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1、企业建立ISO9001质量管理体系的目的1 树立企业形象通过建立和完善国际质量体系，强化、规范企业管理，在宏观上树立优良企业形象，为企业发展创造良好的外部环境。建立具有自身特点的企业文化，提高企业形象。2 增强客户信心，扩大市场分额向客户和社会证明贵企业具有生产合格优质产品和提供优良服务的能力，让客户满意放心。负责ISO9001质量体系认证的认证机构都是经过国家认可机构认可的权威机构，对企业的品质的审核是非常严格，因此，对于企业内部来说，可按照经过国际标准化的体系进行管理，真正达到法治化、科学化的要求，极大的提高工作效率和产品/服务的优质率，迅速提高企业的经济效益和社会效益，对于企业外部来说，
2、顾客熟悉企业依据国际标准实施管理，拿到ISO9001品质体系认证证书，并且有认证机构的严格审核和长期监督，就可以确信该企业是能够稳定的生产合格产品和服务乃至优秀产品的信得过企业，扩大企业的市场占有率。3改善现有管理贵企业的资源（决策、管理、技术、作业层）ISO9001的制度下加以梳理和完善，弥补管理上缺陷和遗漏，建立合理有效的组织机构，明确各部门职权，以提高管理水平。4加强质控，降低成本通过生产服务流程质控点的控制，加强内部整核，降低人为的损失，改善内部管理，减少管理失误，达到降低实物成本机会，提高企业市场竞争力的目的。5销售管理通过合同评审程序和人力资源控制、考核程序，加强对市场及时常销售的
3、管理，提升市场效益。总之，一个一流的质量管理系统会带给企业更为经济的设计、生产、销售及行政管理，亦即反应在上升的销售量，较高的客户满意度，增加的收益及关键的竞争力之上的全面性提高。 一般企业常见的缺失为：缺乏以顾客为中心的意识、品质管理体系欠缺、产品/服务质量水准无法提升、企业经营绩效没有改善、专业技术没有累积或传承困难等，而ISO9000籍由建立并完善企业品质管理体系，达到下列成效： 1. 改进产品与服务的质量； 2. 满足顾客现在及未来的需求与期望； 3. 对顾客的反映能及时处理； 4. 累积技术及经验，强化竞争力； 5. 透过持续改善，强化经营管理体质； 6.降低成本； 7. 朝向全面质
4、量经营（TQM）迈进，同时企业中的每位成员也能做到权责清楚、主动参与，提高自身工作绩效，与企业共同成长。由此可见推行ISO9000是企业发展的必然趋势，早一步通过认证所带给企业的优势也是不言自明的。综上所述，ISO9000不仅是品质的通行证，更将成为世界品保共通的语言，在企业内推行ISO9000有助于提升企业形象，促进企业机制有效运作，减少内部成本浪费、排除贸易障碍并拓展国际通路，企业内员工应从自身做起，学习相关知识并运用于工作中，为企业的持续发展出一份力。ISO9000：2008是在ISO9000：2000的基础之上加以改进的第四版；其中ISO9000：2000较之于ISO9000：1994
5、，主要精神在于： 1. 以顾客为中心的管理运作模式； 2. 强调PDCA的流程导向管理原则； 3. 展现体系各流程及作业的有效性； 4. 完善的资源管理； 5. 着重持续改善及预防的精神； 6. 以事实做决策； 7. 注重顾客满意度及经营绩效的提升； 8. 双赢的分承包方关系； 9. 优势的顾客关系管理； 10. 强化供应链的结构； 11. 领导与全员参与； 12. 适合各行各业及各种规模； 13. 加强与ISO14001体系的兼容性。 而ISO9000：2008在保持ISO9000：2000基本要求的基础上，作了适当的进一步完善和补充，使之更具操作性、更具合理性。在我国通过质量管理体系认证的
6、企业里，60的企业质量成本并未下降，52的企业竞争力无明显变化，40的企业管理效率并未得到提高，22的企业产品合格率未提高。产生这些问题的原因在于质量管理体系(QMS)缺乏有效性甚至失效。因此，分析质量管理体系失效的原因，探讨提升QMS有效性的途径，对提高我国企业质量管理水平具有十分重要的意义。QMS有效性质量管理体系是指”在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，因此，质量管理体系是企业管理体系中的一部分，包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等，对一个企业有着深远的影响，也可以说是企业战略和文化的一部分。而有效性是指”完成策划的活动和达到策划结果的程度”。质量管理
7、体系的有效性，体现在产品和服务质量、顾客满意度、组织的效益等方面。企业持续保持有效的质量管理体系，其根本目的是在产品质量、交货期和服务等方面满足顾客的需求，增强企业的竞争力和提高经济效益。QMS失效性分析我国企业在质量管理体系运行中存在的一个普遍问题是有效性差，有的甚至无效。造成QMS失效的原因很多、也很复杂，归结起来有以下几种。1 先天不足有相当多的企业引入ISO标准的动机不纯，以通过认证为目标，为了认证而认证。并且在QMS策划阶段工作做得不够细致，没有吃透IS09000：2000标准的精神，就仓促开始编写文件。文件编了几大本，但许多不具有可操作性，或冗长、或琐碎、或空泛，往往把标准定得过高
8、，很难要求员工做到，更无法自觉执行。甚至有的企业干脆让咨询公司捉刀代笔，这种照抄照搬编写出来的体系文件不仅脱离了企业实际，而且如此建立起来的质量管理体系自然”先天不足”。在策划或设计上体系本身就存在严重缺陷，当然不能保证企业体系运行的有效性。2 后天不良当前，我国多数企业缺乏适应新形势的质量管理理念，管理知识更新不够，对现代质量管理方法缺乏了解，应用水平较低，如国际上已普遍使用的质量功能展开、水平对比、过程方法等，国内企业较少应用。因此，虽然QMS策划设计没有问题，但在运行中就会产生许多问题，而影响了体系运行的效果。其典型的表现就是”两张皮”现象，即体系归体系、实际归实际，文件与执行各自为政。
9、3 真戏假做质量管理体系的实际运行过程与体系文件要求不符合，而组织为了通过第三方认证，下大力气”制作”出一大堆质量记录，不仅造成大量人力、物力和财力浪费，而且其长远影响是企业员工对质量管理工作不重视甚至产生反感。4 水土不服目前，国内大部分企业QMS的建立与运行，主要以IS09000：2000标准为依据。而该标准是欧洲质量管理发展到一定阶段的产物，更关键的是它具有明显的西方文化背景。由于东西方文化之间存在着不少差异，从而造成了对标准的不同理解，加之审核认证的商业化运作，更让标准的局限性暴露无遗。这就是”水土不服”的来由。5 孤军作战不少企业采用IS09000：2000标准建立QMS体系时，主要
10、是由个别部门包办，片面强调QMS自身的体系。但由于存在着”先天不足、后天不良、真戏假做、水土不服”等四方面的原因，企业许多部门无法参与，常常出现排他性和孤立性，难免形成孤军作战局势，QMS体系的有效性也大打折扣。提升QMS有效性的探索通过分析可以看出，要解决上述问题，笔者认为，应从质量战略、理念、职能、机制、文化等角度人手，防止QMS失效，提升其有效性。1 以质量经营理念规划QMS质量经营发源于日本。它是在全面质量管理的基础-上发展起来的一种现代经营理念和管理战略，是对全面质量管理的发展和深化。它主要包括如下内容：制定有效的质量经营战略；确立质量第一、顾客满意的经营思想；采用以质量效益为中心的
11、经营方式；确立并实施质量方针和质量目标；建立系统有效的质量管理和质量保证体系；以人为本，开展以质量效益为中心的持续性的质量改进活动；围绕质量效益进行系统化的质量管理等。企业要克服或减少体系失效的可能性，在QMS规划时，最高管理者就应该以顾客满意为出发点，确保在相关职能和层次上建立质量目标，充分体现顾客的需求和期望，并通过企业的努力，不断提高顾客满意度。2 把握住QMS策划方向，”一开始就把事做对”要把握住QMS策划方向和质量，”一开始就把事做对”，确保先天无缺陷。首先，企业的最高管理者要不断接受现代质量意识教育，牢固树立正确的质量经营理念，并给予该工作以充分重视和支持；第二，组建跨部门的专门团
12、队，对企业现有的QMS进行认真分析，提出改善报告；第三，召集有关部门对体系中存在的问题进行分析，提出并实施完善的管理制度和程序；第四，深入现场，积极听取员工意见，广泛借鉴同行的先进经验或成果，确保文件的先进性、合理性和可操作性；第五，工艺和质量部门要加强工艺、检验文件的评审把关，建立健全逐级审核程序，严把审核关；内部审核是组织所建立的质量管理体系自我改进的重要手段。笔者在审核中发现一些组织在内审过程中存在一些问题，影响了体系自我改进的力度。内审“常见病”之症状症状之一 审核覆盖范围不全这主要体现在三个方面：一是认为审核计划缺少对领导层管理职责的审核内容；二是审核计划只有审核部门、场所，没有审核
13、的质量体系过程（或条款），往往造成审核遗漏标准的某些要求；三是在有多个现场的情况下，也仿照外部审核，采取抽样方法审核，致使现场审核覆盖不全。症状之二 审核方案策划不周在审核时间安排上，考虑拟审核过程、部门（场所）的状态和重要性以及以往审核的结果较少，对应重点审核的过程，时间安排明显偏少，甚至有的部门涉及的主要过程也未审核。症状之三 审核的依据不充分审核往往只考虑是否符合本组织体系文件的要求，忽视标准要求的审核。有的体系文件不符标准的某些要求，多次内审也未能发现。症状之四 审核员的选择不当有的内审员不具备相应的能力，审核抓不住重点，发现不了实质性问题；有的审核员不按审核准则审核，以个人看法判断是
14、非，缺乏审核的客观性和公正性。症状之五 审核准备不充分有的组织在审核时，审核员事先根本不编检查表，而统一使用事先印好的通用检查表，因而体现不出受审核方的特点和重点；审核记录过于笼统，看不出抽样情况，缺乏可追溯性。症状之六 不合格报告描述的事实不清楚，判断欠准确；纠正措施的跟踪验证没进行或未作记录。症状之七 审核报告没有或未及时提交审核部门或有关人员。症状之八 内审报告没有被用于管理评审。对症下药 消除病状为消除和预防以上内审常见病，提高内审的有效性，需要做好以下几项工作，服用“四服药”：药方之一 转变“内审不要审核领导”的观念，确保管理职责的落实。ISO9000：2000标准提出：领导的作用是
15、确立组织统一的宗旨和方向，创造条件使员工能够充分参与实现组织目标。ISO9000：2000标准第5章明确规定：制定质量方针，进行管理评审，确保质量目标得到分解、资源能够获得、对体系进行策划、职责权限得到规定、对体系的有效性进行内部沟通、顾客要求得到确定和满足，指定管理者代表等是组织最高管理者的职责。管理职责是管理体系中的不可缺少的重要过程，如果审核时缺少对此过程的审核，就不能覆盖标准的全部要求，也无法对体系的符合性、有效性作出客观评价。至于采用何种形式对领导层进行审核，审核的取证方式、方法可因地制宜，灵活掌握，只要达到目的即可。药方之二 重视审核方案的策划内审年度计划要对审核的频次、范围（区域
16、和产品）、依据和方法（集中式或滚动式）作出安排，以便有计划、有准备地进行审核。审核范围和频次应考虑拟审核部门（场所）的状态和重要性。正常状态下，两次审核间隔不宜超过一年。对质量起重要作用以及过去审核问题较多的部门（场所）、过程，应适当增加审核的次数和时间。药方之三 精心做好审核准备要选择具有内审能力，并有较强组织能力的人担任审核组长；内审员应有最高管理者或管代的正式授权，以便行使其职权；在现场审核前，应将审核所需要的部门、场所、过程或条款的要求，编制好内容实施计划，并通知受审核部门；审核组长要组织开好审核组的预备会议，并确保每位审核员都能得到用于审核依据的标准和质量体系文件，清楚地了解各自的任
17、务。要使每位审核员都掌握审核记录（检查表）的填写和使用方法。药方之四 要加强内审过程的监视和测量首先，要把好内审员的资格关，不具备内审员能力的不准上岗；其次，要明确管理者代表、内审主管部门和审核组长、审核员及其他有关人员的职权，对内审程序、内审计划、检查表、不合格报告、审核报告等文件和记录，都要经授权人审查，发现不适用或不合格的情况要及时整改。内审结束后，要及时作好总结，以利于改进工作。内审结果应作为管理评审的输入，管理评审要把内审的有效性作为评审的一项重要内容回顾贯标和实施质量管理体系的经历，我们深深体会到，贯彻落实质量管理体系的八项原则，领导作用和全员参与是做好质量管理，保持质量管理体系有
18、效运行的关键，否则，过程方法，管理的系统方法，基于事实的决策方法就不能实施，与供方互利的关系，持续改进的机制就不能建立，以顾客为关注焦点原则及质量目标就无法实现。企业按ISO9000标准建立质量管理体系并不难，但真正能够保持持续有效的运行，完全取决于企业最高管理者能否真正理解标准，真正支持和坚持持之以恒的组织开展各项管理活动。公司在贯标，建立体系之初，总经理及领导班子带头参加了贯标培训，专门抽调11名懂管理，并有一定的组织能力的管理人员参加内审员培训，为建立一个较强的内审组织，不借资金，适时参加外培、不断提高内审员业务素质，选择一长期分管生产技术、质量管理的副总经理任管理者代表，策划编制质量手
19、册，总经理和管代都逐条审阅，上下反复征求意见，每次组织内审，从人员组成到具体的审核实施都亲自过问，并主动要求内审员对最高管理者和管理者代表的审核作为审核重点，自觉接收审核人员对自己的工作检查和评价。严格按标准要求，认真组织管理评审，对评审的输入资料，公司各分管领导都组织各有关部门认真准备，组织开展评审讨论分析，客观实际的做出评审结论及决定，对有关差距和不足，组织原因分析，制定并督促预防措施的落实与实施，总经理常讲，对于我们为建立质量管理的体系所投入的人力、精力、物力、财力，要物有所值，决不能将质量管理体系只表现在文件上。由于领导的重视，使公司质量管理体系保持了长期有效实施。领导作用的体现，要通
20、过全体员工的参与和效果来证明，各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，最大限度的调动和发挥他们的才干，才能为组织带来最大的效益，任何一种科学先进的管理形式与方法，没有全体员工的积极参与，不被他们所接受，无论如何也达不到理想的效果。企业的质量管理和质量管理体系达到有效运行，更是离不开全体员工的参与，没有他们，各种管理方法就不能有效的实施，过程方法、管理的系统方法，持续改进就无从谈起，以顾客的关注焦点，为顾客提供满意的产品和服务的企业宗旨就不能实现。为实现全员参与质量管理活动，提高员工意识，公司开展了一系列的贯标培训，企管科编制印发了质量管理知识学习教材，开展经常性的培训学习，各车间、班组开展学习
21、竞赛，质量管理活动竞赛等活动，使广大员工的质量意识、参与意识大大提高，公司上下形成了一种时时处处人人严格按标准开展质量管理活动的良好氛围，从原材料入库，产品实现过程到产品交付使用和服务，都能严格采用过程控制方法，保持在严格的接控状态，保证了公司质量目标的实现，产品质量稳定提高，三年来无顾客投诉发生。通过几年的实践，我们深深体会到，领导重视，全员参与是质量管理体系长期有效运行的根本保证，否则质量管理体系只是文件上的质量管理体系什么叫记录？ISO9000：2000标准中讲得十分清楚，阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。简短的一句话，给记录下了一个完整、精辟而确切的定义。理解和掌握这个定义
22、，对记录的填写十分有益。正因为对记录的定义和内涵不能深刻理解，所以不少组织在记录的填写方面出现这样或那样的问题，比较明显的可归纳为两点：一是不完整，二是不规范，不能有效地起到记录的应有作用。记录的作用是用于为可追溯性提供文件，并提供验证、预防措施和纠正措施的证据。记录在目前情况下，对于很多组织来说，它虽不是提供证据的唯一性文件，但它却是非常重要也是最主要的证据，很多证实要靠记录来支撑和体现，如一个活动的过程及其结果，往往通过记录来反映，产品的检验和试验更是如此，通过对产品的检验和试验，可以判断产品与其标准检验规程的符合程度，最终给产品予以恰如其分的评价合格与不合格、适用与不适用。 既然产品检测
23、记录如此之重要，那么对其主要要求应是什么呢？真实、清晰、完整、有效、规范和具有可追溯性，这是对产品检测记录的基本要求，也是最重要的要求。 真实指记录应反映客观的、实实在在的存在，而不是人为的编造； 清晰指记录应字迹清楚，能使查阅者一目了然； 完整指产品标准检验规程规定的全部内容，都有相应的检测结果，而不是丢三拉四，更不是随意填写； 有效指在实现目的方面能达到预期的效果； 规范指记录中所用的文字、数字、符号、字母等应符合标准、国际通行惯例和组织相关文件的规定；可追溯性指追溯所考虑对象的历史，应用情况或所处场所的能力。就产品而言，可追溯性可涉及到：a) 原材料和零部件来源；b) 加工过程的历史；c
24、) 产品交付后的分布和场所。然而在审核中经常看到产品的检测记录不符合上述要求的情况：记录不完整，如时间，比较多的是年、月、日中往往漏填一个或二个；产品的名称、型号、规格、状态等记录不全；检测检验依据的标准规程名称、代号（编号）、版本记录不全；有的检测项目结果未填或没有结论。数量不明，有的是缺少送检数，有的缺少抽检数。试验条件记录不充分，有的缺少环境温度、湿度；耐压强度就记“”或合格/通过，至于在什么情况下（比如什么电压、多大电压、经历多长时间等）合格/通过，体现不出是否满足了标准/试验规程的要求。产生上述情况的原因有：一是对产品检测人员的培训不到位，或培训的有效性不够。对产品检测人员的培训，不
25、能仅停留在学习 ISO9001:2000标准8.2.4条款及相关程序上，应紧密结合其工作实际与需要来培训，笔者认为在深刻理解标准相关条款及其程序的基础上，还应学习和掌握如下内容：a) 对产品标准检验规程的学习、理解和掌握；b) 抽样方法及其实施；c) 常用仪器和器具的使用要求；d) 有关法定计量单位的掌握及换算；e）填写产品检测记录/报告的要求。掌握了上述五点，对于一个工作认真负责的检测人员，填写一份完整而规范的产品检测记录/报告应该是不难的。二是检测人员对记录的含义及其重要性学习理解不够。既然记录作为一种重要证据，记录能否充分起到证据的作用，这是每个产品检测人员始终应关心的地方。三是检测人员
26、的质量意识和工作责任心不强。产品制作人员的质量意识固然重要，作为产品质量把关的检测人员的质量意识则更为重要了。这种质量意识常常反映在工作的责任心上。不可设想，记录中小数点写错，计量单位写错，换算不准确，漏写某项，乃至判断有误，将会给组织带来意想不到的损失，轻则使顾客对产品质量产生怀疑、抱怨，甚至不相信，重则失去顾客和市场。可见，产品检测人员的一丝不苟的负责精神是何等的重要。四是记录表式、报告栏目设计欠妥，集中表现在完整规范和可操作性不强方面，常见的是该有的没有，不需要的反而有，前面讲的时间填得不全，产品检测报告签字不全等，如能在报告的适当地方有编制：XXX _年_月_日，审核批准： X X X
27、_年_月_日，这样产品检测人员填写起来既方便，又避免了填写不规范的情况。 在填写检测记录/报告时，笔者认为提供实测值十分必要，当产品标准检验规程对检测项目特性有量化规定时，对一个或几个样品（如不多于五个）的检测记录，笔者看到的结果有打“”的，有写“合格”或“通过”的，笔者认为，凡此种种，均不适合，宜写实测值，只有实测值才能真实地反映产品符合其标准检验规程的程度，在这个基础上，顾客可以挑选自己最适用、最满意的产品。当检测的样品比较多（如超过5个）时，有的仍打“”，或仍写“合格”、“通过”，还有的填一个代表值平均值，笔者认为填平均值也不妥，应填范围值。这样能较客观地反映产品符合其标准规程的真实情况
28、。产品的检测记录报告是组织质量管理体系运行中形成的重要文件之一，不可缺少，而且应当完整和规范，当需要时，可以提供，更可起到“证实”的作用。这里讲的检测记录包括进货产品、过程产品（首检、巡检或抽检、完工检）和成品的检测记录，包括代表组织交付给顾客的最终产品的检验报告，这些记录/报告反映满足其标准/检验规程的情况应是一致的，并且做到完整、规范和具有可追溯性。文件控制是ISO90012000标准明确规定的一个控制过程，每个组织要真正建立并实施质量管理体系，就必须按ISO9001标准要求制订相关的体系文件，并且在申请认证机构对体系进行现场审核前，就要先向认证机构提供本组织体系文件，让其进行文件审核，由
29、于门类众多的行业组织特点不尽相同，此时的文件审核，只能对照标准要求来评价体系文件的合理性，而真正具体到某个组织的自身行业特点，文件是否符合本组织实际需要，就需要组织自己结合本组织实际特点，管理方式与方法，管理机构的设置分工等来进行文件符合性审核评价，评审文件能否在质量管理体系运行中发挥其指导作用；另外，随着企业管理的不断创新变化和体系自身的持续改进，质量手册等体系文件也不能长时间不变，要想体系文件适应新的变化，这就势必对体系文件开展经常性的符合性审核，达到常改常新，与企业的管理实际保持一致，否则文件就脱离实际，出现两层皮现象。 在质量管理体系日常运行中，内部审核、管理评审质量策划实施检查，不合
30、格关闭，纠正和预防措施实施过程中，质量管理体系文件的缺陷最容易被发现，文件管理部门应及时召集有关人员对发现的缺陷进行研究分析，以决定文件是否变更修订和修订内容条款，使文件的符合性逐步提高，在保持体系持续改进的同时，达到文件自身持续改进的目的。 我们公司开展这一工作的做法是：文件管理部门是公司标准化办公室，该办公室负责起草制定公司各类管理标准及文件、工作标准等，审核技术部门起草编制的各类技术标准等，负责召开文件评审会、会议对不适应文件条款进行讨论分析，决定是否修订，对新文件（试行一定时间后）试行情况总结。决定是否报总经理批准正式实施，对会议通过的文件填写文件符合性审核报告，由总经理签字批准发布实
31、施。2004年4月，公司新上的6000吨乳化炸药连续自动生产线项目设备安装调试完毕，进入试生产阶段，该产品技术文件，工艺规程、操作规程，作业指导书等均为参照国家有关标准及技术转让方提供的技术资料编制而成，指导试生产、试产过程中不断总结客观规律，总结分析各类数据，形成记录，根据试行情况，多次召开专门会议，对所有涉及乳化炸药生产的过程控制文件、技术文件工艺规程、作业指导书等全面分析、讨论、审核、评价，对有关缺陷及时修订，最终形成了文件符合性审核报告，经总经理批准正式颁布实施，到目前为止，该生产线各类文件获得了安全性评价验收，安全标志审核验收专家组的肯定，保证了所有文件符合国家有关标准和本企业管理、
32、过程控制的实际需要。达到了制定文件的初衷。 经过几年的实践我们认为，体系文件的建立并不难，关键是文件能否真正发挥应有的作用，是否符合企业管理的实际，而真正作到这一点，就必须开展经常性的文件符合性评价审核，及时发现和纠正文件的不适应，促进文件自身的持续改进，使其达到一个动态的管理状态，紧紧保持与企业管理的相一致。在把建立与实施质量管理体系作为一项基础性管理的组织，一般都或多或少地推行了目标管理。在9001标准中，至少有三处非常明确地强调了目标（质量目标）管理的作用与要求（5.4.1最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容。质量目标应是可测量的，并与
33、质量方针保持一致。6.2.2组织应确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；8.5.1组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性）。很多在管理上有创新的组织，将目标管理与组织的绩效考核进行了有机结合，起到了提升完善组织的管理体系、组织的经营业绩的作用。但是，尽管组织在推行目标管理时有很大的决心和尽了极大的努力，可效果却很不理想，最终，或流于形式，或干脆放弃。分析起来，存在以下两个方面的原因： 1、目标管理体系本身的设计缺陷组织因对目标管理的思想缺乏深入的了解，使目标管理体系本身存在诸多问题。如：目标
34、体系缺乏与组织文化的协同。组织文化是组织发展的长期驱动因素，其核心为组织的核心价值观，组织必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是公司鼓励的，什么是公司禁止的。组织应把推行目标管理融入组织文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来。很多组织是形式上重视，而做起来就流于形式，长期下来会对组织文化造成侵蚀；目标的设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效的联结，指标过泛，描述不清，定性的指标多，定量的少；目标管理的推行缺乏有效的激励手段等，由于目标管理体系本身存在缺陷，因此在目标体
35、系建立之时就已注定无法有效地推行。 2、执行过程中的问题首先，目标的设定缺乏双向承诺和沟通。目标体系没有在员工中进行广泛的宣传与理解，更缺少从高层到基层员工的双向沟通。其次，关注结果而忽视对过程的管理。麦肯锡公司有这样一句名言：“把握好过程，结果是必然的。”很多组织把“目标管理”当成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验，而忽视了对过程的管理。第三，缺乏达成目标的策略（如方案）。组织的目标制定以后，更多的工作是制定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。明确的策略有利于提高员工为达成目标努力的主动性，实现有效的自我管理，减少上级的管理压力。既然明确了组织目标管理存在的不足，那么，如
36、何做好组织的目标管理这项工作呢？以下分三部门进行介绍：一、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)，是20世纪50年代中期出现于美国的一套管理制度，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成，而最早提出“目标管理”概念的是管理专家德鲁克。1954年德鲁克在著名管理实践中最先提出“目标管理”，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“组织的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，
37、当组织的最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则组织规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的该项主张在组织界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力-即输入，转移到生产率-即输出上来。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
38、时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，组织急需采用新的管理方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，逐渐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的组织所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。目标管理是一种过程管理，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标用于经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。它具有如下的特点：1、目标管理是一种参与式管理，重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管
39、理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是处于一种平等、尊重、依赖、支持的关系，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。在这种管理模式下，目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。2、目标管理是一种链式管理。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出组织内各部门、各车间直至每个员工的目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标链。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目
40、标体系。在此目标管理链中，只有每个人员完成了自己的分目标，整个组织的总目标才有完成的希望。 3、目标管理强调“自我控制”。德鲁克认为，组织的员工都是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的，如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须通过对人的动机的控制达到对其行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。 4、目标管理强调充分授权。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去对
41、组织的控制是阻碍管理者充分授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使管理者的权力下放，有助于在保持对组织有效控制的前提下，充分发挥各级管理人员的主动性。同时目标管理力求将组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力会起到很好的作用。5、目标管理注重过程，也注重过程的结果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，同时强调对整个目标管理体系的过程控制。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。相比传统的管理模式，目标管理有一套完
42、善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地进行评价。二、目标管理的原则目标管理的原则遵循SMART原则，SMART为英文单词Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-table的缩写，释义如下：1、Specific：制订的目标要清晰明确。科学的目标管理体系必须与组织的使命、价值、定位、核心能力相一致。目标即方向，目标管理就是要把员工的努力方向进行规范和趋于一致，确保组织目标的达成。目标设定必须从组织的整体目标开始，组织的目标是部门及员工各分目标的聚合。整体目标设定后，在各部门进行适当的展开，目标进行展开时须注重各部门之间的相互沟通，一个
43、比较可行的做法是自上而下及自下而上进行充分的交流与讨论，使组织各部门及员工就目标的确定达成共识。2、Measurable：具体的目标要可测量。在把组织的整体目标进行展开分解以后，如何进行横向量化也是成败的关键因素之一。组织目标管理不单是为完成年度的经营目标，更重要的是通过推行目标管理提高员工达成目标的能力，在目标分解时考虑组织业绩目标的同时，也要考虑能力目标的适当确定。目前，很多组织采用“平衡积分卡”作为工具，从财务、客户、运作、学习与成长等四个业绩方面进行综合考评，既关注期望的成果，又关注目标达成的驱动因素。组织在分解目标时，既要关注“业绩目标”又不能忽视了“能力目标”，否则容易导致对目标的
44、考评只关注结果，而忽视了对管理过程的监控。3、Attainable：目标要具有挑战性、可实现性，相关人员能够接受。显而易见，组织目标的设定影响组织的整个管理体系，目标的制订要有先进性，不能制订一个多年一成不变的目标，组织应该能够通过制订有挑战性的目标来持续不断地改进自身的管理。目标的可实现性直接影响部分及员工目标的达成程度，在设定组织的目标时需要考虑以下各项因素：组织的现状与历史业绩、组织在行业内的位置和对行业的整体预测、与同行的竞争力比较、组织新产品、新市场的规划等。4、Relevant：要求组织整体目标与各部门及员工个人的目标相结合，目标管理体系应该能反映高层次的方针、目标，也要考虑与其他
45、部门的相关性。目标设定时一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 因为较低层单位的管理者可以参与设定他们自已的目标，因此，目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一级目标连接在一起，而且对每一位具体的员工，都提供有具体的个人绩效目标。因此，在目标管理体系中，每个人对他所在组织成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。5、Time-table：有
46、合理的日程计划，检查计划的进展情况，并采取适当的管理手段进行控制，建立有效的检查与激励机制。同时，为保持激励的效果，组织的管理者必须在激励方式上进行创新，而不是简单的奖与罚。组织需建立以综合目标达成率为核心指标的目标成果评价指标体系，使组织目标成果（经营业绩）、部门目标成果（部门业绩）、员工个人目标成果（个人工作业绩）评价变得易于操作，将目标成果同员工选拔、薪酬等激励措施进行有效结合。 三、目标管理的步骤由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可能不完全一样，但目标管理的实施过程同样遵循PDCA的原则，一般来说，可以分成四个阶段：第一阶段策划与建立一套完整的目标体系，设置目标；第二阶段对目标
47、实现过程的管理；第三阶段测量与评价目标完成情况及所取得的成果；第四个阶段为目标管理体系的分析及持续改进完善。 1、建立一套完整的目标体系，设置目标（P阶段）这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以组分为五个步骤：策划与建立一套完整的目标管理体系，并在组织范围内进行培训、宣传。 完整的目标管理体系包括确定目标管理的指导方针、初步明确目标管理各管理层次的职责与分工、制定实施运行的程序、规定目标的评价检查办法、完善组织相应的考核机制等内容。在目标管理体系初步建立后，要在组织内进行全员的培训与宣传，使相关职能层次的员工均能理解推行目标管理体系的意义及具体的管理规定，提高员工相应的意识，为顺利实施目标管理
48、奠定基础。组织的最高管理层预定目标。现在预定的目标是一个暂时的目标预案，可以根据实际情况进行调整。预定目标可以由上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。但无论采取何种方式，必须在组织内进行充分的沟通，最后商量决定。需要注意的是，组织的领导者必须根据组织的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本组织的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标做到心中有数。对组织的机构设置与职责分工进行评价。目标管理要求每一个分目标都有明确的责任主体。因此有了预定目标之后，需要重新评价现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行适当调整，明确目标责任人及相互这之间的协调关系。 确立各职能层次的目标。首先组织的各职能层次要明确组织的发展规划和目标，然后商定各级的分目标。在讨论中上级要尊重下
