函数是：maxf(X1 X2)= 700X1 +1200X2 求解得到：X1=20 X2=24，最大净产值为42800元。即安排生产20个A产品，24
7、个B产品，企业获得的净产值最大。,2、量本利分析法 又称保本分析法或盈亏平衡法，关键是找出企业不盈不亏的产量（即保本产量，此时总收入等于总成本）。 例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那么每年最少复印多少张才能保本？,（二）风险型决策方法 在比较和选择方案的时候，如果未来的情况不止一种，管理者不知道哪一种情况会发生，但是知道每种情况发生的概率，此时就需要采用风险性决策。常用的风险型决策方法是决策树法。,决策树法是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种树状结构。一般来说，每个可
8、行方案，又可能有多种状态，因此，图像由左向右，由简到繁，形成一个树状结构。决策过程由右向左，逐步后退，根据末端的损益期望值和状态的概率值计算出同一方案不同状态下的期望值，然后根据其大小决定决策，标出被舍弃方案（期望值小的方案）的对应分支，最后决策结点留下一条分枝即为满意方案，即取期望值最大的方案。,例3-3：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好可获利40
9、万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树说明如何选择最佳的方案。,64 销路好 P1=0.7 100（万元） -30 销路差 P2 =0.3 -20（万元） -20 37 销路好 P1=0.7 40（万元） 销路差 P2=0.3 30（万元） 决策树示意图 图中 表示决策点，由决策点引出的一级树枝叫方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别用带有编号的圆形结点（状态点）、等来表示；由圆形结点进一步向右引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态
10、下方案执行所带来的损益值 。,1,2,方案1:建大厂在状态点1的期望值 E1=1000.7+(-20) 0.3-30=34(万元)方案2:建大厂在状态点2的期望值 E2=400.7+300.3-20=17(万元)E1E2，剪去方案枝2，取方案1：建大厂,（三）不确定型决策方法 在比较和选择方案时，不知道未来有多少种情况，也不知道这些情况发生的概率，此时需要采用不确定型决策方法。 不确定型决策方法包括：乐观法，悲观法，后悔值法等。,1、乐观法 也叫“大中取大”、“好中求好”、最大决策法。 即当决策者面临情况不明的决策时，以争取最好结果的乐观态度来选择他的决策方案。 步骤：（1）找出各方案所带来的
11、最大损益值；（2）从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案。,A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,2、悲观法 亦称保守决策法、小中取大法。 即决策者面临各种状态发生的概率不清时，首先分析各种最坏的可能结果，然后再从中选择最好的，以此对应的方案为决策方案。 步骤：（1）找出各方案的最小损益值；（2）从第一步结果中选取最大值对应的方案作为满意的方案。,A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,3、后悔值法 也叫最小机会损失决策法、最小最大后悔值法。 后悔值是指在各种自然状态下最大收益值与每个决策方案对应收益值之差。 后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值，从中
12、选出最小值对应的方案为入选方案。,步骤：（1）找出各状态下最大损益期望值；（2）计算各状态下不同方案的后悔值；（3）找出每一方案所对应的最大后悔值；（4）从第三步结果中找出最小值，对应方案入选。,（四）计算机模拟决策方法 模拟（Simulation）是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。 计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的， Excel里提供的函数足够一般模拟之用。,小 节一、集体决策方法头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术二、有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法、政策指导矩阵三、有关活动方案的决策方法确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法,
