哈佛商业评论KM合作专刊v40.docx

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1、哈佛商业评论知识管理专刊内容主题：知识管理:点亮组织智慧。内容:刊首语（哈佛的声音）.。理念和观点1、知识创造型企业(野中郁次朗) 2、知识管理是一种处事态度（徐霞）3、知识管理的体系思维（杨健伟）4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华）5、解决方案专页实战和案例1、像经营媒体一样经营知识具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华）2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟）3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟）4、智慧的项目K化的项目运营（孙榕璟）5、 创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华）6、 门户应用中的热点问题（蓝凌研究院）研究和方法K运营（陈利华）知识型工作评估模型（蓝凌研

2、究院）知识管理，你准备好了吗？ （夏敬华）刊首语知识管理,点亮组织智慧凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化

3、组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛商业评论和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。知识管理-点亮组织智慧专刊的出版也是此行动中的一个环节。正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛商业评论这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他

4、们的苦心。如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。组织智

5、慧也许开始的光芒会弱小， 但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！ 蓝凌软件股份有限公司总裁 徐霞 （2009-4-23）知识创造型企业野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）内容摘要：在不确定性就是唯一确定因素的经济环境中，企业持续性竞争优势的一个可靠来源就是知识。然而，很少有管理者能够了解“知识创造型企业”的真正本质，就更不用说懂得如何管理这样的企业了。 本文最初发表于1991年，作者是日本的组织理论家野中郁次郎。作者认为，西方传统的管理思想中有一个根深蒂固的观点

6、，即把组织视为“处理信息”的机器。根据这一观点，只有正规的、系统性的东西才可称为有用的知识。 但是，对于知识及其在企业中的作用，管理界还存在另一个观点。而这种观点在本田汽车、佳能公司、松下电器、NEC、夏普公司、花王公司等极为成功的日本企业中最为普遍。这些企业成功的秘诀，就在于用自己独特的方式来管理新知识的创造。 作者把知识分为隐性知识和显性知识，认为在任何组织中的知识创造都存在四种基本模式：从隐性到隐性、从显性到显性、从隐性到显性、从显性到隐性。而在知识创造型企业中，上述四种模式都会存在于显性和隐性知识的动态互动过程（也即一种知识螺旋）之中。 把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一种方法来

7、表达那些难以言表的东西。遗憾的是，能达到这一目的一种最有效的管理工具，往往最容易被大家忽视，这就是管理者可以用来表达自己的直觉和见解的大量形象化语言和象征手法。在日本企业中，这种具有启迪性，有时甚至极富诗意的语言，在产品开发过程中起着特别重大的作用。 作者认为，“隐喻”、“类比”和“模型”概括出了组织把隐性知识转换为显性知识的整个过程：首先，用隐喻把相互矛盾的事情或想法联系在一起；然后，通过类比化解这些矛盾；最后，把创造出的新概念具体化，并建立模型以体现这些概念，使企业中的其他员工也能利用这一知识。 为了促进隐性知识的传递，日本企业将冗余作为组织的设计原则。为此，他们鼓励内部竞争和战略性轮岗，

8、并确保员工能够自由接触公司信息，不管他在组织中处于什么职位。 由于在新知识含义的理解上，人们不可避免地存在差异，由此导致的混乱看上去也成了组织内部的一大问题。然而，如果企业知道如何管理这种混乱，它就可能创造出一个新知识的丰富来源。而要管理这种混沌状态，关键就是促使员工接受挑战，重新审视那些他们认为理所当然的事情。 在知识创造型企业，管理者的主要工作是引导员工从这种混沌状态走向目标明确的知识创造。许多日企的首席执行官就认为他们的职责是清晰地描述公司的“伞型概念”，同时，设定一些标准，以衡量组织成员不断开发的新知识的价值。除此之外，公司的愿景也应该具有开放性，允许有各种不同的甚至相互矛盾的解释。一

9、个更为模糊的愿景有助于员工和工作小组自由、自主地设定自己的目标。高管们最好能够扫清所有障碍，为自我管理的小组或团队提供发挥的舞台。 在所有这些企业中，中层管理者都在努力综合一线员工和高层管理者的隐性知识，使其成为显性知识，并融合到新技术和新产品开发之中。从这一方面说，他们是知识创造型企业中真正的“知识工程师”。知识管理是一种处事态度访深圳市蓝凌软件股份有限公司总裁徐霞女士文/erp世界网总裁季献忠这是一个充斥着高科技的时代，却是一个无人敢妄称“知识分子”的时代。无论是空调冰箱，还是彩电洗衣机，一有“毛病”照样难倒一片高学历的精英们？没错，“术业有专攻”，不断细化的行业分工本身是社会进步的重要标

10、志，在知识爆炸的年代里，“如何掌握知识”比“掌握何种知识”要重要的多！“知识是需要管理的，而如何管理知识本身也是一种方法论，或者说是一种处事态度。”深圳市蓝凌软件股份有限公司CEO徐霞女士日前在深圳对笔者表示，“在看似玄妙的知识管理（Knowledge Management）里面其实是有很多规律可循的，是一门不折不扣的管理科学。”知识管理要解决哪些问题？对于个人来说，知识管理就是对自己经验教训的总结，所谓“前事不忘，后事之师”。对于一个团体组织来说，知识管理就会相对复杂一些，而取得的效益也会更加明显，这就是为什么一家企业或组织更需要推行知识管理的重要原因了。“知识管理并非一定要代表高新科技，而

11、是随着竞争的需要而推到前沿的一种现代管理模式，知识管理主要由人、流程、文化以及知识本体等主要要件组成。徐霞说人是最主要的因素，“因为他是知识创造者和知识的载体。”很多时候，某个部门碰到的问题，却不知道别的部门也发生而且解决过同样的问题，就拼命地自己想找出答案来，结果浪费了时间和精力。因此，企业必须有一个管理支撑平台，可以让大家掌握、分类、分享与管理知识，通过内部平台管道，让所有的人都可以接触到各种经验。“很多企业领导人实际上正在忽视这些并非无形的资产。”北大EMBA毕业的徐霞因为从事知识管理的缘由有机会被教授信息与知识管理的老师要求回到北大EMBA课堂给学生们分享知识管理，而这些“学生们”大部

12、分都是企业的老板，但对知识管理本身的理解程度和企业应用却让徐霞很是觉得可惜。“老板们最想要的是扩张，最好是稳健的扩张。那么他以前的最佳实践、一些可透明的管理方式就需要有一个共享的平台。知识管理实际上就是按部就班地把他的最佳经验进行整合，是对被很多人认定的无形资产进行梳理和整合，而这个价值比单纯的有形资产更大！”。“如果今天一把火把“XX品牌”烧了，那明天还可以照样可以创造出一个同样的一家公司出来。”这个故事通常被解读为一家公司的品牌力量，而我们想说的是，这家公司的品牌背后是无数最佳实践、高超的管理流程和文化等知识所管理着的，因此，最根本的是出色的知识管理造就了传世品牌的诞生和传承！知识的重要特

13、征就是传承性，如果一开始可能是数据（Data），再后来可能整理成有用的信息（Information），经过不断地重复验证才会成为知识（Knowledge）。对一些以掌握独有知识以获取权利地位的人来说，让他们去与别人分享知识可能是一件痛苦的事情，但为了从企业大局出发，这是必须要改变的文化和制度。工具的采用就会成为必然手段，上一套ERP系统是流程的转接变为自动化管理的需要，上一套KM系统就可以帮助把那些散落在各个部门和人员之间的知识可以进行有效地归纳总结，知识本身也会在分享、传承过程中将会不断扩大它的价值。知识管理并非某些领先企业的专利，当然也并非某些精英们所垄断。恰恰相反，“好记性不如烂笔头”，

14、一些好的习惯对个人的成长来说是至关重要的，对企业来说同样如此。知识管理就是让他们养成“烂笔头”的习惯，即使是一家基础薄弱的企业、一群资质一般的员工也照样能造就一家赫赫有名的品牌企业。传统企业的绩效评估常是由上而下。老板就是权威，是公司里最博学多闻的人，而这就是为什么他能成为老板的原因。这些都有碍公司知识的流动。今天，老板的定义应该是：有能力整合知识的人。公司的目的就是要创造知识，运用知识。这就是为什么亚马逊、eBay这些创造知识、分享知识的公司，能够那么走红的原因。过去大多数公司觉得自己的使命是生产产品，现在应该要扭转过来，变成生产知识。 专利只是知识的结果，重点是知识必须在不同项目、部门间分

15、享。克服这个障碍的方法之一是，设置一些诱因，鼓励分享知识。所以绩效评估、沟通方式都必须改变。知识管理必须同时以内部和外部为焦点。内部知识指的是和内部其它部门、团队共同分享知识；但是知识管理还需要应用在外部，也就是把股东、供货商、顾客连结起来，协助你推动事业成长。如果你把一些流程外包，更必须在这些供货商之间建立一些机制，大家一起推动公司目标。所以知识管理的外部焦点也很重要。经营知识的蓝凌“人生”自认为“无知者无畏”的徐霞不愿意把早期涉足知识管理领域看作是“先知先觉”，但现在，她却有意识地要引领一个EKP（企业知识化管理支撑平台）时代的来临！“如果说财务管理时代涌现出一批自主品牌的财务软件公司；E

16、RP时代也造就了一批国内领先的ERP厂商，到EKP时代一定有蓝凌公司大展宏图的那一刻！”这时候的徐霞倒真的有些“无畏”的意思了。 “做对事！就是需要战略正确；做快事！就是需要相互协同；乐做事！就是要营造一个快乐工作的文化氛围；做好事！就是需要一个支撑平台把该做好的事情做好！这几个方面都是每一家企业都需要考虑到的问题，而我们的咨询IT解决方案就是从这几个实用的模块入手。”徐霞说，“我们本身就是一家企业，每天考虑的也是这些问题，这就和客户有很多的共同语言，我们的经验知识、管理专家就很容易地和客户打成一片。”在刚刚结束的干部训练营中，蓝凌公司也是采用这种方法达到了知识传承、分享和回馈的管理循环。蓝凌

17、本身作为一个成长型的企业来说，和蓝凌目前面对的国内领先的各类用户相比，在知识管理应用上是第一个实验的者，不但在理论、方法研究生上进行创新，同时也结合蓝凌本体的知识管理推进进行了诸多的KM实践输出。蓝凌的咨询专家们向目标用户进行KM理念输出时，不一定这些用户都能完全理解和接受，这个用户的受众对象有很大关系，伊始更多的是以IT支撑导向为主，但KM又涵盖很多管理体系，IT人员是叫好不叫座，随着“管理IT化和IT管理化的互溶”，很多管理者也主动承担起了带有IT痕迹的知识化工程的实施者。随着对国内实施的总结，咨询实施导向也在和软件公司竞争时候体现出了足够的差异化，也赢得了大量用户对咨询导向KM实施的认可

18、，最终有效落地在IT系统，反倒成功的保障了IT目标的事先，体现了IT的价值。徐霞说，“要体现我们的价值，咨询顾问的风格就不能和IT产品销售的风格一样。”蓝凌公司的架构调整也转向以咨询为主、软件销售相辅的方向上来了。 “作知识管理的营销工作本身具有很大的挑战性，不过，一旦客户参透了其中的奥妙，就会非常积极主动地去推广实践。”徐霞举例说明了青岛啤酒厂在不断扩张兼并的过程中如何利用现有管理手段、文化传承等方式完成的，知识管理在其中起到了非常关键的作用。青岛啤酒厂总裁金志国先生还在他的自传体专著一杯沧海中特别提到了这一点，就是因为知识管理的成功应用，青岛啤酒还在申报“哈佛商业管理进步奖”！而蓝凌公司本

19、身也推荐了另外一家企业天狮集团参评这个奖项，这两家企业在各自行业中都是具有很大影响力的龙头企业。每年几千万的销售额对很多软件公司来说已经是不小的业绩了，但徐霞“蓝天下的凌云壮志”还是不满足于每年50%左右的增长率，期待在未来的不长时间内获得更大的发展。“咨询软件内容是我们主要的服务方式。”不过最让徐霞担心的还是市场本身对知识管理的统一标准认识和广大企业对知识管理的关注度，“只要他对知识管理感兴趣，蓝凌公司就基本上可以有很大的机会可以和他们合作。”徐霞自信地表示。而且蓝凌公司本身也积极参与国家标准规划委员会对知识管理本身的标准制定工作，期待在更高的层面对知识管理行业起到助推和激发的作用。 “就象

20、工业时代的质量管理一样，知识管理是知识经济时代的要求。”徐霞认为市场前景无限看好，“在如此跳跃式发展的时代里，知识管理将是弥补这一切的最好方式。”知识管理的体系思维 作者：蓝凌 杨健伟知识管理作为知识经济时代企业的基本管理理念和方法，已经得到了越多越多企业的认同，中国企业对知识管理的务实实践正以良好的态势向前发展。蓝凌连续几年对中国知识管理趋势调查研究的报告结论也一再说明：知识管理不是“要不要”的问题，而是“什么时候做”的问题。我们同时也欣喜地发现，国内已经有众多的优秀企业走上了知识管理的路途，开展了众多文化层面、管理层面、IT层面等不同的知识管理实践，呈现百花齐放的现象。那么，如何从众多知识

21、管理实践中总结出知识管理的一般规律，形成知识管理的体系方法，使企业在实施知识管理时能得到更系统性的指导，这是知识管理面临的一个挑战，也是任何一种管理思想和模式在落地过程中所必须经历的过程。愿景、方法论和工具我们发现，任何一种创新的管理思想和模式，通常包括三个层面的内容：一是愿景，二是方法论，三是工具。包含这三个方面的管理思想和模式，通常才能有效落地并持续发展。比如，“学习型组织”这一愿景提出多年，但因为配套的方法论和工具没有被研究出来，所以客观来看还比较务虚。而质量管理、流程管理这些观念最早也是以一种类似愿景的方式出现，但很快就得到补充发展，形成了体系的方法论和IT支撑工具，所以这些观念和方法

22、现在都成为企业管理提升的利器。同样，知识管理在发展过程初期是有头企业能有效管理知识资产，这就是愿景；也有脚各种知识管理的专业软件，这是工具；但缺腰实现愿景的体系方法。目前随着我们对知识管理的不断深入探索，正在逐渐形成完整的知识管理方法论和软件工具，这为有效达成企业知识管理的愿景奠定了基础。无论是知识管理也好，抑或是其他理念，如果没有逐渐地形成体系的方法论，单是以“愿景”方式存在的话，经过市场的历练后，也就必将走向没落，终被淘汰。而相反，如果这些理念有了具体的实施体系和方法论，逐步在具体实践中完善起来，才能越走越稳，最终被大多数企业所采用。核心模型：知识之轮我们在长期的知识管理研究和实践中，总结

23、出了 “知识之轮”模型，并在众多企业中得到了实践和验证。所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，而一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。因此，对于“知识之轮”，核心要把握如下三个层面： 第一层面：针对企业（或部门、岗位），识别关键知识，并了解知识的现状和期望； 第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，从知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节设计有相应的知识提升行为

24、； 第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。管理落地：管理和谐化基于知识之轮模型，我们需要有一个体系的方法来指导企业去梳理知识、识别关键知识以及设计知识提升行为，使知识管理能真正服务于业务，帮助企业更高程度上达成管理和谐化的目标。综合国内外知识管理的研究成果，并通过国内企业知识管理的实践验证，我们形成了知识提升行为规划方法（Knowledge strategy planning，缩写为KSP），它可以帮助企业/部门从其业务目标出发，认识到哪些知识需要重点关注，这些知识的状态怎样，要如何提升。可以说，KSP本质上在于引导一种体系化、逻辑化的思路及方法给企

25、业领导以及员工如何将知识提升行为有机融入日常的工作计划体系中去，从而实现知识管理“从业务中来，到业务中去”的目标。KSP的具体思路和操作方式如图所示，其核心包括以下几个方面： 首先，明晰业务愿景和目标。业务愿景和目标是工作的出发点，指明了工作方向，同时也提出了对核心知识的需求，因此，明晰业务愿景和目标是知识管理能够有效融入业务、支撑业务的第一步。 其次，识别企业的关键知识领域。由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。对于“知识基因”，也不能平均主义，把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对业务目标的影响

26、度，据此找出关键的知识领域。 第三，对关键知识领域进行PDC分析。将选出的关键知识按照掌握度（Proficiency）、扩散度（Diffusion）、编码度（Codification）来进行详细分析，明确关键知识领域当前的PDC以及期望的PDC水平，从而找到知识改进和提升的方向。 最后，设计知识提升行为并融入到工作计划体系中。根据关键知识领域的PDC现状和期望，从知识沉淀、共享、学习、应用和创新等不同环节设计出针对性的知识提升行为，并把关键的提升行为纳入到工作计划体系中去，并形成回顾机制，从而实现知识管理行为的PDCA循环。IT落地：信息知识化实践已经一再证明，知识管理的行为需要通过有效IT工

27、具才能更有效地固化，知识也才能更好的得以积累和扩散，因此，知识管理的IT系统通常是知识管理成功的必要条件。目前，提到IT系统，通常想当然地认为这就是有关“知识文档”管理的事情。我们认为，支撑知识管理的IT系统建设的总体目标应该是实现“让合适的人、在合适的场景、获取合适的知识”。基于这个总体目标去开展IT建设，将能够有效实现知识管理对信息化系统的提升，更高程度实现“信息知识化”，其核心在于通过一个集成的系统实现角色（Who）、场景（Where）、功能(How)、数据/信息/知识(What)的统一： 角色（Who）：包括企业内部各个层面的人员如领导、中层、员工，以及外部人员包括客户、伙伴、外部专家

28、等； 场景（Where）：按照不同角色的需求，实现可定制的个性化门户，并实现单点登录方式； 功能（How）：调用来自不同系统中的功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等； 数据/信息/知识（What）：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知识。体系地来说，知识管理主要会给IT应用带来三个方面的变化，其目标都是实现“信息知识化”。 KM专用功能的变化：在已有的业务支撑等功能应用（如：ERP、OA、MIS等）的基础上，IT应用会新增一些体现KM特色的功能（如专家网络

29、等）。 KM机制的变化：需要在原有信息系统设计中将推动知识生命周期螺旋提升的KM机制作为重要的考虑环节增加进来； 访问方式的变化：门户架构将成为系统建设的基础，会全面改变原有信息系统的人机交互方式，有效实现“信息和场所”的关联，实现信息知识化。IT、管理、文化归纳来说，知识管理在企业中的成功实施，绝不仅仅是技术的成功，很大程度上在于管理梳理和文化转变促成的成功。知识管理系统本身是工具，它只有和企业管理目标相结合，知识管理才能提升到管理高度；也只有和文化转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。因此，无论对于想推动知识管理的企业，还是提供知识管理服务的专业公司，在知识管理方面需要具有两种思维能

30、力：一是IT思维，核心在于帮助企业更高程度地实现信息知识化；二是管理思维，核心则在于通过知识管理手段促进企业管理和谐化。而这两种思维能力的结合，才是知识管理的成功之道。 后ERP时代的EKP应用 作者：蓝凌研究院 夏敬华从“制造”到“智造”，正成为当今的一个主题词。在这个主题下，一个概念正在中国产业界流行，即：生产性服务业，也有一种说法叫2.5产业。推动这个概念流行的是这样一个说法：欧美是世界董事会，印度是世界办公室，而中国是世界生产车间。于是，学界人士大声呼吁发展服务，产业界尤其是制造业也在艰难地尝试着转型、升级或产业链整合，由此“2.5产业”概念应运而生。“2.5产业”是指介于第二和第三产

31、业之间的产业，既有服务、贸易、结算等第三产业管理中心的职能，又具备独特的研发中心、公司核心技术产品的生产中心和现代物流运行服务等第二产业运营的职能。而真正在2.5产业中注入的内涵是：突出生产性服务，构架生产和服务一体化，突破过去传统的生产流通方式，以市场发展需要为支持，以生产性服务为主体，以研发设计、虚拟工厂为表现手法，从而把整个产业价值链联系起来。为了支撑“制造”到“智造”转变，企业需要从多个方面强化自己的内在素质，其中有些关键的主题词，首先是增值化，生产性服务对提高产品增值作用越来越大，其在产品生成的价值链中超过生产制造环节；其次是知识性，生产性服务具有知识化、技术化的特征，是促进高素质人

32、才集聚，提供高智力、高效率的知识型服务；第三是创新性，使高新技术的主要使用者和推动者，其发展离不开自身的创新；再者是信息化，借助信息化手段提升业务和管理能力，强化服务提供与客户消费的互相联动。从ERP到EKP对于信息化而言，在“制造”时代，基本上是以ERP为主的世界，从最早的MRP到上个世纪80年代的MRP，逐步发展成为90年代面向整体资源管理的ERP。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵，除了传统MRP系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在

33、激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。而在“智造”时代，企业知识化门户EKP将为越来越重要。如果说ERP以组织的“物资”、“资金”、“生产能力”等有形资源为关注点，强调规范化、成本控制，以提升设备产能为核心目标，那么EKP则以组织的“协同”、“知识”、“激情”等无形资产为关注点，强调工具化、快速应用，以提升组织产能为核心目标。对于组织产能来说，其核心在于组织产能理论，即组织产能协同(知识激情) 。因为，我们发现，组织产能通常和三个要素有关，一是组织内部协同的效率、二是每个个体的知识能力、三是每个个体的工作激情。在“协同”、“知识”和“激情”三要素都能得到提升的情况上，

34、往往能够塑造出和谐的组织气氛，组织产能也能够充分发挥。从这个视角去审视信息化，我们可以发现信息化的四阶段发展轨迹： 第一阶段：业务操作数据化。其特征是将日常手工事务性工作转变为机器工作的过程；关注个体的工作行为，可以提高个体的工作效率。该阶段可以称为“数据管理时代”，以MIS为应用核心。 第二阶段：业务流程信息化。其特征是通过企业的管理重组和管理创新，结合IT优势固化业务流程；关注整个组织的流程，提升组织的效率；该阶段广泛开展流程梳理和信息化建设，例如ERP、CRM、SCM、BOSS系统建设等。该阶段可以称为“信息管理时代”，以ERP为应用核心。 第三阶段：业务管理知识化。其特征是让合适的角色

35、在合适的时间、合适的场景获取合适的知识和资源，系统推动企业管理生态的建立，对环境的变化做出灵活的反应，全面提升执行力；该阶段强调实现业务活动和管理活动的真正结合，以KM、协同、门户等为代表。该阶段可以称为“知识管理时代”，以EKP为应用核心。 第四阶段：业务决策智能化。其特征是在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于业务决策、日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制；该阶段中，人工智能、专家系统的思想将应用在企业管理领域中，属于未来的主流应用。可以说，在知识经济时代，“智造”型企业的竞争优势不再来源于规模经济以及以此为基础的成本降低，以知识、协同和激情为特征的无形

36、资产已成为企业的战略资源，成为提高核心竞争能力的关键；只有懂得如何获取知识、运用知识和创造知识的企业，才能在激烈的竞争中取胜。而为了支撑企业从“制造”到“智造”的转变，就需要在信息化实现从ERP到EKP的变迁。结构化和非结构化的两个世界回顾企业从业务操作数据化、业务流程信息化到业务管理知识化的IT建设历程，我们会发现，企业中存在着IT应用的两个世界，它们相互间时而泾渭分明，却也时而纠缠不清。在这两个世界中，一个可以称为“结构化”的世界，它强调业务支撑，定位于操作处理和业务控制层面，在应用中主要表现为对“结构化”数据的管理。从最初的财务电算化，到目前已经成为各行业应用主流的ERP，企业在这个结构

37、化的世界里不断耕耘，应用深度也从关注个体行为、提高工作效率的业务操作电子化，发展到结合IT优势固化业务流程的业务流程信息化阶段。而一些IT应用走在前面的企业，正力图在“结构化”世界里做出新的努力知识化。这些企业已经不仅仅满足业务流程信息化，而是期望在企业已经积累的大量“结构化”数据资产的基础上，通过新的IT手段（如数据仓库、商业智能、管理驾驶仓等）来挖掘企业运营中的各种规律，提供业务分析和决策支持能力，它使企业在基本实现业务支撑的基础上，提升了管理支撑水平。但是，在“结构化”世界之外，IT应用中还存在着一个“非结构化”的世界。对大多数企业来说，ERP等业务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信

38、息和知识的10%左右，其他的90%都是数据库难以存取到的非结构化信息和知识。来自IDC的分析显示，虽然很多企业投资不菲建立了诸多业务支撑系统，但仍有72%的管理者认为知识没有在他们的组织得到重复利用，88%的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。Gartner 也曾预言，对非结构化信息和知识的管理将会带来一个新IT应用潮流。但是，企业也并不是直到今天才关注“非结构化”世界的，事实上已经在这个世界里走了很久，其中典型的IT应用就是办公自动化（OA）。从最初的关注个体、以办公文件/档案管理为核心的文件型OA， 到目前正在成为应用主流的协同型OA，它以工作流为中心，实现了公文流转、流程审批、文档管

39、理、制度管理、会议管理等众多实用的功能。同样，在OA领域，一些有远见的企业也进行着另一种“知识化”的努力，他们以知识管理为方法论基础，在规划和梳理企业知识体系的基础上，以知识型OA作为落地的载体，来沉淀企业最佳实践、创建企业知识社区，有力地帮助企业实现了从“How To”到“Know How”的转变。这样，我们就发现了IT应用的两个世界，它们有着各自不同的应用进化特点和规律。但是，这两个世界之间还缺少相互连接的桥梁，而这种缺失使企业中不可避免地存在“活动”、“信息和知识”的分离，其后果就是：虽然它们都在进行着“知识化”的努力，但两个世界分离的IT应用模式，注定使其难以真正实现它们的初衷“在最合

40、适的时间，将最合适的信息传送给最合适的人”，而企业知识化门户EKP正式要通过一个集成的系统实现角色（Who）、场景（Where）、管理和业务流程(How)、数据/信息/知识(What)的统一，从而真正实现信息知识化的目标。业务导向的EKP应用那么，如何在企业中推动EKP落地应用呢？我们发现，目前很多企业还停留在传统的协同办公应用OA层面，解决了组织沟通能力提升的问题，如何让 OA 在企业里面更深化、更好地做到对业务的支撑和管理的提升呢？这是每个企业都在思考的问题，也是业务导向的EKP应用需要解决的问题。比如，我们和某体育用品集团公司合作的时候，发现对于高层很需要一个知识支撑门户来实现有效的战略

41、落地和决策支持。高层所需要的知识具有内在的逻辑结构，其核心就是战略规划和管控，比如在战略制定、战略规划、战略分解等过程中有很多成果，这些成果体现为不同的形式，如会议、报表、KPI、外部竞争信息、内部重大项目等等。所以，需要结合高层的需求来进行体系化的梳理，然后基于EKP 去配置形成面向高层的知识支撑门户。 同样，中集集团也在思考怎么样从 OA 应用走向业务导向，OA系统已经在内部推动实行了三年时间，也建立了很好的 OA 应用氛围，但是发现 OA更多是将行政事务 IT 化，并不能满足更多业务和职能部门的需要，所以中集也提出了一种新的观念，即基于 EKP 的综合工作平台，希望将很多业务协同通过EK

42、P平台来实现。当然这种转变不是一蹴而就的，中集首先做了一些试点，比如高层领导门户；面向企管部的来职能管控门户；再就是建立了中外互动平台，来支撑中集面向海外机构的协同和知识分享问题。青岛啤酒则在集团化的知识管理应用方面做了深度推动，青啤高层提出一种设想，要像经营媒体一样经营知识：总部应该有个中央电视台，中央电视台里面有很多专业知识频道如财务、战略、营销频道，而营销公司和各地生产厂则可以建立地方电视台，希望通过频道式运作机制来改善内部知识分享的问题。根据这种设想，就可以在EKP平台上配置出相关知识频道，为了保证知识频道的运营效果，青岛啤酒还提出要像考核记者一样考核员工，专门制定了知识管理学位级别，

43、比如一个员工可能是博士学历，水平很高，但如果你很不愿意共享知识，那 KM 学位级别可能只是大专水平，这就创造的一种价值观和行为准则分享而不是拥有知识才代表企业对你的认同。而美的作为一个多元化集团型企业，则期望通过EKP平台来实现文化的一致性传播问题，所以美的专门构建了文化传播网，不仅仅实现公司内部网站风格的一致性，还在深度的内容上去传播企业的文化理念和价值观。我们知道，企业文化最直接的表现就是企业里面流传的英雄故事和热点事件，如果企业流传的英雄故事是分享、合作和信任的，那么内在文化就是分型协作性文化。美的文化传播网通过丰富、多样化的形式来分享企业文化、价值观点，传递热点事件、英雄人物和重大专题

44、，这也是典型的业务导向的EKP应用。这里面只是讲了几个典型的案例，不同的企业会结合自己的思考去探索适合自己的个性化应用。当然，下图给出了一个基本的应用逻辑能够帮助企业去思考EKP的应用模式。该图从两个维度去思考：一个是企业管理提升度，从协同、KM、流程等不同角度去思考EKP的应用深度。二是业务深入度，比如如何跟财务、采购、营销等业务领域的管理提升需求具体结合。从这两个维度来看， OA 只是起点。怎样向业务深入，如何做管理提升呢？有几个路径：一是做门户规划和企业门户建设，通过门户能够整合更多的业务系统；二是关注知识管理深度应用，可以推进 KM 规划和系统建设；三是如何在企业门户基础上，推动更多面

45、向业务和职能的应用门户；第四点，有些企业在采购流程方面或者在财务方面流程很不顺，就要做一些流程优化，然后配套一些业务流程门户来落地，这是在业务流程梳理和IT落地维度的深化应用。总结来说，业务导向的EKP应用目标是期望帮助企业构建知识化应用模式，在这个模式下，可以有很多门户，不同门户的应用特点不一样，有的部门型门户、有角色型门户、有垂直职能型门户，也有专业知识型门户等等。就像员工每个人在办公室都有自己的办公场所一样，未来在企业IT应用环境中，每个员工也可以拥有和自己相关的多个工作场所，而且这种工作场所是更透明、开放和分享的，它不是以功能为导向而是以人为导向的应用模式，只有这样信息化才能真正地帮助

46、到业务，实现信息知识化的目标。蓝凌“知识化企业”解决方案体系蓝凌致力于“信息知识化，管理和谐化” ，定位为知识化管理软件和解决方案的供应商和业界的知识管理专家。 蓝凌是国内领先的知识协作门户平台及企业知识化引领者 蓝凌是国内领先的“管理支撑”倡导者, 知识化平台软件 EKP是管理领域信息化的最优秀产品之一 蓝凌执行“管理IT”，以管理咨询为依托，融合现代IT技术和创新管理思想，通过知识来创造价值 蓝凌为客户提供全生命周期整体解决方案：教育培训管理咨询软件产品应用实施 近300人的技术和咨询专家组成的服务团队，落地“管理+IT”思想 领袖企业: 中国500强企业，有20多家选择蓝凌；诸多行业的领

47、头羊企业，他们选择了蓝凌。成功CIO/CKO: 超过200多位各行业CIO/CKO在和蓝凌的长期合作中取得共赢。客户群体：遍布海内外各行各业共300多家优秀企业选择了蓝凌，成就了蓝凌的辉煌。市场占有率：自2004年以来，连续5年取得中国知识管理市场占有率第一。高效的协作、成功的实施、增值的服务和专业的精神，铸就了蓝凌和客户 的共同成功。蓝凌产品和服务模型蓝凌产品和服务：以知识化为目标，以EKP为IT维度的落地载体，以KM为管理维度的核心方法论，构建客户亲密型解决方案，实现业务导向的管理支撑,体现以人为本的应用模式,提供咨询+IT的实施服务,真正落地知识创造价值的目标. 蓝凌“知识化企业”解决方案体系蓝凌基于EKP产品体系和KM方法论，面向不同客户需求，形成“知识化企业”解决方案体系，涵盖“组织沟通和知识共享”、“知识化业务运作和管控”以及“战略和文化塑造”这三层面，提供不同的专项解决方案，并从总体上帮助企业进行知识管理、门户规划和提供知识化企业促成服务。像经营媒体一样经营知识具有中国特色的知识管理持续建设作者：蓝凌研究院 陈利华每年Teleos会公布当年度荣获MAKE奖（全球最受尊