工作合理化降低成本课件.ppt

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1、工作合理化 成本降低,1,工作合理化 成本降低1,壹、工作合理化的目的： 提高生产力，降低成本,一、生产力的意义 产出（产品、服务） 生产力= 投入（人力、资本、机器、方法） 生产力是指一个经济体系，利用各种投入资源的产出成果，是以产出与投入的比率来表示，在生产周程中所投入的资源有劳力、资本和技术，所产出的是产品和服务。由于劳力和技术必须藉着机器设备和工具而发生作用，而原料、机器设备、劳工、资本和时间又必须依赖管理制度互相配合。因此影响生产力之因素取决于人、机器设备和制度三方面。,2,壹、工作合理化的目的： 提高生产力，降低,要提高生产力最快的捷径是先根据影响生产力的因素项目实际情形进行检核，

2、发觉其问题和缺失然后找出应改善的方向和应检讨的单位，再根据改善的方向研拟改进方法，估计所需经费和预定进度而编订提高生产力计划，然后评估决定优先顺序，进行改善工作。 提高生产力，就是希望以最少的人力、物力，获得最多最好的产出金额，或附加价值。,生产力产出（产品、服务）/投入（人力、资本、机器、方法）,3,要提高生产力最快的捷径是先根据影响生产力的因素项,二、提高生产力的方法 减少人力物力、获取同品质、同产量、同价值 的产出。 以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价 值。 以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、 价值。,4,二、提高生产力的方法4,贰、合理化的手法工作方法改善,一、合理化的意义

3、 消除浪费“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”,无 意 义 搬 运、 堆 积、 不 良 品 修 理,价 值 加 附 生 产,虽 必要 但不 产生 附加 价值,无 效 作 业,浪 费,实 际作业,附 带 作 业,必要,准 浪 费,消除浪费提高附加价值,5,贰、合理化的手法工作方法改善 一、合理化的意义无,二、合理化改善现场的步骤 1、现状分析 制程了解 作业观测 观测资料分析 2、改善案拟订 决定改善目标 工时30% 空间30% WIP50% 拟定改善案,6,二、合理化改善现场的步骤6,3、准 备 试行 检讨及修订 治、夹具、设备之制作4、实施、 追踪 执行 成果汇集 效益评估,7,3、准 备 试

4、行7,三、合理化工作的推动 规 划 执 行1、单位：生产技术（IE、ME） 现场。2、职责：规划新的、合理的作 实际实施该作业方法。 业方式（法）3、条件：知道如何选择配置治 知道使用秘决，充分使用 夹具、设备及高效率 生产良品。 之生产方法。4、角色：优良的铸剑家。 优良的剑术家。5、工作：协助现场完成改善， 主动发现问题，加以改善克服， 依执行时发觉的缺点 充分发挥现场人员的“脑力资源”。 作为以后规划之参考。,8,三、合理化工作的推动8,四、合理化的目的,劳资共存共需的思想,提高效率、生产良品,达成作业环境合理化 作业员稳定化 生产合理化 降低成本,公司日益发展 员工收入日益提高,双方目

5、标、观念统一,全员改善,舒适环境，可提高工作士气合理薪资/人事制度合理化的生产线消除各种浪费,唯有提高生产效率降低成本，公司才能生存及发展，公司有发展性，员工生活才有保障。,9,四、合理化的目的,五、合理化的方法,提高生产效率,降 低 工 时,每人产出增加,省 人 化,求改进的精神,作业重新安排,求 变,改善,设备改善 LAYOUT改善 作业改善 自动化,使员工发自内心，自我要求的合理化，改善决心是唯一可不断“精益求精”和持续的原动力。,好，还要更好,10,五、合理化的方法提高生产效率 降,六、合理化的内容 1、物料搬运（MATERIAL HANDLING）,设法降至最低限度,不会产生附加价值

6、搬动愈多，损失浪费愈大,对生产流程中，库房加工 生产成品库房，以物流图予以分析检讨不必要的物料搬运（M.H.)。,物料之搬运输送,11,六、合理化的内容设法降至最低限度不会产生附加价值对生产,改善要点：必要的工具，物料放置于离手最近处。 工件之搬运作业高度水准。 台车小型化 消除弯腰、转身搬运的作业。使用M.H.三大敌： 堆高机上下车或架之搬运。 滚筒输送机不能当台车使用而是工 作 桌。 吊车空间等待长，转动速度慢，应有 其他设备协助，减少上下动作。 （CRANET MONORAIL HOIST）升降机,12,改善要点：必要的工具，物料放置于离手最近处。12,2、LAYOUT 考虑要点： 物流

7、顺畅否。 减少搬运浪费。 与M.H.相配合。 LAYOUT改善前注意点： 物料出入口检讨 工程顺序之检讨 建筑物部门间位置之检讨 生产线之形状 直线型 L型 U型 （ONE PIECE FLOW）,13,13, LAYOUT审查 物流顺否？ 制程连续否？ 物料HANDLING方式与设备之考虑？ 操作员作业空间、动线、物料取放方便否？ 设备维修方便否？,14, LAYOUT审查14,七、合理化流程作业 1、流程作业之意义 2、流程化作业之条件 2工程(人)以上要分站分工。,个人独自从头做起,虽分工但各站间有半成品、无流动,分工流程作业,分工要直接连续作业，不可中间有半成品堆放。,线平衡需考虑。,

8、15,七、合理化流程作业 个人独自从头做起虽分,八、合理化组立线规划 1、生产能力 生产一个产品的时间周程时间( CYCLE TIME ) 480分/日 总宽放时间 需求日产量 生产线速度(LINE SPEED) 每一周程距离( PITCH) 周程时间( CYCLE TIME ),= 周程时间 ( CYCLE TIME ),= 生产线轮带速度(LINE SPEED),CONVEYOR,拖板,PITCH,16,八、合理化组立线规划= 周程时间 ( CYCLE,2、半成品（WIP）的降低 目的 一件流(ONE PIECE FLOW) 搬运作业，间接作业之减少。 WIP 愈少，不良品的发觉愈快，原因

9、的 探讨及对 策，也愈迅速容易。 减少空间浪费。 生管排程，进度掌握容易。,17,2、半成品（WIP）的降低17,3、生产同步化 等待的时间 副线与主线 缩短换模时间。 缩小生产批量。4、生产线定员制 缺席、离职人员之替补，以维持生产线 之运作。 多能工之训练。 预备员改善班。,零 为同步化,同步化,18,零 为同步化同步化18,定员制,代 工,预 备 员,备 料,生产线的改善,改善班,教育训练, IE 气压 油压 电气 机械设计,线上优秀人员调出,19,定员制 代 工 预 备 员 备 料生产线的改善,叁、工作简化,一、工作简化之意义 工作简化（Work Simplification）为科学管

10、理之工具。其目的即在利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作者轻松愉快。实施工作简化， 可以： 节省动作 减少工时 提高效率 降低成本 增加利润 提高工资,20,叁、工作简化一、工作简化之意义20,二、工作简化之基本原则,（一） 你知道改善的对象是什么？ 动 作,工 作,（二） 工作简化之基本原则 改善效率的最佳途径是找出因管理不良或技术不足 而效率低落的原因，设法加以消除，使所有的工作 均为制造产品所需要。,21,二、工作简化之基本原则 （一） 你知道改善的对象是,(1) 将制造总工时分析为五个部分。 制造总工时之构成如下图所示。其中基本工作量无可再减之最小操作时

11、间，为理想的情况。其余四项为过分之工作量，理论上可以减到零，但在实际作业中，只能尽量减少，不易达到的水准。如能减少不需要的工作量，效率自然提高。,22,(1) 将制造总工时分析为五个部分。22,在操现作行所之需情之况总下时间,总工作量,总无效时间,A B C D,产品及/或操作之基本工作量,因产品设计或规格方面之疵病而增加之工作量,因制造或操作之不当而增加之工作量,因管理缺陷而生之无效时间,工人控制范围内之无效时间,23,（2） 分析并消除因产品设计或规格方面之缺点而增加 工作量及对策：,24,（2） 分析并消除因产品设计或规格方面之缺点而增加,（3） 分析并消除因制造方法不当而增加之工作量

12、及改善对策：,25,（3） 分析并消除因制造方法不当而增加之工作量,（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间,26,（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效,（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间,27,（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间因管理缺陷而生之无效,（5）分析并消除作业员引起之无效时间,28,（5）分析并消除作业员引起之无效时间作业员控制,所以在提高工作效率，订定工作标准的过程中，首先要做的事，就是要把工作中所隐藏的这些无效动作所引起的无效工作量与无效时间，设法予以取消。通常良好的管理制度，其作用常仅能促使工作加快而已，如果未能浪费人力时间的无效因素除去，

13、绝不能获得真正有效的理想成果。所以，“工作简化”之基本原则，就是将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间，设法予以取消，或尽可能予以减小，以使整个工作时间得以缩短，而提高效率，完成改善工作所希求的目标。,29,所以在提高工作效率，订定工作标准的过程中，首,三、 工作简化,（一）一般人常用以增加生产力的方法 （二）什么是真正有效增加生产的第一条路 有效增加生产走的第一条路，应该永远是：,改善工作,提高效率,增加生产,增加资源（包括人力、时间、物力场所、金钱等）,增加生产,30,三、 工作简化 （一）一般人常用以增加生产力的方法,尽量利用每一机器之能力,改善材料之种类用量之供应,缩短工时提高效率轻松

14、愉快,工作简化为达到有效生产的积极性管理工具,积极性管理,工作简化,人员MAN,材料MTL,机器MACHINE,工作简化的对象,工作简化的目标,工作简化的结果,有效生产,31,工作简化为达到有效生产的积极性管理工具积极性工作简化人员,如何才能真正的增加生产？,工作 简化,工作 人员,增加 生产,32,如何才能真正的增加生产？ 32,实施科学管理之过程,4科学管理成功实施,3建立其他各种标准,2建立时间标准,1建立方法标准,33,实施科学管理之过程 432133,肆、工作改善具体方法,一、工作改善之起点： 动作分析的实施以及动作经济原则的应用其目的 均在改善工作，减少疲劳，提高效率，发挥最大 的

15、生产力。工作改善，必须从排除下列工作开始： 1、需要用力气的工作。 2、不自然的姿势。 3、需要注意力的工作。 4、不喜欢的工作。 以上四者，均是工作改善的重点，只要稍加留意，就可发现许多工作可以大大改善。,34,肆、工作改善具体方法一、工作改善之起点：34,二、如何有效地进行工厂改善：,1、实施效率管理：例如实施绩效管理（PAC 制度）2、对领班给予IE课程训练：丰田汽车公司的 领班是一流的工业工程3、全体的改善活动：以领班为中心，与全体 作业员做工作改善，降低不良，排除浪费。4、要有改善专案：由IE担任专案负责人，作 计划与分析。提案制度施行。,35,二、如何有效地进行工厂改善：1、实施效

16、率管理：例如实施绩效管,三、5W1H与ECRS改善重点 （一）5WIH检讨：慎密且以一定顺序检讨有关 该工作的所有事实,1、明确理由与主体的质询 （1）做什么？（What） （2）为何要那样做？（Why） （3）理由是什么？ （4）应该做什么？ 2、明确时期或顺序的质询 （1）何时做？（When） （2）为何在那时做？ （3）可否在其他的时候做？,36,三、5W1H与ECRS改善重点 （一）5WIH检讨：慎密且,3、明确场所的质询 （1）在何处做？（Where） （2）为何在该处做？ （3）可否在他处做？ （4）应该在何处做？4、明确作业员的质询 （1）何人做？（Who） （2）为何由他做？

17、（5）可否别人做？ （4）由何人来做？5、明确方法的质询 （1）如何做？（How） （2）为何要那样做？ （3）有没有其他方法？ （4）应该如何做？,37,3、明确场所的质询37,（二）ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔 除、合并、重排 与简化四者,1、剔除 （1）剔除以手作为持物工具的工作。 （2）剔除不方便或不正常的动作。 （3）剔除必须 使用肌力才能维持的姿势。 （4）剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 （5）剔除危险的工作。 （6）剔除所有不必要的闲置时间。 2、合并 （1）合并各种工具，使成为多用途/ （2）合并可能的作业。 （3）合并可能同时进行的动作。,38,（

18、二）ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔,3、重排 （1）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好 呈对称性。 （2）组作业时，应把工作平均分配于各成员。 （3）把工作安排成清晰的直线顺序。4、简化 （1）使用最低级次的肌肉工作。 （2）减少视觉动作并降低必须注视的次数。 （3）保持在正常动作范围内工作。 （4）缩短动作距离。 （5）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。,39,3、重排39,5WIH ECRS,Why,What,where,When,Who,How,的质询导致,的质询导致,的质询导致,除 去,（Elimination),结合,重 排,简化,（Combinatio

19、n),(Rearrangement),(Simplification),40,5WIH,四、浪费之种类及排除 （一）丰田公司的七大浪费,丰田生产方式所追求的就是彻底消除浪费。像丰田公司他们已经进行了相当程度的改善，所以再进一步要发现浪费比要消除浪费来得困难。因此他们就把现场的浪费明确分为七类，并展开全员参加消除浪费之活动。,41,四、浪费之种类及排除 （一）丰田公司的七大浪费,42,一、生产过剩之浪费42,不管是什么企业，在他们工厂里这“七大浪费”一定是处处可见。所以在引进丰田生产方式初期，固然对方式本身要研究，但是最好能够从消除浪费的具体方式上下手较为有效。在丰田公司他们消除浪费之特点乃在于

20、从“生产过剩之浪费”方面下手。“生产过剩”除了指量方面的过剩之外，还有日程上的提前生产，以往通常把它认为是好事。因为他们除了把预定的工作完成之外，还把将来要做的事也都做了，讲起来实在是项好事。,43,不管是什么企业，在他们工厂里这“七大浪费”一定是,不过，在丰田方面他们并不这样认为。因为工作进度超前，本来应该是停工等待的时间却变为下一个作业，因此就把停工等待的浪费给遮掩了。这样下去，在制品自然就堆积如山。有时还要把在制品搬动，或重新堆积，产生了许多额外的工作。而且生产不良时，要追究原因也就很苦难。像这样因为浪费而产生了更多的浪费，使得浪费之发现就更加困难。生产过剩之浪费会把其他的浪费涵盖住，所

21、以就被认定为恶心重大的浪费。说不定有人并不赞同这项富贵的浪费，不过如果对这项生产过剩的浪费没有正确体认的话；你就无法真正了解丰田生产方式了。,44,不过，在丰田方面他们并不这样认为。因为工作进度超,伍、改善成果的评估 1、管理项目选择的要领,认清本单位之任务，职掌掌握本单位之工作重点以QCDSM的观念着手（品质、成本、交期、安全、士气）统计过去的实绩作为基准设定之参考逐步向更好的目标挑战,45,伍、改善成果的评估 1、管理,2、各单位生产力管理基准项目（范例）,（1）生产单位： 1.月平均薪资 2.产品周转率 3.产品检验合格率 4.每人工小时产值或附加价值,全年人工费用月平均作业员人数,12

22、,全年净销货收入产品月平均库存金额,检验合格产品数量生产数量,每月产值（或附加价值）全月全公司工作时数,46,2、各单位生产力管理基准项目（范例）（1）生产单位：全年人工,5.每机械小时产值或附加价值6.每机械小时生产费用7.机械设备使用率8.每个作业员的生产金额,每月产值（或附加价值）每月机械的使用时间,机械价格附带发生的费用每台机械预估使用时间,实际使用时间标准使用时间,生产金额作业员人数,47,5.每机械小时产值或附加价值每月产值（或附加价值）机械价格,9.每个作业员的附加价值或加工金额10.人工费用对附加价值率11.收率,附加价值（或加工金额）作业员人数,附加价值人工费用,生产量原材料

23、,48,9.每个作业员的附加价值或加工金额附加价值（或加工金额）附,12.作业效率：,作业效率生产效率作业效率作业效率,产出工时投入工时,实际生产量计划.标准生产量,计划.标准作业时间 实际作业时间,实际作业时间产量 目标产量,49,12.作业效率：作业效率产出工时 实际生产量 计,（2）间接部门： 1.采购业务 基本数值采购金额（品种别）、供应商数（品种 别、行业别）、采购件数（订购、交货）、采购 单价（主要品）、采购费用（成本）、采购人员数、 赊购金额、事故件数（不良、延误）。 管理指数每人购买件数、每人购买金额、验收不 良率、交期延误率、每件采购费用、单价降低率 （继续购买物品）、采购成

24、本率（采购费用/采购金 额）、平均支付期间。,50,（2）间接部门：50,2.仓库业务 基本数值入库件数（品种别重量）、出库件数（及 金额、重量）、人数、储存费用（管理费用）、库存 品种、缺货次数、库存量（金额、重量）、盘存损 失（缺减数量）、呆料存量。 管理指数每人入库件数、每人出库件数、每人出库 金额、盘存损耗率、呆料库存率、缺货率、库存品周 转率（或天数）、每单位储存费用。,2.仓库业务,3.销售业务 基本数值销货金额（品种别）、折让退货金额 （件数）、销货件数、应收未收款、总利益（毛 利）、销售费用（成本）、推销员人数、顾客数。 管理指数每人销货收入、1件平均销售金额、每 人毛利、销货

25、成本率、应收未收周转率（回收期 间）、每人平均顾客数。,52,3.销售业务52,4.生产管理业务 基本数值生产金额（加工金额）、生产品种数、 工时（实际工作时间、内容别）、产量工时（标 准工时生产量）、订货数量、人数（直接工、 管理部门）、不良数（损失时间）、在制品数量 （制程别）、管理费用（部门费用）。 管理指数每人生产量、每人生产金额（加工金 额）、作业效率（产量工时/实际工时）、在制 品停滞时间（周转率）、管理部门每人生产量 （订单数）、管理部门每人直接人数（直接工时）、 直接、间接比率（间接工/直接工）、交期延误率 （完成品）管理费用率（每单位生产金额）。,53,4.生产管理业务53,