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1、中梁运营之道2018年2月6日,目录,1,运营规划,运营管控,内部小试题,2,3,运营思考,我们需要运营吗？,运营思考,什么是运营管理？运营管理管什么？你认为行业标杆的运营管理有何特点？你心目中理想的运营管理怎么做？,运营管理发展阶段,单项目管理,时间，发展阶段,管理层级,多项目粗放式运营管理,区域化、专业化运营管理,以运营筹划支撑发展战略,计划督办,多项目协调,以经营分析实现项目规划,在战略框架下支撑投、融资,运营管理本质,从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，为达成公司目标而采取的各种管理手段，为公司的增长服务。,设定项目基准开发、经营目标,实现预定项目基准开发、经营目标,运营根本,一
2、切为了增长服务！,销售净利率,资产周转率,权益乘数,X,X,ROE =,盈利能力,经营效率,财务杠杆,经营视角,价值实现路径,运营最终目标,运营最终目标,经营视角经营参谋业务裁判,战略推进器,规模发动机,利润监控者,区域董事长的摇篮,A,产业+增长+布局+资源+策略,战略推进器,运营最终目标 | 战略推进器,将目标/进行分解，过程进行监控最终对比分析使目标达成，使目标增长推导明年的战略目标是否能实现、投资是否有缺口,围绕公司战略,战略如何实现？,运营最终目标 | 规模发动机,B,规模发动机,资金流+资源流+信息流投-储-产-销-存-转,规模是很重要的，要迅速扩张“产-供-销”货值资源盘点高周转
3、保障拿地后规模快速实现,围绕经营目标,规模如何实现？,运营最终目标 | 利润监控者,C,利润监控者,关注利润率、IRR、年自有资金投资回报率关注不同业态的利润、均底价和可售单方成本,围绕项目目标,利润+资金+品牌土地-市场-客户-产品-供应链,有多少利润清楚吗？,运营最终目标 | 经营视角、经营参谋、业务裁判,D,经营视角、经营参谋、业务裁判,立足经营视角，不仅要按节点推进把工作完成，还要保证经营指标实现及增长聚焦项目指标，统一价值评判标准、协调交圈，项目快速决策、任务分判,案例：要把涂料换成面砖，换还是不换？,运营最终目标 | 区域董事长摇篮,E,区域董事长摇篮,在项目运营过程中，站在经营者
4、角度，保证经营指标实现提升全局意识和战略思维，提升多维度经营管理能力,要晋升当区域董，要提升哪些意识和能力？,运营组织定位及重要职能,集团,区域集团/区域,项目,组织定位,重要职能,“经营参谋”“业务裁判”,区董的左右手承上启下,事业部总经理是运营第一负责人,“经营参谋”“业务裁判”,经营指标管理货值资源管理计划与高周转决策会议管理内控体系管理信息化管理,运营重要职能 | 经营指标管理,经营指标管理,经营指标体系,总部指标子体系,项目指标子体系,区域指标子体系,经营指标下达,经营指标年初确定分解,年中经营指标调整分解,经营指标跟踪分析,周经营风险预警通报,月经营分析会质询决策,重大事件即时通报
5、,半年/年度回顾复盘,运营重要职能 | 货值资源管理,货值资源管理,货值基础数据,货值盘点,价格数据管理,预售证数据管理,可售面积数据管理,货值状态管理,各业态工期标准,各业态推盘标准,土储货值管理,开工货值管理,货值损益管理,可售货值管理,结转货值管理,库存库龄管理,货值业态分布管理,货值节点数据管理,各业态去化转签标准,各业态结转标准,货值损益管控规则,货值损益跟踪,运营重要职能 | 计划与高周转,计划与高周转,计划管控,对标提速,高周转推进,组织计划节点制定及调整,一级节点监控及预警,项目开发进度巡检,组织进行节点考核,组织进行计划后评估,行业标杆对标分析,内部对标,项目提速盘点,组织实
6、施高周转,高周转实施后评估,运营重要职能 | 决策会议管理,决策会议管理,会议体系管理,会议过程管理,专项会组织,战略决策会议子体系,项目决策会议子体系,经营决策会议子体系,会前管理规则及跟踪,会中管理规则及跟踪,会后管理规则及跟踪,会议优化完善管理,经营分析会组织落实,资金分析会组织落实,业务汇报会组织落实,项目预备会组织落实,项目启动会组织落实,首开复盘会组织落实,交付复盘会组织落实,运营重要职能 | 内控体系管理,内控体系管理,知识管理,制度管理,授权管理,制度规划体系管理,制度培训宣贯管理,制度编制规范管理,制度问题收集反馈管理,制度落实检查督导管理,制度外部对标管理,制度评估优化管理
7、,授权规划体系管理,授权管控边界管理,授权编制规范管理,审批操作规范管理,审批表单规范管理,授权培训宣贯管理,授权问题收集反馈管理,授权落实检查督导管理,授权外部对标管理,授权评估优化管理,知识规划体系管理,知识库管理,知识收集管理,知识分享管理,知识积分管理,知识固化管理,知识专家标管理,知识地图管理,中梁词典管理,产品缺陷管理,运营重要职能 | 信息化管理,信息化管理,信息对称建设,运维支持,IT业务管理体系,基础办公网络,业务信息化,培训+考核,IT巡检,IT报事单,满意度调查,业务信息化系统新模块建设,月度区域系统应用排名,目录,1,运营规划,运营管控,内部小试题,2,3,项目运营管控
8、 | 总览,投资阶段,定位阶段,方案设计,施工图设计,施工及销售,交房及后评估,投资版指标,拿地后指标,预备会指标,启动会指标,开盘复盘指标,交付复盘指标,指标管理,月度指标动态跟踪,开发阶段,计划管理,集团审一级计划区域编一级计划,会议管理,头脑风暴会,预备会,启动会,交付复盘会,运营关注重点,开盘复盘会,集团审一级计划 区域组织编全景计划,过程跟踪预警,集团层面,区域层面,事业部编制区域审核集团决策,货值管理,集团审货值目标 区域组织编货值目标,集团组织月度货值盘点跟踪区域、事业部配合货值盘点,运营总图,集团审运营总图 区域组织编运营总图,集团组织半年修订 区域、事业部配合组织编运营总图,
9、项目运营管控 | 总览,收益（指标）,计划,决策,数据,成果,土地-定位-设计-施工-销售-交付,住宅类（销售）,收益（指标）,计划,决策,数据,成果,土地-定位-设计-施工-招商-开业,过程评估制度+信息通报制度,回报率 回收期 净利润率 IRR 开盘周期 结转周期 总货值 总投资 单方售价 单方成本,定目标下决策做复盘,“项目运营管控”,过程动态监控,经营意识,项目视角,高周转运营策略,商业类（持有）,项目运营管控 | 指标管理,评判标准,模 板,现金流管控及收益率指标表模板,项目全周期指标管控,项目运营管控 | 指标管理,项目运营管控 | 指标管理,指标体系,指标计划,指标跟踪,考核激励
10、,指标体系：在项目运营过程中管哪些指标，集团工具和方法如何支撑这些指标指标计划：项目前期如何逐步确定项目运营指标，并纳入项目过程管控指标跟踪：项目中后期如何跟踪、反馈项目指标执行情况，纠正项目执行过程中指标偏差考核激励：如何项目考核激励机制，确保项目运营目标实现,项目运营管控 | 计划管理,所有新获取土地的计划节点编制必须满足基准周期要求，特殊情况，专题汇报,2016年6月16颁布,全景节点,拿地至项目首期开盘基准周期表,工程施工标准工期,项目运营管控 | 计划管理,基准工期,项目运营管控 | 计划管理,基准工期,项目运营管控 | 计划管理,长周期的产品,短周期的产品,不可预测的市场,可预知的
11、市场,让资金飞起来降低市场风险,三个关键指标,现金流回正时间,预售节点管控,产品销售速度,高周转实质是追求资金的高周转，核心是最大程度减少自有资金的占用，使其效益最大化,实施456制度。要求项目拿地后立即进场施工，4个月开盘，5.5个月现金流回正，6个月再周转首期推盘一个月内销售面积去化率达到70%,高周转本质,项目运营管控 | 高周转管理,针对已下发的计划管理制度，基准工期是底线，未达成则给予处罚针对本次盘点提速项目，以提速后的计划为准，未按时达成则给予处罚仅对首次开盘节点提前给予奖励,激励机制,项目运营管控 | 高周转管理,激励机制,鼓励各区域持续提速实现高周转，试行4个月开盘，针对类似高
12、周转项目，主要以激励为主对实现4个月开盘的高周转，且销售去化达集团要求的项目，给予重奖。在全集团范围内排名第一的项目，颁发流动红旗,实现4个月开盘,奖励100万,5.5个月现金流回正（不含融资）,6个月实现再投资,奖励100万,奖励100万,项目运营管控 | 会议管理,土地获取,扩初批复,开工,开盘,交付,集团层面,区域层面,地块头脑风暴会,项目交底会,项目启动会,项目工程策划评审会,项目营销方案评审会,施工图联审会,开盘复盘会,项目后评估会,施工图交底会,项目层面,竣工备案,项目开盘方案评审会,项目周运营会,项目交付方案评审会,1周,2周,1.5周,15天,3个月,1个月,3个月,示范区方案
13、评审会,1周,1周,概念方案（含示范区）评审会,项目预备会,10天,1周,1周,示范区概念方案（意向）评审会,1月,项目运营管控 | 会议管理,项目决策会议子体系图,项目运营管控 | 会议管理,项目决策会议子体系图,公司运营管控 | 总览,经营意识,公司视角,公司经营目标,经营管理体系+组织绩效体系,内控管理体系+信息系统体系,规模与销售 资金与盈利 资源与库存 效率与计划 稳健与安全,以多项目运营为基础，从公司层面审视经营目标通过精细化运营操作，实现公司经济指标最优化,过程动态监控,“公司运营管控,经营增长经营效率 经营收益经营稳健,经营目标绩效评价,运营定位 | 经营分析,对3年战略发展目
14、标，战略布局提供经营意见推动经营模式创新、内部能力提升、资源整合安排通过年度3年计划盘点，明确2年销售/结转目标与缺口，指导投资和运营节奏,分解执行集团年度经营目标，实现规模与成长、盈利与效率实现对年度经营情况的预测、预案年度的各项经营动作（投融资、开工、销售、资金等）的协调、交圈,确定季度经营导向和重点围绕年度目标与市场变化，实现运营策略的灵活调整、及时纠偏开工、销售、库存、现金流及合作事项安排,把控月度的销售实现、计划完成、决策落地等内部状态的监控，把控确定施工计划、销售、资金安排,公司经营“想3看2做1管1”,公司运营管控 | 经营分析,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳
15、健与安全,经营增长 经营效率 经营收益经营稳健,1、季度/年度的市场排名、占有率，推进深耕战略2、竞争性的销售策略、合理的量价组合、有效的客户积累、快速去化3、支持销售的有效保障：示范区&样板房的开放及效果4、年度销售/结转目标的实现情况分析,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、市场排名、市场占有率2、销售额/面积3、去化分析、去化率、转化率4、年度销售/结转目标完成率,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长 经营效率 经营收益经营稳健,1、全面融资早到位：结合项目进度，确保融资到位，协助专业部门推进商办大宗交易等大资金前置2、销售回款早
16、到位：紧盯销售，协调财务，确保回款目标3、与合作方进行积极沟通协调，盘活合作项目资金，增加公司自由现金流4、合理控制支出：结合销售和供货节奏，控制资金付款计划5、平衡融资资金使用效率与融资成本6、项目角度，全周期控制大成本（四大类+三大费+三大税），合理税务筹划7、专业角度，提升产品溢价、加强去化、提升质量,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、回款额/回款率、应收款、应付款2、现金流、融资方案、融资额、分类资金成本3、IRR/年自有资金投资回报率/净利率、费用率（三项）分析、费效比4、成本适配与变动（如面积损失、成本变动、设计变更、现场签证）,公司运营管控 | 经营分
17、析,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长 经营效率 经营收益经营稳健,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、从产品角度，符合市场需求的主流产品定位2、从开工角度，弹性开工、均衡产能释放、供应与去化是否匹配3、从供货角度，保障安全供应，待售产品结构是否符合主流市场4、库存结构，各项目及整体的存货的组合是否合理5、不给未来留负担：控制会对未来资产流动性带来压力的经营事项，如大量不可售车位、会所、低效资产6、不给未来留负担：销售和持有比例的合理控制、持有经营/退出方案7、为了将来打基础：安全的土地储备品类结构,1、开工、在建的供应总量/品类/结
18、构、开销比2、销售率、去化率3、库存总量/品类/结构、存销比4、低效资产总量/分布/占用/费用5、土地储备与占用,公司运营管控 | 经营分析,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长 经营效率 经营收益经营稳健,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、开发效率：关注高周转的实现，分析开发过程的瓶颈环节，并全力协调，如定位决策方案批复2、周转效率：主要是存货的周转效率3、把控一级节点、监控二级节点4、开工均衡：避免大量资金占用，判断存销比合理5、开盘均衡：保证开盘供货时间、品类的均衡6、交付均衡：确保结转，避免交付集中压力，以及赶工的质量和进度风
19、险,1、一级节点完成率2、开发节奏、开发周期3、周转效率（资源、库存）,公司运营管控 | 经营分析,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长经营效率 经营收益经营稳健,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、协助财务，从运营节奏上及多项目平衡上，保障负债率稳健、债务期限合理、债务成本合理、现金保障能力稳健2、专业风险：定位风险、报建风险、违章施工风险、供应风险、量价风险3、风险：质量风险、客户群诉风险,1、负债率、债务期限、债务成本2、现金保障能力3、专业标准与流程4、质量与投诉,公司运营管控 | 经营分析,公司运营管控 | 指标及任务分判,土
20、地价值,产品领先,品牌营销,利润提升,优质服务,客户敏感,产品标准化,配置标准,资源整合,责任成本,无效成本,成本管理,营销费用,财务费用,管理费用,税务筹划,成本分摊,费用管理,税务,优化结构,快速周转,产销匹配,资源管理,合作借力,全面融资,收支管理,资金管理,弹性调整,开源,节流,盘活资产,快速周转,融资/合作小股操盘,公司运营管控 | 指标及任务分判,指标价值树,影响方面,销售收入,地价,四项成本,营销费用,财务费用,营业税及附加,股东,银行,人员费用,其他费用,销售面积,价格,创造利润,销售利润,占用成本,销售收入,成本,费用,占用资金,占用利率,x,管理费用,+,x,+,+,+,+
21、,税金,所得税,土增税,+,+,公司运营管控 | 指标及任务分判,指标价值树,影响方面,提高资产利用率,营运资产周转率,资源占用回报率,销售收入,回款周期,降低平均存货,提高销售回款,提高平均应付,降低平均应收,提高考核净利润,降低平均占用资源,可售资源,开工资源,土地资源,土地款,工程款/税费,量入为出，全力提升经营性净现金流,公司运营管控 | 指标及任务分判,公司运营管控 | 指标及任务分判,规划运营周期与资金关系，产销平衡、收支平衡,公司运营管控 | 会议管理,每年定期召开会议图,三年战略规划与部署会议集团半年度经营会、区域半年度经营会,三年战略规划与部署会议年度经营目标确认会集团年度经
22、营会、区域年度经营会集团机制回顾会,头脑风暴会集团-区域公司沟通会集团资金计划会集团月度、季度经营分析会区域月度、季度经营分析会集团融资例会（双月会）,每月定期召开会议,每周定期召开会议,高管学习会集团业务汇报会（双周）区域业务汇报会,集团土地拓展例会,副总裁分管条线工作汇报会（周2-4）,集团投资发展工作例会,集团机制回顾会年度经营目标确认会,非定期召开会议,创新融资方案评审会传统融资方案评审,公司运营管控 | 会议管理,战略决策会议子体系图,公司运营管控 | 会议管理,经营决策会议子体系图,公司运营管控 | 会议管理,经营决策会议子体系图,运营管控-形成合力,形成合力经营视角,5 运营,经
23、营调度总体牵头协调形成开发策划与经营策略经营指标下达跟踪货值盘点及结构优化,4 财务/资金,公司、项目财务测算融资性现金流的预测（直接、间接融资）汇总成预计集团损益/资产负债/现金流三大表财务风险控制：测算净负债率、现金比率等,1 投资,根据集团战略、可投资资源估算情况完成投资规划，投资结构和布局,2 设计/项管,产品线及标准化设计及产品配置报批报建及配套管理目标成本确定、动态成本监控供方管理及施工建设工程款支出计划,3 营销,推盘、销售回款计划市场风险管理：多种情景预测,形成合力,应具备全程运营的意识,大运营体系需各职能的统一发挥,很强的落地推动力和执行力,需最大化发挥无边界协同效应,要求必须有很强的推动力，而这种推动力应该是聚焦和保障整体目标实现所天然赋予的,是各部门的助推器,以终为始，聚焦公司/项目经营目标，通过落实战略节奏、深化运营动作，全程协作交圈，才能真正发挥运营体系的威力，保障经营目标实现,运营体系的运转，是一个系统性工程，所有部门都会融入其中，建立以统一的公司目标的运营体系,运营体系各项职能的发挥可以分散于几个主导部门，但运营同事必须以经营目标管理为牵头，推动界面搭接,目录,1,运营规划,运营管控,内部小试题,2,3,考题,1)运营最终目标？2）运营重要职能？3）区域集团和控股对于项目重要决策会议名称？4）公司经营“想3看2做1管1”？5）ROE=？,
