《新建技改项目管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新建技改项目管理课件.ppt（104页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、新建技改项目管理,课程简介 市场的个性需求、技术的高速发展和产品的频繁更新带来工业企业中一次性过程活动大量增加，例如发展投资、技术改造、产品研制、经营改善、成本工程、质量改善、信息化建设等。这些一次性过程活动有别于工业企业管理人员熟悉的重复性过程管理，要求将从来没有做过的事情“第一次就做好”，需要经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。 传统工程项目仅仅是工业企业新建与技改项目的一个阶段,工业企业的新建技改项目通常具有更复杂的内容，包含项目策划、市场预测、产品选择、投资分析、建设选址、立项论证、工程设计、工程预算、工程招标、设备选择、监督监理、进度控制、现场管理
2、、结算决算、材料供应、生产组织、产量爬坡、质量控制等过程，传统的工程项目管理方法远远不能适应工业企业新建与技改项目的管理要求。 新建技改项目管理针对工业企业的新建与技改项目，依据国际通用项目管理框架，结合项目在可行性研究、市场预测、经济分析、方案运筹、立项论证、团队组织、工作分解、日程计划、资源配置、费用控制、质量管理和风险应对的具体内容，总结行业的最佳实践和工具方法。以事述理和案例示范是本教材的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。 本课程的设计对象为工业企业中层以上管理干部，课堂针对培训企业的典型项目分别进行各个模块的实际演练,课时为21学时。,1.职能管理与项目管理
3、1.1 什么是职能管理1.2 什么是项目管理1.3 项目管理的应用领域1.4 现代企业管理=职能管理+项目管理2.投资策划与经济分析2.1 可行性研究与方向决策2.2 投资产品的市场预测2.3 投资项目的方案策划2.4 投资项目的经济分析,3.新建技改项目管理3.1 项目业务过程与管理过程3.2 项目管理组织构造与形式3.3 项目管理要素与综合管理3.4 项目范围定义与工作分解3.5 项目时间估计与日程计划3.6.项目费用预算与费用控制3.7 项目质量计划与质量控制3.8 项目风险分析与风险控制,现场问题解答与讨论,在约100年前，美国管理科学专家弗瑞德里克.泰勒(1856-1915)以钢铁厂
4、的冶炼业务为管理对象，以钢铁厂管理为研究模型，认为提高劳动生产率的方法不仅仅在增加劳动强度和延长劳动时间，科学管理是提高劳动生产率的关键要素。泰勒在美国费城的墓碑上刻着“科学管理之父”。科学管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实。这种任务是管理人员经过仔细推敲后设计出来的，这样，组织中的人员都有明确的责任，而提高效率的关键在于科学地进行时间动作的研究。亨利法约尔（Henry Fayol1841-1925 ）法国科学管理专家的研究焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化，管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理
5、的基础，后来的研究分别增加了人本管理、绩效管理、目标管理、流程再造等内容，形成了企业经营管理的职能管理思想和知识体系。80年代，在科学管理的基础上，不同行业的标准化协会发布了各个行业的管理体系标准，例如ISO组织的ISO9000标准（通用行业），TS16949(汽车行业)、AS9000(航空业)、GMP(制药行业)、IRIS(铁路行业)、ISO 13485:(医疗器械)、HACCP(食品行业)等替代或补充标准，形成了20世纪企业标准化职能管理的主流。,1.1 什么是职能管理,职能管理构架岗位职责明确，工作标准清晰。适合工作内容没有变化的（永久自行车产品）和连续大批量产品生产。,恰当的组织机构、
6、明确的职责划分、标准化的业务流程和稳定的资源配置是职能管理的特征，标准化是职能管理的主要手段。这种标准化的职能管理体系在众多的企业管理者脑中已经根深蒂固并一直是不懈的追求目标,也许它代表的是人类对”安稳和谐”的理想追求和对风险变动的心理抗拒。,管理体系方针目标战略规划组织机构职责划分工作程序资源配置规章制度管理方法管理工具管理活动管理信息,管理对象资产市场产品生产质量库存财务人员设备服务环境信息,职能管理的特点,约100年前，亨利.甘特(1861-1919，泰勒的助手)以造船厂的造船过程为管理对象，提出过程中各个任务具有持续时间和顺序关系，创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术。这种计划管理
7、技术已经被应用了100年，90年代在原始甘特图上增加了任务之间的联系，形成现代的逻辑甘特图。甘特被项目管理界誉为“项目管理之父”。项目管理研究的是针对组织中“项目活动”如何管理，项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“一次性”的活动内容、“临时性”的人物组合、“阶段性”的过程演化和“关联性”的阶段结果。50年代，美国国防部（DOD）和航天署（NASA）在投入大量资金从事国防项目和航天项目的同时，对项目管理技术开展研究并取得了成效。项目管理知识体系中的箭线图（AOA）、节点图（AON）、计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）、挣值法（EV）等项目管理技术就是在这个时
8、期形成的。80年代，世界上三个大的项目管理协会开始针对项目管理进行研究，90年代美国项目管理协会PMI发布了项目管理知识体系PMBOK，英国项目管理协会APM和国际项目管理组织IPMA相继发布了受控环境下的项目管理PRINCE2和项目管理能力标准ICB。项目管理的传统定义是“在规定的时间和预算约束下，完成要求的任务”。现代项目管理已经有了各种不同的定义，因为可以是学院的项目管理学科、实用的项目管理方法、人员的项目管理能力、组织的项目管理体系。,1.2什么是项目管理,根据事情决定临时机构、职责、程序、方法和资源配置，这就是项目管理的一次性特点。,项目管理的流程性框架,贯穿各个阶段的管理,局部反馈
9、控制体系建立,项目进度跟踪,项目费用跟踪,质量计划与质量检查,沟通计划与信息发布,采购计划与采购选择,风险管理计划与风险应对,项目结束与总结,项目执行阶段,式,100年前泰勒和亨利从两个不同的制造行业研究对象出发，选择的研究方向对后续的管理研究具有长远的导向意义。标准化协会和项目管理协会两派在这两个方向上进行了长达数十年的研究，并对全球的企业经营管理产生了深刻的影响。职能管理与项目管理从100年前就隐含着不同性质的管理对象和管理方向，但又具有千丝万缕的联系，这种状态一直延续到100年后的今天。正是两位先贤实事求是的治学精神和一丝不苟的科学态度，为今天的职能管理与项目管理讨论奠定了基础。,1.3
10、 项目管理的应用领域项目主要是企业的发展或改善业务，这些业务内容都是企业没有作过的事情，即项目的一次性。,知识经济时代企业处于“非稳态经营环境”，政治波动、经济发展、市场变化、技术革命促使企业不断变革，变革已经成为企业的发展之道和立足之本。变革要求企业具有更高的离散性和整合性以适应非稳态环境的要求。组织机构能够快速分解成离散的单元，而离散的单元又必须具有高度的整合性以围绕企业的中心目标和战略规划运作。标准化职能管理属于20世纪，但是为21世纪的组织管理留下了宝贵的遗产。21世纪的企业经营管理在继承标准化职能管理的基础上，掌握规划管理和项目管理。也许这样的企业就是目前人们议论中的适应性企业，而投
11、资策划与项目管理就是企业发展与变革的方法论。,1.4 现代企业管理=职能管理+项目管理,职能管理体系方针目标战略规划组织机构职责划分工作程序资源配置规章制度管理方法管理工具信息管理,职能管理对象资产市场产品(服务)生产质量库存财务人员设备环境信息,项目,项目管理,规划管理立项论证资源配置组织构建风险评价相关者管理阶段控制收益管理,项目管理综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理采购管理沟通管理人员管理风险管理,职能管理和项目管理使企业能够存活和发展=适应性企业,规划,万物大致分为三个种类，无生命的物体、有生命的动植物和有灵魂的人类，而企业是人群的集合。企业的同心同德是任何管理思想和管理方法有效
12、的充分必要条件。这是项目管理和职能管理都不能解决的问题。要靠企业文化解决.,职能管理和项目管理有效的必要条件,2.投资策划与经济分析2.1 可行性研究与方向决策2.2 投资产品的市场预测2.3 投资项目的方案策划2.4 投资项目的经济分析(略),整个投资决策过程需要解决下列问题。（1）为什么要投资这个项目？（2）产品的用户需求（市场需求）如何？ (3) 产品与技术的竞争性和发展性如何? (4) 企业资源与企业竞争力如何? (5) 项目的高风险因素如何？(投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性)（6） 项目的规模有多大？（7） 项目在什么地方？ (8) 项目的建设方案（9） 各种材料、
13、能源、物资的供应条件如何？（10）项目的产品和/或交付物如何经营？（11）项目的融资渠道如何？（12）项目的赢利水平如何？(可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性),不可行性研究,可行性研究,2.1可行性研究与漏斗模型,联合国工业贸易组织、国家发改委、各地方政府部门对可研报告都有要求的格式与内容，综合这些要求：,市场需求约束,企业资源和竞争力约束,产品技术和竞争力约束,企业面临的备选方案 （1-N）,机会X,风险程度,时间,项目不确定性,项目经济效益约束,不可行性的前5个问题属于方向决策，形成漏斗模型,产品市场是有规律性的，利用这些规律性可以预测市场的产品数量和产品价格。同时产品市场未来
14、状态也具有不确定性，这意味着任何预测都是相对具体条件和在一定概率程度下成立。大专院校和专业咨询机构研究了很多预测方法，本文试图总结一些适用于企业经营管理中使用的简单方法。进行市场预测需要首先判断产品是处于市场的启动期、成长期、还是成熟期，不同的时间区段可能需要采用不同的方法。波动的市场数据通常可以分解成三个分量，有基础需求和供给状态形成的主分量、由季节、文化习俗等因素形成的周期分量和由随机因素形成的干扰分量。尽管在企业中很少利用数字滤波技术分解这些分量，但是分量的概念有助于对预测方法和预测结果的理解。,2.2 产品市场预测方法,等增量预测方法,曲线拟合预测,辆,1990 1995 2000 2
15、005 2010 2015 2020,2000年深圳小汽车的统计数量为16万量。2005年1月17日深圳商报刊登深圳统计局的统计数据“2004年深圳小汽车的注册数目为31.26万辆”,饱和拥有量77.69万量,拥有量历史数据,全生命周期预测方法,在确定的投资方向上可能有多种方案实施项目。例如研发哪种技术、哪种类型、哪种档次的产品？以何种方式（合资、独资）投资生产工程项目？、以何种规模进行投资？在什么地方投资？什么时候投资？在企业决策层项目筛选决策的基础上，企业的执行层往往需要针对项目筛选决策设计各种实施方案，在多种方案中进行选择，形成方案决策。非概率决策和概率决策是在不同方案中进行选择的决策方
16、法。当决策者无法估计项目方案结果的概率或决策者只考虑预测结果的最好和最坏情况时，可以采用非概率决策方法进行决策分析。下面以多媒体投影机的投资案例来说明非概率决策的方法。1999年多媒体投影机开始出现在国内市场，由于其在教育、商业和娱乐业的巨大潜在市场，国内多家公司有意进入多媒体投影机行业。对该市场的介入有三个方案，为了抢占市场，可以引进国外技术和生产线建立合资公司，投资额预计需2亿人民币。由于对市场发展前景不明，可以先代销国外产品,进入该行业等待时机，预计投资额100万人民币。在两个方案之间，可以采取购买零件租赁厂房的方法建立整机组装厂预计投资2000万人民币。根据市场的增长情况，或称自然状态
17、S1和S2，各个方案的损益值见下表：,2.3 投资项目的方案策划,投资规模的选择,除了投资规模方案之外，还会有其他类型问题面临着多种方案的选择，例如合作伙伴的选择，投资地点的选址等。针对不同的问题需要采用不同的选择决策方法。方案的选择通常分为单目标决策和多目标决策。单目标决策就诸多方案的单项指标进行比较,从而选出最佳方案。上述的非概率决策和概率决策技术都是单目标决策技术，即以不同方案的经济损益为判断目标。多目标决策涉及到就多个方案的多项指标进行比较,从而选出最佳方案。加权记分法可以用来进行多目标的决策分析。加权记分法与周易的象数理论相吻合。首先需要确定各方案的比较指标,既形成事物的象。其次对各
18、个方案的指标进行量化或排序,量化或排序时可根据该指标的重要程度为该指标的量化赋以一定的权数。形成各个指标的数。对指标的数进行比较，从而得到决策结论-理，概括而言,有象则有数,有数则有理。加权记分法的关键是确定方案的评价指标，或称为目标。以投资选址问题为例，投资关注的分别有土地价格、供电设施、给水排水设施、能源供给设施、通信设施、交通设施、生活设施、运输条件、优惠政策、人力资源供应、自然条件。根据上述指标，对5个可能的投资地址加权记分如下：,多目标决策的加权记分法,方案选择中的价值工程分析价值工程分析又称为价值分析，是专门研究技术经济问题的一种方法，价值工程分析可以应用与多目标决策问题。当具有多
19、个选择方案的时候，决策哪一个方案的性能/价格比最高。价值工程分析的计算公式如下：性能价格比=功能系数/ 价格系数以项目投资中供应方的选择为例，采用价值工程分析进行评价选择。大部分情况下，单纯以价格的高低来选择供应方是不适宜的。需要建立起其它评价准则。以零件供应方为例，对使用方具有显著利益关系的还有供应方零件的尺寸分布偏差（产品质量适用性）、供给能力（数量变化适应性）、交货期（批次供货及时性）、用户返品率（质量成本经济性）和质量管理体系评价（连续供货质量可靠性）。根据上述评价准则对三个零件供应方进行评价和记分，得到供应方的功能系数。由于零件价格也是选择的重要因素，对三个供应方的报价进行记分，获得
20、供应方的价格系数。根据上述计算公式计算每个供应方的性能价格比。性能价格比高的供应商作为方案的选择。实践中的长期供应商通常都不是选择一家，这是为了避免价格垄断和断供风险。但是对供应方的价值分析可以做为分配份额的依据。,价值分析表,研讨题目:主要生产设备供应商的评价标准,3.新建技改项目管理3.1 项目业务过程与管理过程3.2 项目管理组织构造与形式3.3 项目管理要素与综合管理3.4 项目范围定义与工作分解3.5 项目时间估计与日程计划3.6.项目费用预算与费用控制3.7 项目质量计划与质量控制3.8 项目风险分析与风险控制,项目具有逐步形成的特征，在前一阶段进行到一定程度，才可能明确后一阶段的
21、细节内容。项目不同阶段都需要策划，确定阶段或子项目的概念性、时间、费用估计,7.1项目业务过程与管理过程,临时的权力分配和决策机制设计,管理层,项目监督层,项目管理团队,项目工作团队,项目工作团队,项目工作团队,承包商,子项目经理,供应商,决策权,建议权,决策权,决策权,建议权,建议权,监督层,项目层,3.2 项目管理组织构造与形式,ICB的项目管理人员能力标准,Technical competencesProject management successInterested partiesProject requirements & objectivesRisk & opportunityQ
22、ualityProject organisationTeamworkProblem resolutionProject structuresScope & deliverablesTime & project phasesResourcesCost & financeProcurement & contractChangesControl & reportsInformation & documentationCommunicationStart-upClose-out,Contextual competencesProject orientationProgramme orientation
23、Portfolio orientationProject programme & portfolio implementationPermanent organisationBusinessSystems, products & technologyPersonnel managementHealth, security, safety& environmentFinanceLegal,Behavioural competencesLeadershipEngagement & motivationSelf-controlAssertivenessRelaxationOpennessCreati
24、vityResults orientationEfficiencyConsultationNegotiationConflict & crisisReliabilityValues appreciationethics,项目环境知识,项目管理技术,个人行为能力,项目经理素质与项目团队建设项目经理有三个方面的素质要求：协调性、创造性和主动性项目团队有三个方面的组织要求：公平待遇、同僚情谊和成就感觉,矩阵组织中的跨部门项目团队,平衡矩阵型组织机构,投资项目的组织形式变换,项目团队与利益相关者,投资项目管理与PMC,3.3 项目管理要素与综合管理计划,西方社会文化背景下的观点,1.年新增销售收入42
25、681万元，2.新增利润总额8480万元，3.年新增利税总额27969万元.,费用,收益,风险,范围,时间,质量,项目初设及审批 2006.08 2006.12项目施工图设计 2006.12 2007.04设备订货采购 2007.04 2007.08土建及公用工程施工监理招标 2007.04土建及公用工程工程施工招标 2007.04土建工程施工 2007.05 2008.02新增公用工程设备、管道安装调试 2007.10 2008.03新增制丝等工艺设备安装调试 2007.12 2008.05公用设备安装调试 2008.02 2008.05试生产 2008.06 2008.08整体项目验收 2
26、009.08 2009.10,1.产品销量与产品价格2.建筑材料涨价3.施工伤亡事故4.产品质量指标,1.工程实体质量2.施工过程质量,3.4亿烟厂项目的管理要素,2.生产设备3.动力设备4.生产文件5.生产人员6.供应厂商7.政府审批8.工程承包9.管理咨询10.项目组织,人员与安全,各个子项目的应用,收益:总项目收益,时间:设计1个月,制造6个月,运输1个月,安装1个月,调试1个月,工作范围定义:机械设计、电控设计、委托制造、货架采购、燃烧段组装、燃烧段测试、包装运输、安装调式指导、试车验收,风险:工期延误:通常12个月,合同要求10个月设备功能性能的符合,费用:138万美元,质量:符合技
27、术规范中的温度曲线 LPG9000卡 LNG7500卡 燃烧余气二氧化硫? 排放林格曼黑度?,项目团队分包公司甲方人员运输公司 L/C银行,装备系统定义: 炉段14段、辐射管12根、燃烧调节系统12套、温度控制器12台、驱动部一套、传送网带一套、变频控制器一台、温度传感器72支、循环风机14台、控制柜15台、温度记录仪1台、可编程控制器材1台、主排气风机1台，进口滚筒传送带1台、出口滚筒传送带1台、进口移载机1台、出口机器人1台。,与职能管理相比较，项目的过程控制基准和过程控制体系是临时建立的，而职能管理的过程控制基准是标准化的。通常，下列文件是项目管理人员控制项目过程的主要文件，这些文件需要
28、经过授权人员的批准，并被作为项目的控制基准。由于各个行业的项目规模和具体内容不同，上述基准在实施中应根据项目的规模和内容进行必要的删减或增补。如果一个房地产项目划分为不同的阶段或子项目来实施管理，则在不同的阶段接口处需要建立项目阶段或子项目的下列综合管理计划或控制基准。（1）综合基准：可行性研究报告、设计合同、工程合同、代销合同（2）范围基准：设计图纸、作业分解（WBS）、作业清单；（3）进度基准：里程碑图、大日程计划、分部工程计划、施工计划；（4）费用基准：资源计划、项目预算、资金目标表、资金-时间计划；（5）质量基准：技术规格、设计图纸、行业标准、技术规范；（6）采购基准：技术规格、招标方
29、案、施工合同；（7）沟通基准：组织机构（OBS）、报告系统、沟通管理文件；（8）人员基准：组织机构（OBS）、人员计划。,综合管理计划,动力计划,基建计划,设备计划,生产准备计划,试车计划,试产计划,综合管理计划与分部计划,安装计划,调试计划,计划包(planning Pakage),课堂演练:复烤项目与各个子项目的立项PID,项目团队组成项目利益相关者信息沟通方案(此部分后续练习),收益:,时间:,装备系统范围:项目工作范围:,风险:,资源:内部资源与采购费用,质量:,范围,资源,时间,范围,时间,资源,项目范围定义可以应用在总体项目上，但是更多地应用在项目阶段或子项目上。这个三角形被称为项
30、目约束三角形。,3.4 项目范围定义与工作分解,投资项目的范围定义涉及:产品品种范围定义材料供应范围定义生产工艺范围定义生产设备范围定义动力供应范围定义生产人员范围定义基础建设范围定义等以基础建设工程的范围定义为例,红色为不属于本项目的基础建设范围,范围定义的教训:巨人的蠕变,1990年至1992年巨人公司以M-6403文字处理软件和电脑硬件产品成为中国电脑行业的翘楚。创始人以4000元起家，发展至1亿元资产规模。公司决定建造38层的巨人大厦。预计投资2亿元，工期为两年。 1992年下半年，一位领导视察中讲了为什么不盖高一点？，巨人公司决定该为54层。 此时广州计划建设63层的全国最高大厦，为
31、了使巨人大厦成为珠海标志性建筑，又该为64层。 1994年，由于某中央领导视察，有人认为64数字不妥，遂该为70层。投资增至12亿，计划1996年交付使用。 1996年九月，巨人大厦只完成了基础工程，由于巨人公司已将大量资金投入开拓保健品市场而在保健品市场开拓中失利，巨人大厦资金告急，巨人公司发生财务危机。 1997年，由于巨人大厦未按期完工，购买楼花者要求退款，巨人大厦停工，巨人公司名存实亡。 在巨人公司事后总结的4条教训中,巨人大厦项目是其中之一. 思考题：如何避免巨人大厦的失误？,WBS又称工作分解结构。WBS用来明确项目范围的细节内容。WBS是项目日程计划、资源计划和资金计划和其他计划
32、的基础。WBS的制作不仅需要必要的人力资源，同时还要求必要的专业知识和经验。通常项目的计划人员不可能对项目的各个专业内容都了解和具有经验，此时项目计划人员与专业人员结合进行WBS编制是较好的办法并在项目中被经常采用。 WBS可以表现为框图形式，也可以表现为文字形式。WBS可按多种结构分解，例如按组织结构（OBS）分解，按产品结构（PBS）分解，按项目阶段分解和按合同结构分解等。PMI将WBS分为结果导向型和任务导向型.结果导向型一般采用名词表述WBS,任务导向型一般采用动词表述WBS. 从层次上划分，WBS一般分解到2-3层。从内容上划分，WBS一般分解到最小工作包（WORK PACAGE），
33、既具有一定作业时间，费用和作业内容的最小工作单元。 以住宅型房地产产品为例，房地产产品的功能要求是房地产公司根据深度市场调研产生的设计输入，由专业的工程设计单位根据上述功能要求进行建筑设计。设计输入是确定项目范围的基础和起源，参考的工作分解结构见下图。由于项目产品尚未成型，这个WBS是设计输入阶段工作的WBS,工作分解结构WBS,新建项目工作分解WBS,工业窑炉,设计,采购,加工,组装,安装,调试,试车,设计联络,参数确认,设计制图,图纸审核,图纸批准,图纸发行,维护手册,需求计划,汇总计划,询价合同,图纸确认,委托加工,验收入库,财务支付,需求计划,采购计划,采购规格,供方选择,供货合同,到
34、货验收,财务支付,基础施工,安装画线,地角固定,轨道安装,传动安装,炉段安装,配管配线,控制装置,炉段调试,燃烧调试,空载传动,负载传动,负载燃烧,温度控制,排风调试,冷却调试,联合调试,初始设定,样品试产,认定检验,工艺设定,限量试产,质量检验,连续试产,统计质量,驱动组装,驱动测试,炉段组装,燃烧测试,炉段检验,电控组装,电控测试,单台设备项目的分解,可委托设计制造,项目范围验证与交付物,14500平米主厂房主要生产设备76台(套)配电站一座供水系统一座废水站一座LPG站一座员工宿舍(5000平米)员工食堂厂区配套工程培训经营管理人员70人培训生产人员570人产品技术文件一套.工艺技术文件
35、一套.,投资2亿项目的有形交付物与无形交付物,范围验证过程是保证项目规定的交付物和任务全部按时、保质、保量的完成了。,课堂演练: 复烤项目与各个子项目的工作分解,在进行工作结构分解WBS以后，项目的范围被分解成比较小的项目交付物或称为最小工作包（work package）。将最小工作包中的作业，或称为活动开列成清单，就形成了项目的作业清单（activity list）。持续时间估计就是针对作业清单中的每一项作业，估计其需要的时间。作业持续时间可以凭计划人员的经验进行估计，也可以比照以往的类似项目作业时间进行估计。与专业人员一起估计的任务持续时间往往是最符合实际的和最准确的。原因是这种对时间的估
36、计中隐含了对工作量和资源量的组合估计，并且估计的工作量和资源量组合在历史的项目中经过验证。如果没有经历过的类似项目数据，可以寻找其他参考数据。对于传统的项目行业，例如基础建设行业，由于有几百年的成熟经验，行业标准、行业期刊、行业协会中都可能找到可靠的参考数据，甚至预算站对施工作业具有行业标准工期。在既无经验，又无类似项目参考数据的情况下，可估计出作业持续时间的最乐观值，最悲观值和最可能值，根据估计的分布规律计算出持续时间的期望值。这种方法又被称为3点估计法。,3.5 项目时间估计与日程计划,没有行业标准的工期估计-工业企业,建筑基础设计的作业时间,完成的可能性,作业时间,B最可能工期27天,A
37、最快工期21天,A+4B+C6,28天,C最晚工期40天,可靠工期36天，90%可能性,有行业标准的工期估计-基建行业,确定项目阶段的重要节点（里程碑）,网络计划方法（时标网络图）根据上述的范围管理职能的工作分解WBS、（低层次的作业清单）、持续时间估计内部逻辑关系、外部限制条件和资源可利用性，可以形成项目的日程网络图。,日程计划中的关键路径CPM,加快项目进度的5个方法:(1)识别关键路径,加快非关键作业的进度对项目完成时间没有影响;(2)实施平行作业;(3)增加在关键作业上的资源投入(工期=工作量/资源数目)(4)增加工作时间(加班加点)(5)提高工作效率（改进工作方法、利用自动化机器和改
38、善工作技能等）注:缩小项目范围和降低交付物要求仅仅在特殊情况下可以应用,例如用户的同意.,进度跟踪与趋势预测,趋势预测,历史上的进度趋势预测需要项目管理人员根据进度推测可能的完成日期,近代的计算机项目管理软件可以根据输入的进度,随时计算出新的完成日期。,课堂演练: 复烤项目与各个子项目的日程计划,63,仔细回答什么是落实计划？回答正确的人不多。项目管理的实质对象是人、物、事，而资源配置问题在很多项目管理专业书籍中都着墨有限，项目管理的工期延误、费用超支和交付不符三大问题的重要原因是资源配置问题。没有资源配置的项目计划是空洞的计划，没有资源配置的项目管理是“纸上谈兵”的项目管理。项目资源配置是为
39、WBS所界定的作业清单内容和日程计划所要求的时间期限配备人力和物力资源，并根据人力和物力资源的可利用性对作业时间和逻辑关系进行调整。项目管理中的资源一般指人力资源、物资材料和设备资源及借用资源（工作分包），资金资源是上述资源的转化形式和通用形式。资源配置在项目的不同管理层面、不同的项目阶段以不同的形式进行。这是由于项目的范围是按照WBS的不同层次展开的，所以项目的日程计划、资源配置和费用估算都应当按照与WBS一致的结构展开。很多项目的范围、日程、资源和费用的展开模式之间出现脱节和不协调，原因是由于项目的管理人员没有掌握范围、日程、资源和费用之间的协调关系。项目组织机构中不同层次的人员应当根据不
40、同的管理职责和项目阶段进行项目的层次展开。超越层次的展开往往是徒劳的无用功。,计划落实与资源配置,起始阶段设计阶段执行阶段结束阶段,管理技术人力资源,工人、机器、材料资源,资金资源,资源耗量,时间,系统性资源配置系统性资源配置是企业高层进行的工作，可以根据具体项目分阶段分类别地估计需要的人力、物力和财力数量。在职能管理环境下，标准化作业的资源需求也是标准化的，这就是通常企业日常业需要的人员数量、类别数量、物资消耗呈稳定状态。项目对管理人员和技术人员的资源需求通常在设计阶段达到高峰期，而在项目的执行阶段，项目对工人、机器和材料资源的需求达到高峰期。但上述趋势只是一般项目的共通趋势，由于项目内容不
41、同，上述趋势也会发生变化，例如研发项目、IT项目，对工人、机器、材料资源的需求曲线则会向管理技术人力资源曲线趋近。,内部的职责性资源配置（LRC）,计划性资源配置-设备安装调试试车,任务指派性资源配置-新包装设计,3.6.项目费用预算与费用控制,投资项目的费用估算与精度,投资项目预算的形成过程,案例研讨：预算失衡与工程镀金,2000年深圳某公司建设新建光电器件生产线，可行性研究报告中的概念估算为10亿人民币。1.概念估算下的设计输入:在工程设计阶段，基建人员、动力人员和工艺人员分别与设计院人员进行设计联络，提供设计输入。由于基建工程的概念估算过于宽松，初步设计概算后基建费用还有余额，工艺人员提
42、出在必要的洁净车间环氧树脂自流坪的基础上，为废料处理车间和其它非洁净车间增加400平米的环氧树脂自流坪设计。工程后发现上述设计仅仅为生产人员清扫卫生提供了便利。2.预算富裕下的镀金工程：在工程施工阶段，厂房的门厅依然没有确定装修方案，在基建工程的基础施工和主体工程完工的情况下，经理部人员提出按照4星级宾馆的装修标准进行装修设计，为此采用了大理石地面和艺术性的前门廊设计。由于企业的办公楼和会客接待在其它地方，生产厂房的门厅基本没有用处。项目顺利完工，工程决算没有超支，从来也没有人提过这两件事情。,四算一价造价控制,工程结算,施工设计,工程合同造价基准,工程结算,工程结算,工程签证,工程设计与甲方
43、要求的差异工程设计与工程造价的差异,工程实体与工程结算的差异,费用管理案例:天天的费用管理,上海天富房地产公司由创始人自1987年经营小餐馆起家,后扩大经营马海毛生意.至1990年积累资金达2000万元.遂创建天富房地产公司. 90年代初,天富公司在上海徐家汇路购入7000平米土地,建造天天花园.由于系家族企业,整个公司无人懂房地产和建设项目.建筑设计雇佣了专业的设计公司进行，建造由天富公司负责。两栋楼房盖到一半,自有2000万资金和4.6亿贷款全部用完，其中部分建设资金被用于装修酒楼、购买别墅、和个人挥霍。为了继续建设，天富公司采用“手拉手”的方式再贷款5.6亿，终于使用10.4亿人民币建造
44、了天天花园,经权威部门评估,天天花园价值5亿人民币. 为了弥补亏空,偿还贷款,天富公司铤尔走险.重复出售住房.270套住房售出600余套,终于被告上法庭.天富创始人自杀未遂,被判处无期徒刑,并没收全部财产. 思考体：如果你是天富公司的老总，如何控制天天花园的费用？,案例研讨：人们往往在项目计划阶段中注意项目日程计划，在项目的实施阶段注意项目的进度，而忽视或轻视了项目的资金计划和资金控制。项目的资金与日程一样在项目的计划阶段需要制作项目的资金计划，在项目的实施阶段控制需要对资金的使用情况进行定期检查，避免在资金耗尽时陷入山穷水尽的境地。值的注意的是天富公司由于雇佣了专业的设计公司，项目的预算基本
45、是准确的，这一点从天天花园的价值（5亿）与项目初期的筹资(4.8亿)比例中可以分析出来。项目失败的原因在于没有在项目预算后进行项目的资金-时间计划和根据资金-时间计划进行项目的资金控制。从而在天天花园盖到一半时耗尽了筹集的4.8亿资金。采用项目管理的方法一般在编制了资金预算后，需要制作资金-时间计划。根据资金-时间计划绘制出资金累积曲线。融资人员根据资金累积曲线决定资金的到位时间和制订融资计划，而项目管理人员则根据资金累积曲线定期检查资金的使用情况。从而避免在资金耗尽时才采取补救措施。,经济标底设定,标底设定有多种方法,下面是鲁布革水电站工程的标底设定方法.1.投标价格与最低标底价格的比值评价
46、投标价格评价标准=(设定最低标底价格/投标价格)*最高价格分数2.投标价格与标底价格的差值评价,评标标准是一个综合评价,评标标准是针对技术要求和商务要求的综合评价,可以采用多目标决策的加权记分法或价值工程分析方法。这两个方法结合起来防止恶性低价中标. 价值工程，又称为价值分析，是专门研究技术经济问题的一种方法。价值工程公式如下：性能价格比=功能系数/ 价格系数,预算科目基准与时间基准：,预算时间基准,预算科目基准,资金累计曲线可以作为费用控制基准和项目融资计划，确定资金的到达时间。,第一次资本金注入8000万元,第二次资本金注入7000万元,贷款9000万元,投资项目的S曲线与融资包络,课堂演
47、练: 复烤项目与各个子项目的费用估算,山田先生是日本H公司派驻中国S公司新工厂建设专家组的成员，新的工厂投资1亿美元，厂房已建成，目前正在交叉施工厂房装修和动力管道。今天早上8:00，山田按常规进入施工中的纯水供给站房，检查昨夜纯水管道安装的质量情况。意外发现安装的管道不是图纸要求的SUS不锈钢，而是镀锌钢管。禁不住大吃一惊，山田先生立即报告给了中方公司项目经理袁基先生。一天后，袁基先生收到下列有关单位的报告，要点如下： 日方专家组：纯水管道必须用不锈钢管，镀锌管可能严重影响产品质量。否则日方不保证提供生产技术中的良品率指标。 设计院：98年11月版设计图纸上标明是镀锌管，99年1月在审图后已
48、按日方要求改为SUS不锈钢管。 施工队：98年12月招标文件的材料表中例明是镀锌管，并已购货和完成了部分安装，全部返工需30万元追加费用。 工程监理公司：管道安装施工前我方监理工程师发现施工图纸上为SUS不锈钢管，而材料清单上为镀锌管，曾质疑设计院工作组人员。设计院人员说可以用镀锌管。有些类似厂用的就是镀锌管。 中方动力工程师：根据供货价格及厂家质量情况和项目经费情况，我们对下列设计院设计材料和设备进行了变更处理。 1. 纯水管道从SUS不锈钢管改为镀锌管； 2.电力变压器由瑞士ABB设备改为使用西门子设备； 3.冷却塔制造厂家由A厂改为B厂； 4.空调洁净间的中空玻璃改为双层玻璃。 研讨题目
49、：发生上述问题的主要原因和纠正措施是什么？,案例研讨:管道变更与变更“管道”,专门负责处理变更问题的组织在学术上被称为变更控制小组CCB。在基础建设工程中,甲方、监理公司、设计院和施工单位通常会建立设计变更控制小组，负责处理设计变更问题。非工程设计方面的基准变更控制通常隐含在甲方组织现有的工作职责和工作程序中，需要项目人员加以识别。,工程进度与实际价值,工程项目通常需要根据进度支付施工单位的工程款,如何准确度量工程进度的价值是费用控制的核心问题. 1967年美国国防部（D0D）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。 挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资
50、源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。 挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。 下图说明了综合度量费用和进度的意义。红色线条表示第一种情况，项目在4月份的实际费用为55%，而计划费用为48%。但是由于4月份的累计进度完成量为计划的60%，超出计划费用并不表明项目进展状态不好。兰色线条表明第二种状态，项目在6月份的实际费用为50%，而计划费用为78%，但是由于6月份的累计进度只有4
