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1、机密,两种典型组织变革方式的对比,组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比,常 青 的 通 用 电 气 公司GE, 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道 . 琼 斯 指 数 中 唯 一 的 创 始 股 票 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者,成 功 经 验,谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁
2、 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。 杰 克 . 韦 尔 奇,3,变革是对原有预期的破坏,变革是对原有预期的破坏。“抗拒”是对破坏预期的行为的一种不可避免的正常反应；人们总是希望能实现原有的预期。因此对变革的抗拒总是存在着：人们更希望能实现原有的预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。,The only person who likes change,is a wet baby.,4,面对变革的各种反应,5,识别并应对变革的各种阻力和障碍是提高变革成功率的关键,面临变化时，大多数人的心态都会经历波动消极
3、,Source: Kuebler-Ross, 1969: Conner, 1992,6,消极的变化,盲目的乐观,知情后的悲观,公开或私下关注,期待实现,知情下的乐观,完成,积极的变化,Source: Conner, 1992, after Kelley, 1974,面临变化时，大多数人的心态都会经历波动积极,7,被动,主动,组 织 变 革 的 障 碍 1,选择性 习惯 信息加工 个体抵制 对未知 安全 的恐惧 经济因素,组 织 变 革 的 障 碍 2,对已有资源分配的威胁 结构惯性对已有权力关系的威胁 组织抵制 有限的变革点对专业知识的威胁 群体惯性,组 织 变 革 的 障 碍3,一般说来，组
4、织的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。,步 履 艰 难 的 施 乐XEROX,1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿,从500 强 的66 位 降 至182 位,曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网,败 落 的 原 因, 管
5、 理 者 高 度 自 负 大 建 楼 堂 馆 所 无 视 顾 客 利 益 内 部 相 互 倾 轧 疏 于 产 品 工 程 化 总 裁 大 权 独 揽 官 僚 态 度 严 重 压 制 创 新 思 想,变 化 是 会 发 生 的 他 们 会 不 断 地 把 乳 酪 移 走 预 期 改 变 的 到 来 随 时 准 备 好 面 对 乳 酪 被 移 走 的 事 实观察变化 要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始 渐渐变质迅速地适应变化 你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪改变自己 跟着乳酪移动享受自己的改变 品位冒险并享用新乳酪的美味随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪 它们仍是会不断地移走乳酪,谁搬走了我的乳酪?,正 确 的 变 革 策 略, 建 立 迫 切 感 激 励 他 人 依 愿 景 行 事 鼓 励 团 队 合 作 计 划 并 建 立 短 期 成 功 建 立 愿 景 加 强 改 进 并 制 造 更 多 改 革 传 递 该 愿 景 使 新 方 法 制 度 化 John. P. Kotter,
