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1、第2节 组织理论发展,第4章 组织,1.古典组织理论,古典理论最早可以追溯到泰罗的科学管理理论，有些人则习惯于以1931年穆尼（Mooney）和瑞雷（Reliey）出版的前进中的工业为古典理论产生的标志。古典组织理论围绕四大支柱建立起来，它们是劳动分工、等级与职能方法、结构、控制幅度。,1.劳动分工。这是四大要素的基础，其他要素是由它导出的必然结果。2.等级与职能方法。指组织分别向水平方向和垂直方向的发展。等级方法涉及到指挥链的发展，权利与责任的授予，指挥命令的统一和汇报的责任。职能方法涉及组织分工后形成的专门的部门，部门重组为可互相兼容各单位。,3.结构。指组织内部各职能之间的逻辑关系，以有
2、效实现组织目标为目的进行安排。古典组织理论重视两种结构：直线制和全体职员制。4.控制幅度。这是指管理者能够直接和有效地控制下属人员的数目。控制幅度对组织形态的影响很大。幅度宽是扁平结构，幅度窄是锥形结构。 古典组织理论对组织的性质进行了深入研究，但忽略了对组织中不同个体、非正式组织、组织内部冲突和正式结构决策过程等的相互影响，强调以工作为中心。,2.新古典组织理论,新古典组织理论通常被称为人际关系理论，它以一种综合的方式把行为科学引入了组织理论。它承认古典组织理论学派关于上述四种要素的观点，并试图弥补古典学说的部分缺陷，对古典组织理论作出修正，并提出非正式组织的理论。,1、对古典组织理论的修正
3、关于劳动分工，新古典学派认为，劳动分工会带来工业疲劳和单调乏味，因此他们发展了激励、协调和领导的大量理论。关于等级与职能方法，新古典学派认为只是理论上有效，实践上完全行不通。古典学派假定授权和职能化过程是完美的，而新古典学派则认为是不完美的，导致了人的问题。例如，授权过多或不足会导致无能行为，对权力与责任的委托失败也许会导致授权受挫，权力交迭导致人格冲突，权力真空又影响工作目标的实现。关于结构，新古典学派认为，人类的行为会使最好的组织计划中断，使建立于结构上的合理关系遭到破坏，直线制导致的人际关系摩擦是必须正视的一个问题。为解决此问题，要使用重要的协调规则，如参与、低层理事会、自下而上式的管理
4、、共同委员会、尊重人格尊严及更好的沟通等。,关于控制幅度，新古典理论认为，把幅度简化到精确、普遍可用的比率是愚蠢的，幅度的宽窄随环境变化，总的趋势倾向于较为松散的组织形式，因为窄结构容易滋生独裁者，造成员工士气的低落。,2、非正式组织的新古典观点非正式组织指在工作中联系起来的人们，一般情况下，它是对社会需求，即与人交往的需求作出的回应。但事实并非如此简单，研究表明，非正式组织的决定因素有以下几个：（1）场地。这是指人们进行面对面接触的地理位置，它是人们形成持久联系的保证。（2）职位。是决定非正式组织出现与内容的关键性因素。同一种职业的职工有聚集在一起的趋势。（3）兴趣。是形成非正式组织的另一决
5、定因素。（4）特殊问题。往往导致非正式组织的形成。前三种因素导致的非正式组织较为持久，特殊问题导致的非正式组织在问题解决之后容易恢复到原来的状态。,非正式组织一旦形成，它们就将呈现出各自的特征。这些特征表现为以下几方面。（1）非正式组织担负着社会控制的代理角色。在工作中形成了一套特定的、要求非正式组织成员共同遵守的行为规范。（2）非正式组织中成员的相互关系形式需要运用社会人际学分析技术，这是它有别于正式组织逻辑的基本前提。（3）非正式组织有自己独特的、不同于正式组织的沟通联络方式，主要是小道消息的渠道。（4）非正式组织的领导是新古典学派研究的最后一个问题，他们关心的是，谁是非正式领导者？他如何
6、承担这个角色？他的特征如何？怎样帮助正式组织的领导者完成组织目标？,新古典学派的研究以一个全新的视角，向管理者提出要重视非正式组织问题，正视其存在，任何力量也摧毁不了它。管理者“不对它做出不必要的威胁，聆听领袖人物代表群体表达的观点，准许他们参与到决策过程中来，以及通过及时发布准确信息来控制小道消息的传播等内容。”只有这样，管理者才能与它共处。新古典学派的特点是强调以人为中心，但它不够全面，忽略了正式组织与非正式组织的关系，受到管理学界的批评。,现代组织理论的独特性在于它把组织作为一个系统来研究，系统分析的目标是把组织看做由许多相互作用的因变量组成的一个系统。由于现代组织理论建立在系统分析基础
7、之上，因此其研究的理论水平已经超越了古典与非古典理论的层次。,3.现代组织理论,现代组织理论从系统分析的立场出发，把组织看成一个系统，系统的构成部件包括个人、正式结构、非正式组织、观念和角色模式（行为互惠观念、个人角色期望）和工作的物理环境等。这五个部件存在相互联系和相互作用的关系。但它们之间真正的联系和纽带是沟通、平衡和决策。,现代组织理论认为沟通不仅是系统各部分导致行为的因素，还是连接系统内各决策中心，以达成统一一致行动的控制与协调机制。平衡是指平衡机制，凭借它，系统各部分得以维持基本的和谐与统一。平衡有两种形式，一种是半自动的，即系统自身有维持稳定的内在趋势；另一种是创新的，即当变化超出
8、了系统自身设计的限度时，为保持系统平衡就需要革新，只有革新，系统才能维持平衡。,决策是连接组织各部分的又一重要纽带。组织中有大量的生产决策和组织成员的参与决策。生产决策在很大程度上是个人观念和组织需求相互作用的结果，参与决策反映组织报酬与组织创造的需求关系。,案例1：印加效应（Inca effect ）,历史上，南美洲的印加帝国（11世纪至16世纪 ）在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加
9、大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。,定义：印加帝国的灭亡根本原因在于管理方式的错误，这种高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的影响。,【启示】,无权不揽,有事必废,在国内的企业管理中也有印加管理方式，一般以私企居多，也就是说只要老总拍板了，一切就决定了。决策者的个人情绪和倾向极大地影响了决策的客观性。在国有企业中也大量存在着“大权独揽”的管理行为，由此导致了独特的国有企业“蛀虫”现象。 适当的分权管理甚至放权管理，
10、是成功企业管理的法宝。比如IBM、诺基亚、惠普等企业，管理比较严格，工作流程也比较规范，良好的企业文化使得决策者珍视自己的形象，形成了民主而有效的管理氛围。,分权管理，下一节讲述，暂时先提一下！,比如，在瑞典商业银行中，各分行的业务量甚至占到银行总业务量的85%以上，毫无疑问，在某种程度上，分行的经营状况决定着总行的命运。因此，为了便于管理，瑞典商业银行 逐步确立了分行经理一执行副总裁一总裁的三级“分散式管理”模式。 瑞典商业银行将他们的管理比喻为教堂塔：分行经理可以爬到城市教堂的顶端鸟瞰这座城市，进而能够更加清楚地观察这座城市的一切情况。这里所隐喻的当然是这样一个事实，即分行经理能够对其所在城市的客户掌握着最充分的信息资源。在他的辖区内，他可以在第一时间听到关于任何一家公司的各种传言，也能看到任何一家公司的各种行动，因此，他能够做出恰当的决定。,本节复习思考题：1、古典组织理论的四大支柱2、现代组织理论的内涵,
