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1、第六章 薪酬管理,6.1 薪酬管理概述 6.2 基本薪酬 6.3 可变薪酬和间接薪酬(福利),第一节 薪酬管理概述,一、薪酬的含义 二、薪酬管理的含义三、薪酬管理的意义四、薪酬管理的原则 五、影响薪酬管理的主要因素 六、薪酬管理与HRM其他职能的关系,一、薪酬的含义,1、薪酬概念指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入是报酬的一部分，是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬主要包括直接薪酬：基本薪酬+可变薪酬间接薪酬：福利和津贴,2、薪酬的种类（1）直接薪酬基本薪酬企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入是员工维持个人和家庭基本
2、生活的费用一段时间内相对稳定，与绩效无关制定基础有职位薪酬体系与能力薪酬体系两种可变薪酬(激励薪酬)企业对员工较好地完成工作的一种酬劳企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的经济收入支付依据有个人可变薪酬与群体可变薪酬两种,姓名:* 所属部门:*事业单位*工资级别:专技7/22 人民币单位:元,（2）间接薪酬福利组织为了维持劳动力持续工作而支付给对员工的一种补偿性报酬。如保险、休假、住房补贴等。与绩效无关，企业里人人有份形式有国家法定福利（五险一金）和企业自主福利,二、薪酬管理的含义,1、含义p350指企业（在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响）对
3、其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效（涉及薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式）的确定、控制和调整过程。,2、理解要点（1）薪酬管理必须服从服务于企业经营战略。如成本战略与创新战略（2）其目的除让员工获得经济收入外，更要引导和激发员工提高工作绩效。（3）决非仅仅发放薪酬，涉及到系列决策。,案例：安徽省事业单位工资制度,一、事业单位实行职位绩效工资制度。二、职位绩效工资形式由职位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴4部分组成，其中职位工资和薪级工资为基本工资。三、职位工资类型分为专业技术职位（13等级）、管理职位（10等级）和工勤技能职位（5等级），普通工职位不分等级。（一）专业技术人员正高级：1-4
4、级副高级：5-7级中级：8-10级助理级：11-12级员级：13级,（二）管理人员部级：1级职员标准副部级：2级职员标准局级：3级职员标准副局级：4 级职员标准处级：5级职员标准副处级：6 级职员标准科级：7级职员标准副科级：8级职员标准科员：9级职员标准办事员：10级职员标准,（三）工人高级技师：技术工1级技师：技术工2级高级工：技术工3级中级工：技术工4级初级工：技术工5级普通工：普通岗,四、薪级工资（一）薪级工资类型专业技术人员和管理人员：65个薪级工人：40个薪级（二）起点薪级不同职位规定不同的起点薪级（三）薪级工资计算方式薪级工资套改：本人套改年限、任职年限和所聘职位，结合工作表现,
5、（四）新聘用人员工资待遇1、各类学校毕业生见习期标准初中570，高中、中专590，大专655，本科685，双学位（含6年大本）、研究生班毕业和未获硕士学位的研究生710获硕士学位及博士学位人员，不实行见习期硕研初期工资770，薪级11级；博研845，薪级14级,2、新入职技术工人和普通工人（1）技术工人分学徒期和熟练期技工：招工前为普通初中、高中毕业生，第一年560，第二年580；转正后执行5级职位工资、2级薪级工资标准；技校、职高（含中专），590；转正后执行5级职位工资、4级薪级工资标准；大专620；转正后执行5级职位工资、6级薪级工资标准；本科及以上640；转正后执行4级职位工资、8级薪
6、级工资标准；,（2）普通工人熟练期转正，普工540职位工资标准熟练期：招工前为普通初中、高中毕业生，560，转正后执行1级薪级工资标准；技校、职高（含中专），580；转正后执行3级薪级工资标准；大专600；转正后执行5级薪级工资标准；大本及以上620，转正后执行7级薪级工资标准；,事业单位管理人员基本工资标准表,事业单位专业技术人员基本工资标准表,事业单位工人基本工资标准表,三、薪酬管理的意义p350,有效的薪酬管理（一）有助于吸引和保留优秀的员工企业各类人员关注的问题,（二）有助于实现对员工的激励对照马斯洛需要层次学说薪酬是生存需要满足的直接来源安全感的保证人际交往的物质基础绩效水平的反映，
7、满足了尊重和自我实现的需要,（三）有助于改善企业的绩效激励员工降低成本（四）有助于塑造良好的企业文化企业文化建设的物质基础企业文化的一部分内容奖励的导向、公平的观念薪酬政策引导行为和态度计件工资制-个人本位的企业文化基于团队的激励薪酬-集体本位的企业文化,四、薪酬管理的原则p351,（一）合法性最低工资保障用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。（二）公平性外部公平性注册会计师任职地方(企业)不同,工资水平不一样. 内地3000多, 沿海一二万 。人社部劳动工资研究所2011中国薪酬发展报告:公司高管年薪5年涨37万 (29.1-66.8万)，员工10年涨3万(1.24-4.25万)
8、 。部分行业企业高管年薪千万，2007年时平安公司总经理年薪6616万元，是当年全国企业在岗职工平均工资的2751倍，相当于农民工平均工资的4553倍。2014年5月15日，国务院发布事业单位人事管理条例(以下简称条例)，自7月1日起实施，其中明确，“事业单位及其工作人员依法参加社会保险，工作人员依法享受社会保险待遇”。,内部公平性(2010.11.29文汇报 杨蓉)即使在垄断企业内部，高管与同企业员工薪酬增幅差距也不断扩大。2003-2009年,员工平均薪酬由17.7万元增加到34.87万元，但其年增幅(14%)远低于高管的26%的年增幅。温家宝2012两会报告：要严格规范国有企业、金融机构
9、高管人员薪酬管理，扩大中等收入者比重，提高低收入者的收入，促进机会公平。个人公平性垄断企业高管薪酬增长(28.32%)快于企业业绩增长(15.02%),（三）及时性影响生活影响激励（四）经济性竞争性和经济性的平衡点应在企业自身可以承受的范围内进行（五）动态性适应企业整体薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式的变化适应个体职位变动,五、影响薪酬管理的主要因素p353,（一）企业外部因素1、国家法律法规最低工资立法社会保险法律2、物价水平保证实际薪酬水平不降或有所改善实际薪酬水平：货币收入（名义收入）与物价水平的比率3、劳动力市场状况4、其他企业的薪酬状况,（二）企业内部因素1、企业的经营战略不同经营战略下
10、的薪酬管理,2、企业的发展阶段企业不同发展阶段下的薪酬管理,3、企业的财务状况决定薪酬水平的竞争力薪酬支付的及时性,4、工会5、企业文化推崇个人英雄主义薪酬差别很大提倡集体主义薪酬差别较小鼓吹冒险性可变薪酬高、福利较差提倡安全性直接薪酬低、福利较好,（三）员工个人因素 1、员工所处的职位决定基本薪酬和薪酬结构的基础主要来源于职位的工作职责及任职资格要求-含技能工资体系金融行业中“薪高过主”：中国银行风险总监詹伟坚某年的税前收入高达1181.1万元，是行长李礼辉的7.6倍。其次为员工的职级如煤矿井下作业员工和办公室白领,具体表现为员工劳动差别因素员工劳动量计件/计时工资制度职位价值总经理与普通员
11、工的工资差别劳动蕴涵技术与能力水平技术等级工资制度工作条件西方部分白领工资低于蓝领工资2、员工的绩效表现,3、员工的工作年限工龄：参加工作时间基于人力资源管理的进化论企龄：在本企业工作时间基于组织社会化理论保持员工队伍的稳定,六、薪酬管理的基本决策,（一）基本决策的关键点,（二）薪酬管理的几个基本概念薪酬体系指企业赖以确定薪酬的基础与依据，有两种,薪酬水平含义企业间各类职位及整体平均薪酬的高低企业1：新入职文员1500，行政主管2800企业2：新入职文员1200，行政主管2500反映了企业支付的薪酬的外部竞争性演变传统管理中关注整体薪酬水平，当前开始关注各职位的薪酬水平确定策略领先型策略匹配型
12、策略拖后型策略混合型策略,薪酬构成含义：员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式缘起：应考虑三种薪酬在员工总薪酬中的比例基本薪酬：吸引保留效果较显著，激励效果一般可变薪酬：吸引激励效果较显著，保留效果中等间接薪酬：保留效果较显著，吸引激励效果一般组合方式高弹性薪酬模式激励性强：可变基本；企业初创，固定人工成本低，激励性强；安全感归属感差，易产生短期行为高稳定薪酬模式稳定性强：基本可变；激励性差绩效薪酬差异小，员工稳定，固定人工成本高调和性薪酬模式：激励与稳定兼顾基本=可变注重业绩、资历和组织三结合，稳定性强,薪酬结构含义企业内部各个职位间薪酬的相互关系（薪酬等级的数量、每一等级的变动范
13、围、不同薪酬等级间的关系等），反映了企业内部各职位薪酬的区别重要性薪酬等级确定完毕，员工的薪酬基本确定薪酬结构的设计会直接影响员工的薪酬及今后员工薪酬变动的可能性与区间，进而影响对员工的吸引、保留与激励典型的薪酬结构窄带结构薪酬等级多，各等级薪酬区间小，大幅提薪依赖于薪酬等级的提高宽带结构薪酬等级少，各等级薪酬区间大，大幅提薪可不依赖于薪酬等级的提高；是窄带结构的重组；是技能工资体系建立和运营的平台,姓名:* 所属部门:*事业单位*工资级别:专技7/22 人民币单位:元,薪酬调整企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动薪酬控制企业对支付的薪酬总额进行测算和监控
14、，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担,七、薪酬管理与HRM其他职能关系,1、与职位分析的关系职位分析所形成的职位说明书是确定薪酬等级的依据。职位评价、技能工资体系2、与人力资源规划的关系薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段加班工资额度提高加班时间增加,3、与招聘录用的关系薪酬影响招录效果，选择工作时的重要考虑录用人员的数量和结构是决定企业薪酬总额增加的主要因素。4、与绩效管理的关系绩效管理是薪酬管理的基础之一。绩效表现激励薪酬确保绩效管理约束性。5、与员工关系管理有效的薪酬管理能减少劳动纠纷，和谐关系。薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。,第二节 基本薪酬设计 以职
15、位薪酬体系为例,一、建立薪酬设计基础职位分析二、确定薪酬设计标准内外均衡分析 三、寻求内部均衡职位评价四、寻求外部均衡薪酬调查五、建立薪酬曲线六、确定薪酬等级七、基本薪酬调整,一、职位分析,（一）界定职位工作职责（二）明确任职资格要求,二、薪酬内外均衡分析,（一）内外均衡分析含义1、外部均衡是指企业员工的薪酬水平与本地区本行业的薪酬水平保持一致，或者略高于平均水平。2、内部均衡是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成正比，即满足薪酬的公平性。3、内外均衡分析涉及到薪酬设计标准的选择：对内部平等与外部平等的选择。,难以同时兼顾的内外公平时，企业的选择动漫设计与制作人才走俏，市场价格很高。
16、高校实行的职位工资及技能工资制度相应的工资水平，是无法找到优秀的同类人才的维持工资制度内部一致性，实现薪酬的内部均衡或坚持工资制度的外部平等性，实现外部均衡不同的部门或群体中，坚持不同的平等性原则大型的、历史较长的或者机构设置完备的企业中，组织环境一般比较稳定，往往其薪酬往往被调整到与外部持平的水平，制度本身更偏向内部一致性小型的、新设立的、高速成长的公司，更趋向于工资的外部平等性,（二）内外均衡方法内部均衡方法职位评价外部均衡方法薪酬调查,三、职位评价,（一）基本概念p3611、含义又称为职位评估或工作评价，是借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。在职位分析的基础上，按照一定
17、的客观衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,2、理解要点中心是“事”而非人。是对企业各类职位的相对价值进行衡量的过程。3、意义和作用实现薪酬内部均衡的依据对工作进行科学定量测评，以量值表现职位特征。使性质相同或相近的职位有统一的评判和估价标准，便于比较职位间价值的高低。为企业职位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,（二）职位评价的步骤,1.职位分类按工作性质将企业的全部职位分类。2.收集职位信息收集有关职位的各种信息。3.制定计划制定具体工作计划，确定详细实施方案。4.影响因素分析以资料为基础，找出与职位有直接
18、联系、密切相关的各种主要因素。5.设计问卷规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。,6.试点先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。7.全面实施包括：职位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。8.职位分类撰写各个职位的评价报告书，提供给各有关部门。9.全面总结。,1. 职位名称、编码。2. 职位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3. 担任本职位人员的职务，担任相同职位的人数。4. 本职位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5. 本职位担当什么工作任务？任务的主要项目
19、和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6. 本职位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？,（三）职位评价应掌握的信息,7. 执行本职位工作的必要条件。包括：本职位的责任。本职位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本职位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本职位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？,胜任本职位工作的决策能力。本职位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本职位
20、工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。,8. 本职位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9. 本职位定员定额的执行情况。现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工经济利益与工作责任的关系如何？10. 本职位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、
21、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11. 执行本职位工作的危险性。本职位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？,12. 本职位的负荷程度。执行本职位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13. 本职位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14. 本职位对其它职位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15. 本职位对员工体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,（四）职位评价的方法,排序法分类法评分法因素比较法,
22、1、概念总体上判断各个职位价值相对大小。由评价人员凭着自己的判断，根据职位的相对价值按高低次序进行排列。2、步骤成立职位评估小组由有关人员组成评定小组（由高层领导、直线经理和人力资源部工作人员组成），并做好各项准备工作。收集职位信息了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。,排序法 p361,确定评估标准，按职位重要性排序评定人员事先确定评判标准，对本企业同类职位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。汇总平均将经过所有评定人员评定的每个职位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一职位的平均序数。排定职位价值大小顺序按平均序数的大小，由小到大
23、评定出各职位的相对价值的次序。,3、种类（1）直接排序法（2）交替排序法-定限排序法（3）比较排序法-配对比较法,4、优缺点：（1）优点：简单、经济费用低（2）缺点：主观性强。如市场部经理与销售经理特别当某一职位受特殊因素的影响（如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将职位的相对价值估计过高。耗费时间无法判断职位价值间的具体差距职位序数差不一定能反映出职位的相对价值差。（3）适用：生产单一、职位较少的小型企业,1、含义按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中2、步骤成立职位评估小组由有关人员组成评定小组（由高层领导、直线经理和人力资源部工作人员组成），并做好各项准备工作。
24、收集职位信息了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。,归类法分类法 p362,职位分类按照生产经营过程中各类职位的作用和特征，将企业的全部职位分成几个大的系统职位分层将各个系统中的各职位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。建立职位说明书明确规定各档次职位的工作内容、责任和权限。明确职位任职资格条件明确各系统各档次（等级）职位的资格要求。完成职位价值评估评定出不同系统不同职位间的相对价值和关系。,3、种类（1）职位等级法 （2）职位分类法（3）职位分类法与职位等级法结合,职位分类法与职位等级法结合,4、优缺点：（1）优点：比排序法节省时间（2）缺点：难以建立通用的职位等级定义
25、无法判断职位价值间的具体差距,1、含义根据不同的薪酬要素对职位进行多次排序。先选定职位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定职位的高低。,要素比较法 p363,2、实施步骤：（1）确定薪酬要素，并给出定义选定各职位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：心理要求、身体要求、知识与技能、责任、工作条件。（2）选择典型职位选取要覆盖各个类别和各个级别根据企业内部职位数量确定典型职位数量从全部职位中选出15-20个主要职位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）,心理要求的定义举例,（3）对典型职位进行多次排
26、序将每一个主要职位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。有几种薪酬要素，相应地作几次排序（4）典型职位按薪酬要素进行工资份额分解与排序(其薪酬水平源于薪酬调查)对每一职位工资总额按上述五种薪酬要素分解，找出对应的工资份额（工资率）。确定各薪酬要素在该职位总体价值中的比重按照比重将该职位的薪酬分配到各薪酬要素上再次进行典型职位排序,典型职位的薪酬要素排序举例说明：1为最高分，4为最低分,典型职位的工资率排序,（5）剔除不合理的典型职位比较第3和第4步结果，应该一样，否则该职位不够典型应当剔除（6）确定其他职位的薪酬水平根据典型职位的排序建立要素比较等级表将非典型与典型职位的薪酬要素进
27、行比较，按相近条件的职位工资分配额度计算，分别确定各薪酬要素的工资率加总得出该职位的薪酬，确定其薪酬水平,要素比较等级表：职位E的小时工资率=1.5+1.2+2.4+0.8+0.7=6.6元,3、优缺点：（1）优点：准确客观，将人为因素影响降到最低每步详细说明，方便正确判断和解释（2）缺点：操作复杂、评价费时每次评价都要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本实践中多按照相对的工资率指数来对典型职位进行排序,1、含义也称点数法、评分法。根据各个职位在薪酬要素上的得分来确定其价值的相对大小。该法首先选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的
28、各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。,要素计点法 p366,2、实施步骤（1）确定职位评价的主要因素职位的复杂难易程度职位的责任劳动强度与环境条件职位作业紧张、困难程度（2）确定职位评价的具体项目根据职位的性质和特征，确定各类职位评价的具体项目。（3）评价要素分级与赋分对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。,（4）分配权重将全部评价项目合并成一个总体，根据各项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类职位的性质和特征来加以确定。（5）职位计分确定各类职位评估总点数评价职位越多，总点数越大，以反映职位间的
29、差异,计算出各职位的总点数。根据权重，将点数分配到各个薪酬要素按照规律，将薪酬要素点数分配到各个等级根据已确定等级和点数，加总得到职位最终评价点数（6）职位分级将职位评价的总点数分为若干级别，以便将企业相同性质的职位归入一定等级确定相对价值,薪酬要素举例,点数分配举例（1）,点数分配举例（2）,对某职位进行评价举例,1. 极轻的体力；2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5. 较重的连续性重复性操
30、作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。,职位所需要的体力,评价因素的分级举例,职位所需体力评分标准,评价因素的分级举例,评价等级x,评价项目内容,点数y,1234567,极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力,8101420283850,其中 y = x2 x + 8,典型的点数计算表,优缺点：（1）优点：可对不同性质职位进行横向比较（量化）结果更加准确、容易被员工接受能衡量出职
31、位价值大小的差距（2）缺点：尺度设计麻烦、操作比较费时不能完全消除主观因素的影响，如要素指标的选择、权重和点数的分配（3）适用：生产过程复杂，职位类别、数目多的大中型企业。,四、薪酬调查 p370,1、薪酬调查的含义收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。,2、薪酬调查的实施（1）确定调查的具体目标如，通过对50家同行业的中外合资企业的薪酬调查，使本公司的薪酬水平处在领导者地位。（2）选择需要调查的典型职位在企业的薪酬系统中具有代表性的职位总经理、销售部经理等等。在企业中该职位有众多员工流水线上的工人、办公室秘书等等。在企业中相对流动性较强的职位推销员、服务员等等。,
32、（3）确定调查的范围（企业）选择相关企业的员工进行调查多选择（可能有企业、有员工不愿合作）使对方从中受益（4）确定调查的项目背景资料被调查员工的自然状况、职位职责、任职资格等薪酬政策优先需要VS成本,业绩VS努力,工龄VS学历,公开VS保密薪酬结构职位价值、相互关系薪酬形式工资、奖金、福利各占比例；工资、奖金、福利的组成职位工资和薪级工资计算标准,（5）设计问卷专业性较强，可请专家参与。（6）实施调查联系企业或个体，指导填写问卷等等。（7）调查结果的分析剔除无效文件数据分析科学、公正，不要有任何偏见,薪酬情况问卷调查表,1、薪酬曲线含义是以职位的市场薪酬水平为纵坐标，以对应职位评价点数或序列等
33、级为横坐标而形成的一条曲线。,五、建立薪酬曲线 p371,2、示例,B,A,薪酬曲线,C,D,六、确定薪酬等级 p372,1、薪酬等级根据工作评价和薪酬调查的结果，将包含价值相同的若干种工作或技能水平相同的员工划分为同样的薪酬等级，以达到同工同酬，简化管理的目的。,100,2、薪酬等级及级别示意图,薪酬级别,七、基本薪酬调整,（一）薪酬调整的几种方式1、奖励性调整主要是论功行赏普调：当企业经济效益发生变化时调整奖金总额微调：个人业绩变化时调整其奖金的系数，最终调整奖金数额。个人奖金=企业奖金总额*个人应得的奖金系数,2、生活指数调整（“普调”） 薪酬的本质中包括了维持员工基本生活水平的要求，当
34、生活指数提高时，企业不得已增加员工工资，以使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。而当员工创造的业绩、企业的经济效益不变甚至下降时，似乎增加工资缺乏理由。这种状况如果一直持续，最终会导致雇主采用减员的政策。,3、工龄工资调整在本企业工作年限增加，表明企业对员工的认同；也意味着员工对企业的贡献值增加，尤其是员工工作经验得到积累、技能更加娴熟和能力不断增长。4、特殊调整企业对于企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的职位人才采取特殊的工资、奖金政策。这类调整完全依据企业当时的情况和需求，只针对少数人。,案例：安徽省事业单位工资调整办法,一、正常增加薪级工资考核合格以上等次，每年增加一级薪级工资二、职
35、位变动人员工资调整三、调整基本工资标准四、调整津贴补贴标准,第三节 可变薪酬和间接薪酬,一、可变薪酬二、间接薪酬(福利),一、可变薪酬p374,（一）含义：又称激励薪酬，绩效薪酬，指以员工、团队或企业绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。特点变动性激励性（二）分类：1、个人可变薪酬2、群体可变薪酬,（三）个人可变薪酬 p374,1、含义：是指主要以员工的个人的绩效为基础而支付的薪酬2、优缺点：有助于员工不断地提高绩效水平不利于团队的相互合作,3、主要形式： （1）计件制A含义根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬B分类直接计件制差额计件制：根据不同的产出水平分别制定不同的工资率，以此来计算薪酬
36、,泰罗计件制E=NRL，完成的工作量在标准的100%以下E=NRH，完成的工作量在标准的100%以上E为支付的薪酬，N为完成的产品数量，RL为低工资率，RH为高工资率， RH=1.5RL梅里克计件制E=NRL，完成的工作量在标准的83%以下E=NRM，完成的工作量在标准的83%-100%之间，RM=1.1RLE=NRH，完成的工作量在标准的100%以上RH=1.2RL,（2）工时制A含义根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬B分类标准工时制首先确定完成某项工作的标准时间员工完成工作任务低于标准时间，仍然按照标准工作时间来支付薪酬,标准工时制变式通过节约工作时间形成的收益在企业和员工之间平均分享
37、员工分享的收益根据其节约时间的比率来确定标时5小时，员工4小时完成，节约时间收益中员工可以分享到20%,（3）绩效工资A、含义根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬B、分类绩效调薪周期一般为一年调薪比例为动态的比例包括加薪和减薪在该职位或员工所处薪酬等级所对应的区间内进行，不能超出区间值,绩效奖金奖励方式与绩效调薪相似对于绩效不良者不会进行罚款种类有超时奖、绩效奖、职务奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖等二者的差别： 绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金非基本薪酬1000，本年度考核结果上浮调薪6%，则第二年为1060；次年考核结果上浮4%，则第三年为1102.4绩效奖金为60，次年为40 支付
38、的周期不同绩效调薪长，绩效奖金短 绩效调薪受到薪酬区间限制，绩效奖金则不,（四）群体可变薪酬 p377,1、含义：以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。2、优缺点：使员工更加关注团队和企业的整体绩效增进团队合作容易产生“搭便车”的行为,3、主要形式：（1）利润分享计划优势薪酬和绩效关联，增强员工责任感不计入基本薪酬，调整薪酬水平灵活类型现金现付制：现金即时兑现递延滚存制：转入员工账户，留待将来支付与养老金计划结合服务年限未达标，无权得到或全部得到混合制,（2）斯坎隆计划（3）鲁卡尔计划（4）股票所有权计划现股计划期股计划、期权计划指企业给予经理人未来以一定价格购买公司股票的选择权。,二、间接薪酬
39、(福利),（一）含义 p379是组织为了维持劳动力持续工作而支付给对员工的一种补偿性报酬。（二）福利的内容 P3811、国家法定的福利（1）法定社会保险：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险（2）公休假日（3）法定假日（4）带薪休假,2、企业自主的福利（1）养老金（退休金 ）（2）储蓄（3）辞退金 （4）住房津贴 （5）交通费 （6）工作午餐 （7）海外津贴 （8）人寿保险 （9）旅游,（三）特点 p380多采取实物支付或延期支付形式具有准固定成本的性质1、优势形式多样，可以满足员工不同的需要具有典型的保健性质，减少不满意具有税收的优惠集体购买，可以降低成本,2、不足难以促
40、进绩效改善刚性，能上不能下，难以取消福利的膨胀性，增加企业负担,（二）福利的管理,1、调查阶段内部调查-需求是否合理外部调查-总体福利水平应为多少？2、规划阶段确定所需福利项目对福利成本作出预算福利总费用、各福利内容的成本、各员工福利成本制定详细的福利实施计划福利产品购买时间、发放时间、购买程序、保管制度,3、实施阶段兼顾原则性和灵活性控制好开支VS保证福利效果4、反馈阶段调查、问题与改进,（三）福利管理的发展趋势,1、弹性福利A含义员工自主选择福利项目的福利管理模式B类型附加型弹性福利意在提高福利水平核心加选择型弹性福利有福利限额，意在提高福利内容的灵活性,弹性支用帐户税前拨付，专款专用，过
41、期失效福利“套餐”员工选择某种组合，自己不能自由组合选择型弹性福利限额情况下的数种自由选择，不足垫付，富余退款C弹性福利的评价更好地满足员工不同需要，增强激励效果减轻人力资源管理人员的工作量员工可能会选择不实用的福利项目减少了购买的规模效应，增加管理成本,2、福利管理的社会化和货币化趋势（1）福利管理的社会化A含义指企业将自己的福利委托给社会上的专门机构来管理B评价人力资源部门可专心从事附加值高的活动提供的福利管理更加专业化外部机构对企业情况不了解，易失去针对性需要大量的沟通,（1）福利管理的货币化A含义指企业将本应提供给员工的福利折合成货币，以货币形式发放给员工B评价降低福利管理的复杂度，减
42、轻企业负担改变了福利的原有性质，削弱了福利的作用失去集中购买的规模效益，影响员工的满意度,（二）企业在不同发展阶段应采取薪酬战略:A初创期企业的薪酬战略特点：（1）薪酬具有很强的外部竞争性，以此吸引优秀的人才。（2）淡化内部公平性，节约了制定复杂完善的薪酬体系的成本，减轻企业财务负担。（3）薪酬的刚性较小，即基本工资和福利所占的比重较小，而绩效奖金所占比重较大，多用股权、未来受益权等形式代替当前的高薪。,B快速成长期企业的薪酬战略特点：薪酬体系开始向以职位为基础的方向发展。（1）重视内部公平性（2）强调薪酬的外部竞争性（3）薪酬构成上可以适当提高基本工资和增加福利，按个人绩效计发的绩效奖金仍占
43、很大的比重，还应强调长期激励的重要性。,C处在成熟稳定期企业的薪酬战略特点：（1）更加重视薪酬的内部公平性 （2）不再特别强调外部竞争性 （3）薪酬构成上，企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少特别重视体现团队贡献的团队薪酬。D进入衰退期后企业薪酬战略特点为：（1）强调薪酬的外部竞争性，否则很难留住优秀员工。 （2）薪酬构成上，往往采取较高的基本工资和较高的福利。,5、福利有哪些类型？,企业常选用的4种福利类型及形式：公共福利：如医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：如养老金、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、人寿保险等有偿假期：如脱产培训、病假、事假、公休、节日假、旅游等生活福利：如法律顾问、贷款担保、托儿所、托老所、内部优惠商品等,
