客户关系管理应用成功之十大关键因素分析.docx

《客户关系管理应用成功之十大关键因素分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户关系管理应用成功之十大关键因素分析.docx（148页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、客户关系管理应用成功之十大关键因素分析客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念抄作阶段、理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块（销售利自动化SFA、Services以及Marketing模块）。当然这其中虽不乏成效显著的案例，但仍然有相当的企业发现，在项目结束后较长的一段时间内，却未能见到预期的效果或者根本无法推广使用，从而最终导致项目搁浅直至失败。那么究竟是哪些原因会造成这样的结果呢？ 客户关系管理项目是从经营理念、组织架构、客户战略、企业流程、信息化规划、绩效等各个方面对企业进行的变革，它

2、直接影响到了一个企业经营运作。如何控制CRM项目的风险，提高CRM项目的成功率是目前国内IT界所面临的共同课题。笔者经过大量的客户关系管理项目，目睹了太多的成功、失败的案例从而总结出以下客户关系管理成功十大关键因素，以供喜爱客户关系管理理念的读者或即将实施CRM的企业参考： 1. 事先建立可量度、可预期的企业商业目标。企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从CRM厂商一味的承诺，毕竟CRM不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业，尤其是同行业企业的应用成效，并从本企业的实际情况出发

3、客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。尽管这一因素显而易见，但大部分案例的失败主因，亦归咎于企业没有充分考虑到这项明显的成功因素。2. 协调好业务和IT技术的运作关系。尽管客户关系管理方案是以IT技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企业管理、业务操作息息相关的经营管理理念。客户关系管理旨在以客户为中心基础上，协助客户处理和优化商业流程，提高客户满意度，从而挖掘最大的客户价值。信息化实现手段仅为实践该目标的其中一种方式。通常来说，业务部门应为推广客户关系管理的牵头部门，信息化部门应为辅助、技术把关部门。有些企业由于没有协调好二者之间的关系，而经常导致项目的推广受到阻

4、碍。 3. 取得企业决策及管理层的鼎立支持。由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的策略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来一定的变革和冲击；同时为配合客户关系管理推广的各种业务规范、业务流程，必须有好的行政和规章管理制度加以配合，保证各项制度的顺利实施，这些都需要企业高层管理者予以大力支持，一旦缺乏高层管理者的长期一贯的、强有力支持，导入客户关系管理只能是心有余而力不足。 4. 行业领域应用的深入研究。CRM最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商一味的在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而中国企业的

5、行业特点理解、分析、结合的不够，从而导入研发出的产品闭门造车的意味比较浓烈。如何将国际通用的客户关系管理理念与中国具体的行业特点相结合，形成独特的中国行业客户关系管理应用，是目前所有国内CRM厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。 5. 选择成熟应用、减少客户化工作量与周期。纵观全球实施过客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户化工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，透过选用切实可行的客户关系管理方案（最好多借鉴国内成功应用，尤其是同行业应用），并将最终的应用搭建在成熟的应用之上，企业将会大幅减低客户化的

6、需要，并会大大降低实施过程的整体风险。6. 拥有企业自我客户管理推广顾问小组。 客户关系管理应用导入决非一朝一夕的事情，需要企业不断摸索、不断发展、与时俱进的。企业成立企业客户关系管理发展战略小组（可以从各个部门抽调），一方面是为了可以不断调整、监控企业客户关系管理的发展和应用效果；同时也可以随着企业的不断发展，提出新课题，发表新观点。 7. 为企业把脉、对症下药。目前，许多销售CRM的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的独特的客户关系管理

7、解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断。通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施的CRM系统建设进行整体规划和设计。 8. 提高进行培训方面的投资，为用户打好基础。 企业最终导入客户关系管理，与其说是引入一套系统，还不如说是更像为企业导入一种思想。所有的风险最终都归结到人的思想转变上。 （1）高层管理者培训：聘请在客户关系管理方面的研究专家，与企业高层进行交流，使高层管理者能站在一个较高的高度来认

8、识客户关系管理的必要性和重要性，在企业决策层始终贯彻以客户为中心的思想。 （2）员工培训：能够充分了解并掌握客户关系管理的理念，并明确客户关系管理系统为企业和个人带来的利益，使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。具体培训计划主要包括以下方面： a) 客户关系管理基本概念的培训 b) 互动问卷调查 c) 按照角色划分进行具体的应用操作培训 d) 明确个人的职责及使用客户关系管理系统的绩效考评方法 9. 总体规划、分段实施。 大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重于特定客户关系管理目标，从而达到快速致胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内(一般为三

9、至四个月)取得一定的成果。 10. 定期量度、追踪客户关系管理系统成效并保持持续推广。 （1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。 （2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估。系统在设计初期，增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。 （3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访对于系统应用上线后至关重要的，其目的主要是及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的各种困难和问题，针对各种问题，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业能

10、够得到更加深入的应用。 以客为基础的企业成功之七大特征时间：8/7/2002 12:03:57 AM作者：Peppers,Rogers企业如何使自己在以客为基础的策略上获取成功？在过去的十年里，我们的顾问已经花费了无数的时间帮助各行各业的公司努力地实施以客户为基础的政策。一个我们最常听到的问题就是：“这些以客户为中心的企业成功的共同点是什么？”根据我们的经验，一旦一个公司开始执行了成功的以客户为重心的政策，那么它通常都会具有以下的特征： 七大特征:1、公司非常注重向客户传递价值。这意味着提升客户体验，提高客户满意度以及更加关注客户的反馈和态度。而且公司会为了向客户传达更多的价值而不断地调整和改

11、变自己。不仅如此，公司还可能会有一个或者更多的客户顾问部门来收集真实的数据和建议。与此同时，它也很可能通过质量改进措施来更清晰地洞察客户。 2、公司会更加重视长期的商业效益。他们不会急功近利地让每个季度的业绩妨碍其商业投资的原则和内在的运行制度。当一个全面的CRM体系被公司的执行管理人员所接受和运用，他们会清楚地知道，转变不会在一夜之间发生。 3、以客为基础的项目是由企业高级执行层所发起的。公司将会指定一个足以承担责任的项目经理，负责执行整个计划。而且以客为基础的项目也不会是公司以这种方式进行流程改变的第一步。 4、公司通过内、外部对执行计划的交流来更深入地确认和委托此项目在公司的实施。随着工

12、作进度向前发展，报告和一个用来展示成果的媒介无疑对整个项目的建立和持续的动力都会起到至关重要的作用。 5、公司并不惧怕打破常规，勇于使用一套全新的方法来评估新增的流程和项目的成功性。它甚至可能使用“借记平衡卡”或者其他的一些工具明确地给非财政目标设定优先权。 6、公司积极地对员工培训进行投资。舍得在员工培训上投资的公司往往会在CRM的执行上得到更大的益处和成功，这主要是因为这些活动通常要求公司的员工能够运用多种不同的方式来完成工作。但是这种培训也必须根植于一种文化，这种文化就是以客户为导向，不断地向客户提供更多的价值。 7、公司能确定并找到内部能担任CRM理念的主要传播者、并能在团队中积极建立

13、支持的人。要找的这些人不仅仅在于项目的直接参与人员之中，另外还包括项目的客户以及公司自己的财政机构中的人员。全面客户体验持续盈利的卓越之道时间：6/4/2003 10:55:27 PM作者：王成面临着新的经营环境和竞争范式，越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径，以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验（TCE，Total Customer Experience）的原因。 仿佛在一夜之间，“客户体验”（Customer Experience）这个词就传遍了世界。戴尔公司的办公室座右铭是：“客户体验：

14、把握它”。美国德州仪器（TI）甚至取消了市场部，取而代之的是“接近最终客户”（End Customer Approach）部门。惠普中国区总裁孙振耀宣称“全面客户体验是惠普公司的十年发展战略。” 联想集团总裁杨元庆也宣称“全面的客户体验，是整个新联想集团的精神。”在联想，“全面客户体验”成了每个员工的口头禅。 面临着新的经营环境和竞争范式，越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径，以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验（TCE，Total Customer Experience）的原因。 虽然这些公

15、司大多对管理时尚比较反感，但它们都毫无疑问地接受了全面客户体验，因为全面客户体验这一创新的经营模式，能够促进公司提升客户利润贡献度和客户满意、增加市场份额、减少运营成本，而最终提高投资回报率。 一、 到底什么是全面客户体验不同的企业、不同的学者从不同层面、不同角度解释全面客户体验。从不同的层面来看，全面客户体验涉及了企业战略管理和运营管理两个层面。 在企业战略层面，全面客户体验包含了客户份额、客户细分、以客户为中心重组盈利模式、基于客户共享的策略联盟等核心概念。这些概念是企业从“以产品为中心”转型为“以客户为中心”的“心法”，保证了企业能够找到有价值的客户和踏上快速成长的战略路径。 在企业运营

16、层面，全面客户体验包含了客户关键满意因素、全面接触点管理、6sigma、业务流程再造等核心概念。这些概念和实践是“以客户为中心”是“手法”，它们保证了“以客户为中心”不是继续停留在纸面上、口头上，而是落实到每一个员工每一天所做的每一件事上。 对全面客户体验的理解，必须要将战略层面和运营层面结合在一起。有些企业和专家偏于战略层面的理解，以追求客户份额为战略目标，而以细分的价值客户为中心，重组了业务模式。但是，收效甚微，甚至减低了客户满意度，所有业务的盈利能力全面下降。其中的主要原因就是运营层面“缺钙”，没有执行力，导致了当业务模式拓展时，出现管理疏忽、流程混乱、质量下降等等不利局面。 而有些企业

17、和专家偏于运营层面的理解，以追求客户满意度为绩效目标，而不断改进流程、提高质量、赠送附加服务等等。但是，客户满意度是上升了，利润却没有增长，甚至下降了。其中的主要原因就是战略层面“近视”，没有战略眼光，导致大量满意度很高的客户却没有给企业带来任何利润；同时由于缺乏集成的业务组合，无法获取客户的延伸购买，高的客户满意度竟然没有转化为经营利润。 从不同的角度来看，全面客户体验涉及到了信息技术、传播学、心理学和管理学等学科，可以说全面客户体验是一个交叉而又综合的理论体系。但是，很多学者和咨询顾问，在嘲笑许多公司职能型组织因专业、利益各异而经常扯皮，减低工作效率时，也犯了同样的错误，仅仅站在自己专业的

18、角度定义“全面客户体验”。 一些学者和咨询顾问将全面客户体验定义为对客户理智、感性、联想、回忆等等的研究和管理。该定义显然太偏于心理学，把全面客户体验这一最佳营销实践搞得像雾像雨又像风，过于虚无，无法为企业提供实务操作方法。首先，客户的理智、感性、联想、回忆等是无法衡量的，无法衡量的东西就无法管理。其次，即使通过一些复杂的计量模型将这些东西衡量出来，也毫无意义，因为人的理智、感性、联想、回忆等等太不稳定。 一位营销总监最近读了一本有关体验营销的著作，给我反映说，读完以后，不是一种豁然开朗的痛快，反而越读越糊涂，觉得应该辞职去念一念心理学专业。在某种程度上，全面客户体验确实如此，研究消费者心理是

19、全面客户体验实践策略中的一个关键组成部分，但它们并不意味着全面客户体验经营模式的全部。 还有一些学者和咨询顾问将全面客户体验定义为促使公司更好地满足顾客需求的方法。这是一个很不错的定义，但是并不完美。全面客户体验最富有吸引力的地方，在于其将客户满意度转化为股东价值。很多企业用一般客户来衡量客户满意度和客户价值。虽然他们随后采取了一些行动，实施了一些项目，但因针对全部客户，其效果被稀释殆尽，无法满足高价值客户的关键需求。而全面客户体验通过客户利润贡献度分析和客户差别管理策略，使企业他们针对最有价值的客户展开改进满意度的工作，提高其利润贡献。 如果所有这些定义和理解都只是部分正确，那么，什么才是全

20、面客户体验的最好定义和理解呢？以我们自身的理论研究和咨询实践，并结合一些成功导入全面客户体验的公司的最佳实践，我们可以把全面客户体验定义为一种增进盈利能力的商业模式。如下图所示。 商业模式是企业创造营业收入的体系，是企业重要的竞争力量。惠普公司对全面客户体验的定义是，通过提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验，让战略性的细分目标客户感受到一种个性化的、与众不同的体验，并围绕以客户为中心和为客户提供全面体验的思想构筑相应的运营模式，旨在让客户得到全面、优质的服务。 二、全面客户体验是持续盈利的成功实践全面客户体验不是一种类似“兔子尾巴长不了”的商业时尚，尽管它刚刚在全球兴起，但是它将成为一种

21、经典的经营模式，而基业长青。全面客户体验不是一种理论，而是一种实践，它为21世纪的经营成功建立了新的典范。全面客户体验效用的证据就是诸多公司实施了全面客户体验之后，所获得的巨大业绩，这是公司包括全球500强的通用电气、惠普，也有本土的联想和TCL等，还有星巴克和海南航空等企业。 是什么驱使公司去实施全面客户体验呢？和某些想法相反，全面客户体验的目标并不仅停留在提升客户满意度和快乐体验上。全面客户体验与盈利率的提高息息相关，而客户满意度和快乐体验仅仅是其副产品。公司推动全面客户体验的目的就是提高它们的利润。在全面客户体验之前，以客户为中心策略的实施为公司带来了很多混乱，而单纯的客户满意度调查和计

22、划也并没有给公司的净收益带来显著的增加效果。客户满意度的提升不能产生出经济利润来，这使得很多公司非常困惑：究竟应该怎样，才能“制造”出利润呢？ 今天，在我们的辅导下实施全面客户体验经营模式的公司都发现，随着全面客户体验在公司组织中的渗透，它们的利润较之以往而能够成倍增长。一家规模很大的计算机公司也前来咨询，因为尽管它们在产品质量上精益求精，利润却停滞甚至缩减，该公司已经无法承受以降价的方法掠夺市场份额，而激烈的市场竞争又不允许它们提高价格以获取超额利润。它们被逼到两难境地。当该公司向客户提供免费的新产品或新服务，市场份额虽有提升，利润却会缩水。 全面客户体验作为一种前卫的，但又经典的经营模式，

23、尽管其根本的目的就是改变企业的业务模型，但是它首先必须要实现利润的迅速增加，如下图所示。该图所表示的逻辑非常简单： 公司唯一的利润源泉就是客户的购买；而客户购买又分为两种情况，一是吸引新客户购买，但这需要为客户提供富有竞争力的价值组合，二是吸引老客户重复购买或延伸购买，但这必须以客户的忠诚度为基础。 固然，无论是新客户，还是老客户，相对于供应商来说，必须是价值客户，即要提供利润贡献，所以这就需要公司对客户进行细分。 在客户细分完毕后，公司需要为这些价值客户创造富有竞争力的价值组合，这就要涉及到业务重组和供应链设计等战略管理的范畴。 同时，在将价值组合交付给客户时，公司必须使关键客户的关键满意因

24、素达标，客户接触点充满体验因子，业务流程高效、高质运行，这涉及的是运营管理范畴。 全面客户体验关心的是在一年内实现财务目标，而不是计划三年或未来某年的目标。毕竟，全面客户体验不是一种“风险投资”，它必须，而且也能够迅速推动经营业绩的增长。赶上变化：改善CRM的方法时间：4/30/2003 5:46:31 PM作者：Justin Hitt编者按：企业总希望在项目实施前，就能把所有的事情都想到、计划好。所正所谓“人算不如天算”，很多情况下，我们不得不惊叹“计划赶不上变化”。如果CRM项目受阻、停滞或者需要一些新的动力时，企业该怎么做？请看本文分析 企业总希望在项目实施前，就能把所有的事情都想到、计

25、划好。所谓“计划赶不上变化”，很多时候，企业在项目进行过程中不断发现新情况、新需求，或者项目进展根本不按照预期的方向前进。这种情况下，被项目牵着鼻子走或者强行按计划进行，都不是明智之举。如何在变化中调整，不妨借鉴一下改善CRM的方法 如果CRM项目受阻、停滞或者需要一些新的动力时，企业该怎么做？企业需要的是改善CRM实施的系统方法，对现有CRM实施进行鉴定，并找出继续推进的方向。这里要谈论的这个方法从评估开始，并得出每个阶段实施的最后结果。在一个完整的CRM部署过程中，可以反复使用这个方法，因为这里提议的是分阶段、小步实施CRM的策略，而每一个短期阶段都需要经历这些步骤。 步聚一：评估当前客户

26、环境 无论你现在是否已经安装了CRM软件或者拥有任何形式的与客户相关的流程，只有你有客户，你就一定有客户关系管理。运用这个步骤，你就可以了解你曾经或正在使用的是何种CRM，需要哪些改善，在流程或者软件即将被实施的各部门有些什么期望。这个步骤可能在软件安装前就要进行，甚至可能还会先于解决方案的选择。 开始之前，企业要明确企业现有的商业目标,根据商业目标测量CRM的效果;确定与客户相关的工作人员的职责，他们的权限；发掘企业与客户交互点，客户在哪些环节上与公司、产品或服务、雇员进行接触，从每个点上可以获得哪些能够改善客户体验的信息等。 知道自己身处何处会让你对将来的走向有一个更好的远景预测。一个全面

27、的评价和对你组织真实情况的了解，是这个阶段产生的最完美的结果。 步骤二：每次选择一个角度 很多企业由于试图一下子做太多的事情反而适得其反，结果造成资源分散无法达到效果。很多企业在CRM上失败都是因为他们在开始时选择一些容易取得成效的项目，而从来不打算去取得那些对最终结果有重大影响的功能。其实，当你先针对一些影响力较大的因素采取行动时，那些简单的通常就会迎刃而解。因此，正确的选择是优先解决那些能够为你带来最大成效的事情。 确定了一个实施目标，必须相应地考虑如何衡量执行后取得的进步。为此，针对每个目标确定三个主要指标，并考虑这些指标与我们的商业目标的相关性；在实施进程中如何测量实施效果，怎么保证测

28、量方法的可行性。 在这个阶段，你收集的信息会对接下来的工作和执行过程中最重要的阶段有所帮助。实施前要确定你已经掌握了足够的信息。 步骤三：在实施中不断改善 这一步，是通过调研形成想法（确定任务或采取行动），并推进CRM实施的时候了。记住，在CRM实施过程中，你的员工必须保持不断地服务客户；注意不要中断那些你已经做得很好的工作。 如果是第一次安装软件，那么在开始时先成立“样板”组，然后用其中发现的问题形成对组织内部的支持。在此过程中，选择有代表性的“样板”组；观测“样板”组的测试案例；根据观察结果，开发那些能留住目标客户的功能。 大多数企业只执行了这一步，在这里停步最多只能实现你预期的一半。这也

29、许是这个流程中最漫长、涉及面最广的一步，但是后面提供的一个简单的计划和度量分析可以帮助取得更大的成功。 步骤四：总结实施中的教训 教训是我们在实施CRM过程中获得的最宝贵的资产。用你学到的东西调整策略才能在接下来的实施阶段中达到更完美的结果。诚实面对你的短处可以最大化效果。 为了获得对实施成果的理解，除了要密切观察和分析取得的成效，还要针对实施过程中出现的延误和意外事件进行总结。 关注的问题包括：哪些不愉快的事可以通过事前培训避免？如果是这样，需要何种培训？哪些问题是在进入实施之前我们应该知道的？我们会遇到哪些未知的挑战？我们该怎样处理？我们在哪些地方发生了不必要的延迟，谁导致的，产生了哪些损

30、失？哪些方面没有达到预期，已采取什么补救措施？ 步骤五：鉴定前一阶段的成效 前面的步骤都是关注如何从外部推动CRM，而这一步将以评定的眼光看一下实施结果。这个步骤为你决定是否继续实施CRM提供依据。如果你没有取得任何成效（或者一段时间之后才显现的潜在成效），那么就没有理由继续下去。 对照前述的代表目标的三个指标，确定取得成效的衡量方法，并取得量化的经济价值。在CRM实施中已经取得了多少回报，未来6个月、12个月、24个月预期多少回报；这一轮的实施改善了赢利能力吗，改善了多少；有没有明显的成本降低？每个工作岗位上效率和生产率改进带来的价值有多少？此外，还要总结出这一阶段CRM实施对商业目标的贡献

31、。 只有这样，才能对CRM的实施提供有说服力的证据，也为后续行动提供指示。 步骤六：汇编资料 证明成效 执行过程中隐藏问题的事例屡见不鲜，这是因为管理层认为这些问题在以后会自然消除。但是事实上这些看似很小的问题，其实却很大，它们会有损生产效率，同时还会使不满和受挫的客户越来越多。在这个最后的步骤中，要在最终的报告中列举大量事实支持CRM的实施。在这里你的例证是对先前步骤的检验，并都是客观而公正的。这个鉴定性的、基于事实的实施方法会针对性地避免上述问题的发生。 编辑事实资料，支持以下几个方面：成功体现在哪里？我们关于员工职责、客户接触点和商业目标的假设精确吗？鉴于已有的教训和事实，前一阶段遗漏了

32、什么，下一阶段要做哪些补充？如何在下一阶段进行CRM实施，哪些事实可以证明继续是正确的？我们如何才能继续强化积极的效果？取得的成功与商业目标的关系如何？哪些成功是我们想获得而没有获得的，我们在未来如何才能实现这些成功？从客户的观点出发，他们所体验到的成功又是什么？ 在开始另一个实施阶段之前，确认你的假设成立并以事实加以证明十分重要。这个方法削减了前期成本，并为接下来的实施行动提供了明证和支持。 在这个实施方法中有些步骤只须花30分钟左右，而另外一些则需要深入的分析。这些问题只不过是你在实施CRM之前必须考虑的一些东西的范本。在你完成了第一轮步骤之后，进行新的实施时，又回到第一步开始新的改善。

33、整个的CRM实施可能花费12到18个月不等，这取决于许可证数目和项目的复杂程度。这种方法最大的好处就是，在每个短期阶段末，你都可以获得一个可运用的功能。无须等待CRM软件的完整安装，在实施的第一阶段初就可以开始对客户进行培训了。 一个循序渐进的方法给你带来的是小幅度的增长和随后的稳定期，而不是短期内快速增长然后回落一段时间接着才趋于稳定。随着时间的推进，渐进法从客户观点来看会提供更好的持续性和稳定性，因为这反映出你为他们服务的能力。 在某个阶段的停滞不前很容易让人退缩，其实这是因为想得太多而做得太少的原因。快速搜集和校验信息，花大量的时间进行应用和检测。如果你的时间花在向商业目标前进上，那么每

34、一小步都会为你带来成果。 现在，你知道如何改善你的客户关系了吗？综述：勾画CRM战略路标时间：4/24/2003 9:50:25 AM来源：环球企业家在过去的几年里，由于各种各样的原因，公司同现有的和潜在的客户沟通变得越来越困难，如何找到更好的办法来管理他们同客户的关系变成一场生死攸关的赌博。许多公司都希望通过CRM项目处理客户业务活动中存在的问题。不幸的是，各种类型的CRM往往未能够达到预期的效果。Gartner Group预测在未来的五年里，将会有55%的CRM项目不能达到预期的目标。 企业怎样从他人的失败中吸取教训，并避免类似的问题呢？为保证公司正确地处理这些CRM元素，从而提高项目创造

35、真实业务收益的机率，公司应当确认那些可以带来客户和公司价值的CRM能力，对它们的重要性进行排序，然后再进行构建。这种方法我们称之为CRM战略路标。它在下述几种典型的环境中尤其有效：* 对于那些苦于协调好几个CRM投资申请的公司。* 对于那些在CRM计划后缺乏管理层协调的公司。* 对于那些想积极开发一片CRM处女地，而又迫切想知道哪些CRM能力最符合他们特殊需要的公司CRM战略路标和传统CRM能力构建方法相比，是与众不同的全新方法。CRM路标关注商业成果，而不仅仅是业务能力。从分析的角度来说，依靠投资回报进行判断比依靠主观的认识进行判断要苛刻得多。这样做的结果是促进收入提高和成本降低，从而将CR

36、M投资直接同公司的利润表联系起来。它为CRM实施提供附加值和优先等级的计划，从而保证了最重要的领域得到最优先的处理。CRM战略路标由四步组成：确认战略环境、能力评估、进行财务分析和制定实施计划。战略环境第一步是搞清楚CRM是如何同公司整体业务战略融合在一起的。首先需要确认公司对项目的期望和业务目标-同时要考虑现有业务环境，以及公司的战略优先层次。需要回答的问题包括：公司的市场是在发展，保持稳定，还是在下降？公司目前最紧迫的问题是什么（如，降低成本比提高市场份额更重要吗）？争取客户、发展客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？如何平衡以产品为

37、中心和以客户为中心？公司认为它们最有价值的客户是哪些？为什么？回答上述以及同上述类似的问题，将帮助确定CRM的投资，并寻求对公司和业务部门的战略目标的支持。在这个阶段，明白CRM项目如何同主要利益相关人的需求一致是非常重要的。确保项目得到关键人物的强有力支持-关键人物的信念，正是CRM投资的目的。同样，负责市场、销售和服务的经理们的观点都必须考虑进来，以确保他们每一个人都同项目的进展保持一致。一种可以用来帮助实现这种协调和一致的方法是辩论屋子，即主要利益相关人坐在一起，按照不同层次将各自关心的问题罗列出来；或者建立一个跨职能的大组，由各职能部门代表组成，以保证高级管理层、经理和各职能部门员工的

38、意见都能对最终的系统起促进作用。能力评估下一步，对公司目前的CRM能力作出综合评估-例如市场项目的执行和管理，客户互动的管理和品牌信息的协调一致-都应当进行评估。这一步帮助公司了解到与其他公司的CRM表现比较的结果，是落后了抑或处于同一水平，还是领先于行业-并且，为未来的发展确定持续的目标。项目组需要查看CRM的各项能力，确定哪些同公司目前的情况密切相关。对于每种能力，都根据创造客户价值的能力贡献大小，分配一个权数。评估的结果、加权和打分的过程是一个综合的报告，显示了关于CRM各项能力的实力和机会，并强调了目前表现和目标潜在表现的差距。进行财务分析第三步是进行详尽的财务分析，为CRM投资提供数

39、据支持，这种评估降低了公司匆匆上马项目，然后又发现回报很少或根本没有回报的风险。这项工作先就公司如改善关键收入和成本绩效后，能否提高其财政地位作出评估。在收入这方面，可以考虑客户挽留，争取到新客户和每个客户的业务量的驱动因素。在成本这方面，可以考虑呼叫中心处理每个客户电话的平均时间，处理电话量和直接邮件费用等。将公司的表现同行业标准或新的绩效目标进行对比，将目前表现和目标之间的差距量化。这样，公司就可以确定它是否应当将重点放在CRM上，以获得最大的财务效益。如某公司人工处理的客户电话占1000万客户电话的98，每个电话成本5美元。如果公司将更多的电话转移到客户自动服务方式上去，可以使人工处理的

40、比例降到94，从而节省200万美元。很明显，这家公司应当投资建设其自助服务系统，实现可量化的财务收入。了解到哪些地方能够产生最大财务效益之后，下一步应当确认哪些CRM能力可以实现这种改善。例如，如果提高直销效率是显著提高收入的一种方法，则预测模型和营销项目执行这两个CRM能力就非常关键。如表所示，通过这种方法可以帮助管理层确定能力建设的优先次序，确认哪些能力可以很快带来收益，哪些价值不大，实施困难，因此应当放弃。正如该表所示，项目组还可以确定哪些属于独立的能力，哪些则需要依赖于其他能力的实现。在进行财务分析的时候，公司应当估计CRM项目可以带来多少额外的现实收益，同时考虑完成这些项目所需花费的

41、费用（包括硬件、软件、培训、第三方资源及系统维护等）。其结果将帮助公司证明项目的经济正确性，并保证充分的资金来执行该项目。最重要的是，这使公司回报甚少甚至是没有回报的几率大大降低。制定实施计划最后一步包括制定一个路标，这个路标可以明确说明如何达到我们的目标：必须考虑到实施CRM项目时的技术、流程和组织等因素，包括：新老系统和流程之间的依存性；所需和可用的资源；组织协调；执行时的协调；必需的新的或重新设计的流程；关键技术基础设施和应用；执行的计划；用户培训。CRM战略路标还可以帮助公司确定项目的融资和开发选择。例如选择减少资本支出的方案。其他选择还包括，同战略伙伴达成共同开发或外包协议，并相应地

42、给予战略伙伴部分项目所带来的收益。但是，对于那些将CRM作为核心竞争力的公司来说，它们可能更愿意自己建设CRM项目。2003：CRM的不等式时间：4/8/2003 9:05:35 AM来源：中国营销传播网 当我鸟瞰已经成为历史的2002年中国CRM市场的时候，萦绕在心头的绝不是懊悔和无奈，而是带有沉重自责的遗憾。不是CRM不好，而是我们了解CRM太少，尽管我们中的不少人头上还顶着一些令人目眩的专家光环，那也是无济于事的，在严酷的市场面前都显得苍白无力。 客户关系管理CRM伴随着互联网的大潮，国外的IT厂商将CRM引入中国。 “1999年8月6日朗讯科技（中国）公司商业通讯系统部在京举办了以营造

43、完美电信呼叫中心主题的研讨会，介绍了其全新的客户关系管理（CRM）解决方案，并强调指出，商业部门必须着眼于客户关系，提供独具特色的个性化服务，才能在网络经时代立于不败之地。1999年9月27日计算机世界报连载Oracle细说客户关系管理（CRM）文章。2000年3月27日Oracle公司首次在全球举行的电子商务大巡展活动，分别在北京（3月27日）、上海（3月30日）、长沙（4月3日）、深圳（4月7日）、福州（4月10日）、成都（4月17日）、西安（4月20日）和沈阳（4月24日）举行。在这些会议上，Oracle 公司介绍了其Internet平台产品Oracle 8i和包括客户关系管理系统（CR

44、M）、企业资源规划管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、战略性企业管理系统（SEM）、Portal-To-Go在内的全面集成的电子商务解决方案，以及典型的Oracle电子商务成功应用，全方位展示了Oracle包括平台、应用、服务在内的电子商务策略。” 在国外，CRM的发展是渐进式的，由于中国的CRM概念最早是由外企在推广产品时带进来的，因而给人的感觉是“横空出世”，“突如其来”。在国外，是先逐步形成了“以客户为中心”的客户关系管理思想，然后，客户关系管理的思想才渐渐地与IT技术相互结合起来，形成了CRM。“20世纪80年代初，在西方发展数十年的市场营销理论在中国的引进首先是从大学的课堂

45、里开始的。”（乔远生CRM中国之路的探索者）由于引入的是产品，而不是管理思想，所以在中国，客户关系管理的思想基础非常薄弱，在很大程度上还没有归纳、整理、提炼成一种思想，即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴的、零零碎碎的，没有能够形成思想体系，更没有能够形成如同市场营销一样的知识架构，从而将这些思想推进到高等教育的教学体系之中。我们就是在这样一种严重缺乏客户关系管理思想教育的情况下，被动地接受CRM的，这是一个不容忽视的现实。而被动接受的来自西方的CRM，其所体现的思想有的过于超前，严重脱离中国实际，而在中国本土渐渐形成的符合国情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在CRM之中。

46、有过CRM行业推广经验的人会感到，CRM软件中的很多功能用不上，而迫切需要用得上的功能却又都没有，这种尴尬是一种普遍存在。例如，中国房地产企业的客户服务中有一项“入伙”服务，这种服务是一种一次性的集中式的服务，它完全不同于客户投诉处理服务，而“入伙”的概念是一个彻彻底底的本土概念，基于国外管理思想的CRM软件中根本就没有这种考虑。 如同人力资源管理一样，客户关系管理也是一门管理科学，尽管目前它在中国还没有像人力资源管理那样进入高校，“登台入室”设科、设系、设学位。如同HR是人力资源管理科学和IT技术相结合的产物一样，CRM则是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。在客户关系管理中，有的部分可以

47、通过IT手段去实现，并发扬光大，但是也有一些部分则不能够依靠IT手段去实现，它还必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现，例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的必不可少的环节。 现实中我们看到，很多企业迫切需要的首先是客户关系管理，其次才是CRM。换一句话说，对企业而言，仅仅给他们提供CRM是不够的，必须要为他们提供客户关系管理的思想，他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的，而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。因此，在国内本土企业推进CRM，必须要有客户关系管理作