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1、第一讲企业为什么需要全面预算管理（上）前 言全面预算是企业经营管理的基础性工作，要做好这项工作，必须明确它的概念，全面把握全面预算的具体内容。同时，做好全面预算的编制、执行和考评等工作，推动企业经营目标的顺利实现。全面预算中的“全面”是指全人员、全方位和全过程；预算管理的主要内容包括：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。1.预算管理在国外企业管理中的运用美国公司运用全面预算管理的调查情况，如下表1-1所示：行业运用预算管理的公司占比%银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险96大型生产制造公司100批发与零售商97交通运输企业94公共事业96其他83表1-1
2、美国公司运用预算管理调查情况预算管理常见问题分析（一）1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情，而是一项通盘规划的战略层面的工作。预算包含成本费用控制的内容，但它更是支持企业发展的有力工具，而不是束缚企业发展的绳索。2.预算是财务部的事，拍拍脑袋即可吗？预算不只是财务部门的事，是牵涉到公司全局的事情。3.计划赶不上变化，预算没有实际价值吗？预算随着经营形势的变化发生变化，但绝不意味着预算没有实际价值。罗马城不是一天堆就的，预算没有两三年的实践和完善，根本做不好。它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善的过程。4.预算是过程
3、控制还是结果控制？预算应重点放在过程控制，而不仅作为结果控制。5.预算是规划“防火”还是“救火”？预算应该是规划“防火”，而不仅仅是“救火”。【案例】老板的半夜会议某公司老板是个缺少预算理念的管理者，工作非常敬业。他经常在夜里12点给高管打电话，组织召开会议，讨论某件事情，最后部署大家必须在3天之内完成。于是，所有人都在这3天内放下原有的工作，打破了原有的计划，全部围绕这个最新的部署去调动所有的资源和能量。3天可能还没到，到了第二天晚上，老板又给各位打电话，说是这两天确定的计划取消，还按照原定计划去执行，或者重新调整计划。结果是，预算编制出来，无法执行，对各部门也没有约束力。因为，老板自己把预
4、算给废除了。6.预算是协助战略实施的一种管理工具吗？预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实务以及人力资源，协助企业实行既定的战略目标，监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。第二讲企业为什么需要全面预算管理（下）预算管理常见问题分析（二）【案例】某饮料公司的预算某饮料公司开发了新饮料，由于市场定位比较准确，市场研究部认为饮料会畅销，可是营销部不同意他们的观点，在编制营销预算时，市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱；营销部认为只有800万箱；生产部害怕没有库存不能及时供货，于是，生产部在制定生产预算时，确定了700万箱；资金部考虑到公司对本
5、部门的财务费用指标考核问题，为降低利息支出，把预算确定为600万箱。由于部门间缺乏有效的沟通，每个部门都按照自己的理解去编制预算，结果可想而知。产品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜爱，市场出现断货现象。销售部门发现严重缺货，赶紧追加采购，可是采购部来不及采购原料，生产部门也来不及调整生产产能。生产部门提出追加投资，财务部却因为没有预算计划无法满足追加投资的需要，结果丧失了大好的市场机会。预算管理需要良好的预算管理文化，良好的预算管理文化是企业预算管理推动的土壤和前提。但是目前的现状是，很多单位，预算管理存在着一抓就死、一放就乱的现象，特别是国有企业，往往是垂直领导的，中央单位下达计划和预算指标
6、，下达到省里，省里再把它分解到地区，预算都是自上而下的，下面的单位没有积极性。主要问题是公司在制度和文化管理方面产生了冲突。还有一些单位的预算和公司战略规划是两张皮，有的压根就没有，有的甚至可能产生冲突，这样的企业很难有适当的预算管理。【案例】“台塑”企业的故事台湾有一家叫“台塑”的集团，预算管理很有水平。公司董事会下设由十几个人组成总参谋部，作为常设机构，专门负责预算的审核和预算监控。总参谋部的人来自公司的不同部门，在公司的每个环节基本上都呆过，对公司大部分环节都比较熟悉。公司各个部门报上来的预算，都经过他们审查。公司要求财务部的预算编制人员不能总在财务部，要到生产、营销、采购、人力资源等各
7、个部门实习和工作，从对其他部门的工作有所了解，变成非常熟悉公司各业务流程和环节、全方位的通才。这样，编制的预算才能适合实际的需要。什么是全面预算1.全面预算的概念预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实物以及人力资源，协作企业实现即定的战略目标。监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。按照管理学大师德鲁克的观点，如果没有罗盘，航船将会在大海上随波逐流，任意航行，不知道最后会偏到什么方向，可能永远达不到想要去的港口。但是有了罗盘，虽然航船可能会偏离航道，但是最终它一定会达到想要去的地方，这就是预算的价值。2.特点全面预算主要有以下七个特点：它至少是
8、一个关于未来支出的计划，而不是事后报账；它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支，而且每一个部门的日常工作都已经数量化了；它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支；根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度；这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用；这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明。3.预算是协助战略实施的一种管理工具通过实施预算管理，千斤重担众人挑，人人肩上有指标。预算是建立在预测的基础上，预算不等于预测，预测是预算的起点和基础，没有良好的预测，预算不可能准确，而要想预算准确，一定要做好预
9、测。有以下两种方法可以利用：定性方法定性方法主要是专家预测法（通常叫德尔菲法），例如职业经理人预测法、第一线营销人员预测法等。定量方法定量方法分两种：一种是统计学上的常用方法，例如时间序列预测法、回归分析法等。这类方法要有大量的数据作依据，通过建立数学模型，运用统计分析软件计算和分析。第三讲企业编制全面预算的十大秘诀（上）秘诀一：确定全面预算管理的起点与平台（一）根据不同企业的生命周期，确定不同的预算起点1.初创期企业预算起点确定初创期企业，公司的主要风险在于投资能否及时得到回报、公司对市场了解程度以及产品是否被市场接受。、这时预算以资本预算为起点，即资本预算。首先要考虑股东资金的安全和资金增
10、值问题，确保效益最大化，包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。2.成长期企业的预算起点确定市场占有率的提升是预算的起点。增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率，此时应以销售预算为起点，围绕如何尽量扩大销售量进行预算。企业更关注的是市场份额成长。3.成熟期企业的预算起点确定进入相对成熟期，公司的成长空间，或者成长节奏会放慢，成长增幅会下降。这时，销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。在市场销售额不能够再进一步提升的前提下，如何控制成本费用，令企业效益最大化，是这一阶段考虑的中心。4.衰退期企业的预算起点确定进入衰退期，市场竞争越来越激烈，产品慢慢进入淘汰阶段，这时要以现金流量预算为起点，
11、主要考虑如何能把现金尽量回收。像榨取瘦狗一样，把它宰了，还要做狗肉火锅。（二）根据产品线的丰富程度确定预算起点产品线丰富的企业，针对不同产品，采用不同预算策略。公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位，预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心，也可以是人为划分，例如有些单位没有一个利润中心，但是可以人为地设定一个。【案例】移动公司的预算管理中国某移动公司把集团作为投资中心，把各子公司作为投资中心，集团各职能部门仅作为成本费用中心，下属分公司或子公司的下属营销部，虽然不是独立核算单位，但也被人为作为利润中心。移动公司在考量集团公司和子公司的预算起点时，采用的指标也稍有不同，例如在考量
12、集团公司的预算起点时，以净资产收益率为起点。秘诀二：建立完善的预算管理组织（一）预算组织结构的层次做好预算管理，一定要有组织保证。预算管理的组织保证一般分成以下三个层面：预算管理委员会是常设机构，由公司最高决策层组成，通常由董事长担当；预算管理委员会日常管理机构，是中间层，负责预算管理的编审工作；作业层，就是各责任中心分别指定12人，具体负责预算的编制、分析、监控。【案例】财务负责预算合适吗一些单位的老板，强调自己只抓大的方面，战略性的问题，把预算交给财务部，由财务总监负责，例如民营企业在选择财务总监时，往往是人比较可靠，很多都是老板的亲戚，但是专业未必好。如果公司让这样的人负责预算编制，这种
13、做法存在的问题是，很多单位财务总监权力不大，位置不高，预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行，预算的效果很差。（二）预算管理组织机构建立完善的预算管理组织机构，如下表3-1所示：机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、副总经理、CFO、职能部门或责任单位负责人1.审议确定政策或目标2.审定下达预算3.根据需要调整修订预算4.分析预算执行报告，制定奖惩规定5.仲裁预算冲突财务总监组织协调预算编制，报告预算执行财务部门财务经理、主管或预算人员在预算委员会和财务总监领导下，编制预算，测定目标，初审、汇总平衡预算表，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修
14、改建议，协调解决问题其他职能部门职能部门负责人和预算人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况作业单位车间、班组负责人及有关人员提供预算编制基础数据，编制预算草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况表3-1预算管理组织机构第四讲企业编制全面预算的十大秘诀（中）秘诀三：确定全面预算编制方式1.自上而下方式优点：从上面往下推，上层的战略意图比较容易实现。缺点：下属单位怨言很多，积极性没有得到发挥，权力在上级的手里。适用范围：适用业务单一、比较稳定的单位，例如，事业单位、外部环境变化不大的工厂，以及垄断性企业。正确决策的能力，即决策力。图4-1公司预算编制自上而下和自下而上方式示意
15、图2.自下而上的方式自下而上的方式是指总部提出总体责任目标，各单位根据公司整体目标，自行申报完成任务数，最后汇总，确定与整体的目标是否达成一致的意见。优点：体现分权，下属单位积极性被调动起来。缺点：下属单位容易打埋伏，不利于调动所有潜能，可能效用没有发挥到极致。适用范围：适用资本控股型的公司。3.上下结合的方式优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正原则，把前面两种方式的优点结合起来，把缺点尽量减少，意见容易趋同。缺点：工作量大，时间长，效率低。适用范围：适合那些公司预算时间不长的单位，或下属单位个性化、差异化非常大的企业。秘诀四：确定全面预算编制方法根据公司不同规模、生命周期和市场环
16、境，选择固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算、零基预算等不同的预算编制方法。全面预算编制方法的特点和使用如下表2-2所示：预算方法特点使用项目举例固定预算以固定业务量编制销售、研发、业务部门预算弹性预算按照可能发生的业务量编制预算生产成本预算零基预算以零为基数编制预算，不考虑过去费用进入新领域滚动预算始终以12个月作为预算期多种预算概率预算针对不确定性项目，估计发生的概率，测算新产品、新业务表4-1全面预算编制方法的特点和使用1.固定预算法内涵固定预算法又称静态预算法，指根据预算期内正常可能实现某一业务的活动水平而编制的预算。基本特征 不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按预算期内
17、计划预定的某一共同活动水平为基础确定相应的数据；将实际结果与按预算期内计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。使用范围适用于财务经济活动比较稳定的企业和非盈利性组织。2.弹性预算法内涵弹性预算是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算方法。它是根据计划期或预算期的多种不同业务量水平，分别编制其相应的预算，以反映不同业务水平下可能发生的费用和收入水平。弹性预算的编制方法 列表法：是在确定的业务量范围内，划分为若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。 公式法：是利用公式“总成本固定成本单位变动成本业务量”表示预算数。适用范围弹性预算
18、适用于编制收入、成本和利润预算。3.零基预算法所谓零基预算，就是从零出发去考虑所有预算，制定当期预算计划。4.滚动预算法内涵滚动预算法是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法，它是指一种随着时间推移和预算执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的预算。适用范围对市场不了解的新产品，不太熟悉的领域，或者是外部市场环境变化比较快的企业，应采用滚动预算。5.概率预算法概率预算实际是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化中。秘诀五：确定全面预算编制流程（一）预算的主要内容预算的主要内容包括业务预算，资本预算，筹资预算，财务预算等。（二）预算编制
19、流程首先，编制业务预算；其次，编制资本预算、筹资预算；接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。秘诀六：合理安排全面预算编制时间公司预算的编制需要一定的时间，没有三四个月的时间，预算编制不可能全面、科学地编制出来。企业预算管理需要规范的预算管理组织机构保证其质量，预算有不同的编制方法，需要根据企业的具体情况和不同的发展战略确定，不可一概而论。在编制预算时，要考虑编制时间，其具体的时间顺序如下：通常从第79个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度，制定出公司年度的战略行动计划。在第1012个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本部门的业务计划。 每年的1
20、012月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； 每年的14月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； 每年的46月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； 每年1月份进行年终考核。秘诀七：确定全面预算目标（一）（一）平衡计分卡1.提出者平衡计分卡是由罗勃特卡普兰和大卫诺顿提出的。2.平衡计分卡的应用平衡计分卡把公司目标分成两个大的方面，即财务指标和非财务指标。如果用坐标来表示，平衡计分卡又可以划成四维，一是财务指标，非财务指标可分为三个方面，即顾客、内部流程、组织成长。如下表4-2所示：财务表现：收入、利润、资产、成本等顾客：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额等内部流程：产品上市时间、订单
21、周期等组织成长：人力资源、培训等表4-2平衡记分卡的应用（二）SMART原则公司按照SMART原则确定预算的目标，SMART原则包括以下五个方面：具体的(Specific)；可衡量的（Measurable）；可实现的（Attainable）；相关的（Relevant）；有期限的（Time-based）。第五讲企业编制全面预算的十大秘诀（下）秘诀七：确定全面预算目标（二）（一）联合基数理论1.实施背景在企业管理过程中，下级单位由于从事具体的实际操作工作，更容易获得有关数据，因此做出的各种预测通常比上级要准确。但是根据“自利原则”，从个人或局部利益出发，下级单位人员会在预计可能得到的收益基础上，相
22、应地选择有利于自己的数据，很难将真实客观的数据上报给上级。尤其在利用预算进行业绩考评的企业，下级单位会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。上级经理由于专业能力和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算盈余及其大小。预算盈余对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率工作。2.如何实施“联合基数法理论”提出者2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了确定预算基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。“联合基数法理论”的内涵所谓“联合基数法理
23、论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，按差距的95对下级进行罚款。“联合基数法理论”的优点企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的单位就不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们的利益。换句话说，通过“联合基数法理论”，可以将企业和个人利益最大限度地结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作积极性。【案例】某公司营销预算营销部经理在编制预算时，自报完成利润300万，而实际完成利润700万。如果按自报完成利润300万，
24、具体计算如下：预算基数300万X90%=270万超基数应获奖700万270万430万少报预算罚款（700300）X95%380万实际获得奖金430万380万50万如果按实际完成的700万利润自报，则具体计算如下：预算基数700万X90%630万超基数应获奖700万630万70万少报预算罚款（700700）X95%0万实际获得奖金70万0万70万由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力700万，他如果不如实上报，虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”，因此,他实际只能拿到的奖金只有50万。而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有
25、了“少报预算罚款”，可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报利润700万，这是符合他利益的选择，同时也符合了企业的利益。“联合确定基数法对策论模型”解释“联合确定基数法”对策论模型共有3个参数，即超额奖励系数P、少报受罚系数Q和代理人自报数的权数W。三者之间必须满足以下关系：PQWP，即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励系数。下面是一些常用的P、Q、W的值。秘诀八：分解和量化全面预算目标1.目标分解的原则赋予责任中心的任务和预算目标，应该是通过该责任中心的努力能够达到的，各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。年度目标确定后，根据责任中心的具体职
26、能，将目标细化分解，产生各责任中心的量化指标。具体划分如下：投资中心：投资收益、收入、利润、资产利润率责任；利润中心：成本、收入、利润责任；费用中心：成本、费用及子项目责任2.公司预算目标的分解、量化公司预算目标的分解、量化如下图5-1所示：图5-1公司预算目标的分解/量化示意图秘诀九：汇总与审批全面预算预算的编制方式，如下图5-2所示图5-2预算的编制方式示意图秘诀十：建立全面预算表格预算工作需要借助一些管理工具：按照预算指标性质分为：资本性支出表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表；按照预算时间分：中长期预算表、月度预算表、季度预算表、年度预算表；按照指标层次分：主表、副表、分解预
27、算表和部门预算表。第六讲怎样编制全面预算（上）全面预算编制的体系框架1.预算的分类预算大概可以分成以下四大类：经营预算、业务预算；投资预算；筹资预算；财务预算。2.怎样编制预算怎样编制预算呢？首先要考虑公司的目标是什么？公司的策略是什么？也就是考虑公司未来三五年的整体目标。然后把整体目标分解到年度；再将年度战略进行分解。3.销售预算整个预算中包括很多预算，其中最重要的是销售预算。销售预算是所有预算的起点，大部分单位都是以销售预算为龙头。但是对于某些企业可能会例外，例如房地产企业，可能是项目预算为起点。建筑业是按工程来编制项目预算，房地产企业一个楼盘有一个项目预算，由于它是跨年度的，一个项目可能
28、需要两三年才能够完成，所以不能够以年度为一个周期，这种行业有行业的特殊性。要让销售预算准确，首先要对销售预测进行分割，分割可以有不同的标准，例如根据产品、或者产品类型进行分割；也可以根据责任中心进行分割；也可以根据地理区域，如分成华北区、华东、华中、华南；还可以使用黄金二八定律，20的大客户决定80的销售份额，抓住20的大客户，销售预测可能就做得很准确了。要花力气去调查这20的黄金客户；也可以根据销售渠道或分销商，或者直接面对零售的百货店。销售预测一定要在销售负责人的指导下去做，一定要分解。此外，要想使销售预测准确，必须考虑到市场的经济状况、产业状况，考虑产品获利能力，考虑市场的发展情况。【案
29、例】非洲鞋子的故事一个鞋厂老板派了两个业务员去非洲考察皮鞋在当地的销售市场。一个销售员回来汇报，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的产品没有市场。而另外一个业务员说，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市场无限大。老板不放心，到底谁说的对呢？于是又派了第三个业务员去调查市场。这个业务员一去一个月，没有消息。老板急了，给他打电报询问。业务员说别着急，再给我半个月。一个半月后，第三个业务员回来了，给老板做了如下报告：第一，这里所有人都不穿鞋子，所以他们的脚有毛病，他们需要穿鞋；第二，因为他们的脚有毛病，不穿鞋子，他们的脚比较宽，所以公司现有的产品不适合他们用，需要给他们量身定做；第三，这个市场要进入，预测一年可以进入
30、这个市场，能卖3万双鞋子左右，利润率会达到50万，投资回报率会在30；第四，这个市场是一个原始部落，进入市场有一个游戏规则，是什么呢？酋长负责制，所以要进入市场需要公关，把酋长搞定，公关费要5万块，并且这个公关还有个捷径，这个酋长有一个美丽的千金，所以最好派一个帅哥过来。结果，公司按照第三个业务员的报告进行了营销推广，市场迅速打开，企业取得了意想不到的利润。如何做好销售预测1.预测方法有两大类，即定性和定量预测分析，或定性和定量相结合定性预测主要有以下三种方法： 经理人员判断法：主要依靠经理人员的分析； 销售人员综合法：主要依靠市场上的营销人员预测和分析； 德尔菲法，又称专家意见法：通过邀请专
31、家预测，每个专家对某一预测进行匿名打分，经过多轮的碰撞，得出的结论会更加准确。这是很多单位可能采用的方法。定量分析方法主要有：时间序列法、回归分析法等。通过使用SPSS等分析工具获得预测分析结果。2.预测方法的使用原则如果能用定量分析，尽量用定量分析，少用定性分析。同时，要注意定性和定量分析相结合。第七讲怎样编制全面预算（中）如何提高销售预测的准确性销售预算是预算管理的起点，做好它要注意以下几点：执行销售预算销售预算必须实事求是编制，不能拍脑袋决策。谁来做销售预算因为第一线业务员最了解市场，因此，销售预算必须由他们来做，必须吸收他们的意见。要把销售预测和销售任务分开预算指标由一线业务人员去预测
32、，如果预测过高，就存在公司可能把预测数字作为将来考核业绩的衡量标准的风险，可能与员工业绩捆在一起，这样，一线人员就可能降低预测数值。因此，公司应把销售预测和销售任务分开，实行任务指标和预测准确性双重考核管理办法。如果销售预测和实际的销售量间差距越大，给予相应惩罚，差距越小，则给予相应的奖励。公司还可以考虑建立一个信息系统通过信息系统来改进沟通效率和沟通质量，例如，开发销售信息平台，让分销商、供应商，以及各方面的利益单位都进入信息平台，这样就可以搜集到各种各样的信息，将来预测就会更准确，这样还可以解决信息不对称的问题。预测需要不断滚动进行最好做到一个季度调整一次，这是比较理想的状态。预算编制案例
33、分享（一）（一）成本预算编制要点在遵循成本效益的前提下，体现从严从紧、精打细算、量入为出的原则，以目标成本为依据，与年度目标相结合，并与成本费用计算、考核、控制和分析相一致；年度生产预算指在年度内完成的商品产量预算，它是编制商品生产成本预算的基础；先进合理的成本定额是编制成本预算的基础；降低成本费用是编制成本预算的基本要求；预算年度内一切成本支出都要纳入成本预算；成本预算的编制方法应根据企业的实际选择，包括直接计算法、因素测算法；实行一级核算的企业，车间不单独计算成本，实行二级核算的企业，车间单独计算成本。（二）人力资源预算的编制单位在编制人力资源预算时，首先考虑两个问题，一是人，二是工资的一
34、个单位金额。所以编制预算前至少要有以下三点需考虑：搜集关于下一期工作量的相关信息这些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多少人，工资涨跌等，要召开会议，要求各子公司人力资源部申报，然后汇总。研究以前年度的人力资源预算资料，计算出基础成本，然后建立模型，收集关于下一期的信息应该包括的内容。计算出一个基础成本例如每位员工的毛工资，年度的双薪、休假、车贴、奖励，业绩提成等都要考虑，还要考虑到公司的增长幅度。使用数据模型模型可以用表格，由相关人员填制计算【案例】大学生兼职有一些单位，赶在大学生双向分配“供需会”期间，抓住很多大学生找不着工作的机会，招聘四五千人，然后淘汰率2/3，留下最多1/3，半年以后
35、，留下的可能是1/10，目的是使用大学生作为廉价的劳动力，然后，美其名曰：很好地提高了社会效益公司招到那么多的大学生，解决就业问题。大学生因为好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表现，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人为此可能吐血死掉。前不久媒体曝光某知名企业，员工加班居然死掉了。点评：假定这个单位有个岗位，工作不是特别复杂，如果用兼职的大学生，人工费用就会有一个变化。另外，旷工、缺席、加班，都影响到工资的预算。第八讲怎样编制全面预算（下）预算编制案例分享（二）【案例】广州企业的成本控制广州的一家企业发动员工参与预算管理，从公司不同部门挑选人员参加预算编制会议，听取他们的建议。
36、 参加会议的人提出了防静电的拖鞋换成普通拖鞋的建议，一年为公司节省15万元；提出的改变统一着装的要求一年为公司节省480万；提出的闲置土地作堆场出租，1个月租金1平方米可以租到10块钱，一年720万的租金。三个建议共为公司节约1215万元。【案例】放不满的瓶子一个教授拿出一个玻璃瓶子，里面装了一些大石头，把玻璃瓶装得满满的。教授问学生瓶子装满了没有？学生回答装满了；结果教授又装进去了一些小石头在里面，然后再次问学生瓶子装满了没有？学生回答装满了；结果教授又拿出一些沙子装进去，随后装进去一些水。水满了，还可以放糖，还可以放盐。糖盐都放完了以后，满了没有？还是没有，实际上还可以放纳米级的单位的东西
37、，往里面塞。这样看来，瓶子永远是有空间的。预算编制案例分享（三）【案例】知名公司的预算制定一些世界500强企业在预算制定方面有很多经验，例如戴尔在制定预算的时候，把预算制定和公司的战略相互联系，戴尔公司董事长在公司战略制定时，不单让员工知道，并且发动公司上上下下所有员工一起制定公司的战略，把他们制定好的战略公布在公司的内联网上，让任何员工随时看到公司的战略是什么，包括未来三五年公司发展的目标，发展的步骤，发展的方法，发展的要求，准备做哪些工作，然后把公司制定的预算和战略紧密结合。此外，像JP摩根、惠普、美孚石油在制定预算方面，也是值得推荐的标杆企业，把激励机制和绩效指标紧密联系起来。【案例】预
38、算指标取代绩效指标2004年，电话机行业有一家国内的龙头企业，集团给它下达了一个预算指标，而这个预算指标定得太高了。2004年中国电话机行业基本上是行业性亏损，产销量基本上没有达到原来的预期目标。这家公司虽然是龙头企业也不例外。在半年度考核时，由于公司没有完成预算目标，半年度考核的时候所有的员工都拿不到奖金，不仅拿不到奖金，连基本工资都受到影响，一部分优秀的骨干员工流失了，甚至它的竞争对手直接把招聘会开到了公司门口。公司当时一个星期只休一天假，即星期天放假。公司了解到竞争对手在星期天会在他们公司门口开现场招聘会，然后就给所有员工发临时通知，明天在海边宾馆临时性开会，所有的中高层管理人员一律不得
39、请假，请假者立即炒鱿鱼，目的是防止对手挖人。虽然采取严厉的措施，还是造成了一部分优秀骨干的流失。为了稳住军心，公司把预算指标作了调整，绩效指标分成两段，一是基本指标，二是激励指标，完成70作为基本指标，基本指标保证绝大多数人都能完成，基本工资肯定没问题，并且如果稍微超额完成，可以多少拿点奖金。军心稳定下来后，一部分人还可以拿到奖金。在预算制定中间还有一个指标，在预算制定方面，总预算中单独切出来一块X基金，专门用于那些预算外的临时性、突发性的变化因素导致超预算的部分。【自检8-2】请结合上述案例回答这家电话公司为什么会出现员工跳槽的问题？这家公司采取防止员工跳槽的措施有效吗？第八讲怎样编制全面预
40、算（下）预算编制案例分享（二）【案例】广州企业的成本控制广州的一家企业发动员工参与预算管理，从公司不同部门挑选人员参加预算编制会议，听取他们的建议。 参加会议的人提出了防静电的拖鞋换成普通拖鞋的建议，一年为公司节省15万元；提出的改变统一着装的要求一年为公司节省480万；提出的闲置土地作堆场出租，1个月租金1平方米可以租到10块钱，一年720万的租金。三个建议共为公司节约1215万元。【案例】放不满的瓶子一个教授拿出一个玻璃瓶子，里面装了一些大石头，把玻璃瓶装得满满的。教授问学生瓶子装满了没有？学生回答装满了；结果教授又装进去了一些小石头在里面，然后再次问学生瓶子装满了没有？学生回答装满了；结
41、果教授又拿出一些沙子装进去，随后装进去一些水。水满了，还可以放糖，还可以放盐。糖盐都放完了以后，满了没有？还是没有，实际上还可以放纳米级的单位的东西，往里面塞。这样看来，瓶子永远是有空间的。预算编制案例分享（三）【案例】知名公司的预算制定一些世界500强企业在预算制定方面有很多经验，例如戴尔在制定预算的时候，把预算制定和公司的战略相互联系，戴尔公司董事长在公司战略制定时，不单让员工知道，并且发动公司上上下下所有员工一起制定公司的战略，把他们制定好的战略公布在公司的内联网上，让任何员工随时看到公司的战略是什么，包括未来三五年公司发展的目标，发展的步骤，发展的方法，发展的要求，准备做哪些工作，然后
42、把公司制定的预算和战略紧密结合。此外，像JP摩根、惠普、美孚石油在制定预算方面，也是值得推荐的标杆企业，把激励机制和绩效指标紧密联系起来。【案例】预算指标取代绩效指标2004年，电话机行业有一家国内的龙头企业，集团给它下达了一个预算指标，而这个预算指标定得太高了。2004年中国电话机行业基本上是行业性亏损，产销量基本上没有达到原来的预期目标。这家公司虽然是龙头企业也不例外。在半年度考核时，由于公司没有完成预算目标，半年度考核的时候所有的员工都拿不到奖金，不仅拿不到奖金，连基本工资都受到影响，一部分优秀的骨干员工流失了，甚至它的竞争对手直接把招聘会开到了公司门口。公司当时一个星期只休一天假，即星
43、期天放假。公司了解到竞争对手在星期天会在他们公司门口开现场招聘会，然后就给所有员工发临时通知，明天在海边宾馆临时性开会，所有的中高层管理人员一律不得请假，请假者立即炒鱿鱼，目的是防止对手挖人。虽然采取严厉的措施，还是造成了一部分优秀骨干的流失。为了稳住军心，公司把预算指标作了调整，绩效指标分成两段，一是基本指标，二是激励指标，完成70作为基本指标，基本指标保证绝大多数人都能完成，基本工资肯定没问题，并且如果稍微超额完成，可以多少拿点奖金。军心稳定下来后，一部分人还可以拿到奖金。在预算制定中间还有一个指标，在预算制定方面，总预算中单独切出来一块X基金，专门用于那些预算外的临时性、突发性的变化因素
44、导致超预算的部分。第九讲建立战略导向的全面预算管理战略与预算的关系（一）案例分析1.案例一家生产药品的公司，在国内医药行业排在前十位。两年前，经过公司董事会研究，准备推出一种新药，预测市场潜力很大，只要有足够的生产能力和营销支持，新药推出将会提升公司30%的年收入。由于是新药，利润率会比较好，新品推出将可以提升公司利润40%。可是上市半年，财务部给出的各种数据和实际的预期完全不一样。老板把各部门的人召集到一起开会。华北区的销售经理认为，对新产品没有信心，认为公司定的目标太高，但是经过一个月推广发现，市场突然好起来了，但是厂里又生产不出药品来了，批发商追着要货，可是一直供不上。如果再供不上的话，
45、客户和市场都保不住了。生产中心的经理认为，这两个月销售形势好转，库存没有货，但是设备的生产能力是死的，原来畅销的产品不能停产，只好每个都按照50%来生产，上个月已经提出设备购置计划，可是财务部说没钱，要再等两个月，而且这个设备还要调试半个月，所以新产品线最快也得年底才能上马。财务中心经理认为，公司资金是年初都计划好的，现在市场部新药要追加推广费用，生产部要购置新的设备，研发中心也说研发经费不足，但是，为什么年初都不列入计划？目前资金无法满足。2.案例分析上面案例中出现的问题是谁的责任呢？这是管理者要考虑的问题。由于各部门在制定部门预算的时候，没有把部门预算和公司战略挂钩，致使预算和整个战略成了不相干的两张皮，这是公司失败的最主要原因。（二）公司战略和预算间的关系1.调查分析财富杂志调查，70%的首席
