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1、六标准差第一章 维持成功的良策新世纪中企业领袖和主管面临最具挑战性的问题，不是“我们如何成功”，而是“如何维持成功”。当前的企业界充斥着一家又一家公司、一位以一位领袖、一项又一项的产品，甚至整个产业界，在风光一时后便黯然褪色的奇特现象。即使像IBM、苹果电脑、柯达这般举足轻重的企业，也历经了濒临死亡到再生的剧烈循环。消费者喜好、科技、财务状况、竞争生态的多变难测，就像命运轮盘（译注：Wheel of fortune，为美国电视之益智游戏，参与者用力转动轮盘以决定题目或奖金）般快速转动。在此危机四伏的环境中，企图取得优势、停止转动（当然是自己的公司停在高处）、预知下波变动的想法是炙手可热。不过热
2、门的新答案如同抢手的新公司一样来去平常。六标准差可以看似是另一个“热门新答案”，但若仔细观察，便能发现其中变异极大：六标准差不是只靠单一方法或策略的企业风潮，而是能改善企业领导和绩效的弹性系统。它奠基于许多重要的管理观念和过去业绩的经营典范，替二十一世纪企业成功打造出新的方案。它不讲理论，而以行动为重。六标准差方法的强效，由一些知名和非知名企业所获取之重大成效便可得到证明，稍后我们会一一检验。而在建置能维持长久成功的新架构和做法上，六标准差亦属举足轻重。本书志在让你了解六标准差是什么（既复杂又单纯的问题）？为何它堪称长久以来改进企业绩效的最佳解答？以及如何让它在你的独特组织环境中发挥功效？在我
3、们替高阶主管和专业人士揭开六标准差之谜时，希望读者能看到，它不仅重视统计和电脑运算，也强调服务顾客的热情，以及对新观念的渴望。六标准差的价值除了适用于制造和工程，也适用于行销、服务、人力资源、财务和销售。最后我们希望能让你彻底了解，六标准差这个系统如何能大幅增加你维持成功的胜算，即使你眼见有些公司享受了一波荣景，但下一波便惨遭灭顶（我们第一个也是最后一次以冲浪做比喻）。六标准差成功的故事看看六标准差给几家知名公司带来的效应，便可一窥它对贵企业可能带来的影响。当我们把这些效应相互连结时，也将一并回顾六标准差成为关注焦点的过程。奇异电子公司六标准差永久改变了奇异。每位员工从黑带训练营出来的六标准差
4、狂热分子，到工程师、查帐员、科学家，以及要带领奇异进入新世纪的高阶主管都是六标准差的忠实信徒；这家公司正在实践六标准差。 奇异董事长威尔许（John Welch）当声誉卓著的企业领袖（即威尔许）开始使用“失衡的”、“疯子”这类用语来形容公司的未来你或许会以为这家公司的股价要大跌了。但六标准差背后的热情和动力，却替奇异带来极为正面的成效。具体的数字改变只说出奇异执行六标准差新政一部分的故事。从推行当年或从想打平开始，回报惊人：一九九八年底是七亿五千万美元，一九九九年底预估为十五亿美元，未来更有几十亿可期。华尔街的分析家预测在本世纪初期，这番努力将有五十亿美元的获利。多年来奇异的经营获利都在10%
5、左右，但现在每季迭创新高。目前数字维持在15%，有些时候还不止于此。在奇异高阶主管眼中，屡创新高的获利于是成了六标准差带来财务回馈的最佳期铁证。服务与制造业的改进财务“大饼”，只反映了奇异执行六标准差措施成功的一面。例如：奇异照明公司的六标准差小组，改正了与主要客户威名百货（Wal-Mart）间的一项问题，减少了98%的发票错误和争执，加快了付款速度，更提高了两家公司的生产力。奇异资融公司金融服务部的一位编制内律师（也是六标准差小组召集人）精简了合约检验审核流程，使交易速度加快也就是更快回应顾客，而且每年省下百万美元。奇异的电力系统团队不过是更进一步了解顾客需求，并改进新电力设施所附带的记录，
6、便解决了与各电力公司之间的不愉快。结果：电力公司能更有效地回应主管机构规定，奇异与电力公司每年都因此省下数百万美元。奇异的医疗系统部门（GEMS）使用六标准差的设计技术，在医学扫瞄科技上创造了突破性的成就。现在病患只要花30秒就能做完全身扫瞄，而旧技术需要三分多钟。医院提高了器材使用率，同时也降低了单次扫瞄成本。奇异资融公司的放款部门分析了绩效最佳分行的流程，并将这套作业典范扩用到其他四十二家分析，将顾客与客服人员的通话率由76%提高到99%（注：在美国，企业大量使用电话录音，使顾客很难与服务员直接通上话）。除了方便以及善待顾客这两个好处之外，此一流程改进还给新事业带进了数百万美元。成效背后的
7、措施奇异成功归功于热情的投入和努力。威尔许这么说：“在奇异近四十年的岁月中，从没见过一项新措施让员工如此自愿、这么快速地投入大方针。”奇异数万名主管和员工都接受了六标准差的训练，投入了大笔时间和金钱（已从上述之获利中扣除）。训练早已不限于“黑带”和小组，而涵括了奇异各级主管和专业人员，以及许多第一线员工。在顾客、流程和衡量等方面，他们也引入许多新词。尽管金钱和统计工具似乎是最受注目的项目，但强调顾客的重要性可能才是奇异执行六标准差最显著的部分。威尔许解释说：最佳的六标准差专案并非从企业内部开始，而是由外而内，重点在于回答下列问题如何让我们的顾客更具竞争力？顾客成功的关键是什么？我们可以确定的是
8、，只要能助顾客成功者，最后都会让我们的荷包满载而回。摩托罗拉与六标准差小故事今天，摩托罗拉这家电子大厂的存在和成功，都与六标准差息息相关。是这家公司发明了这些概念，并将其进化成这个周延的管理系统。奇异使用六标准差强化先天体质强健的公司，而摩托罗拉则是用来解除这个危机“我们如何活下去？”。1980到1990年代，摩托罗拉和许多美欧企业一样，面临市场逐步被日本公司侵蚀的困境。摩托罗拉的高阶主管坦承自己的产品品质粗劣。用一位六标准差资深人士的话来说：“他们四处挨打。”就像当时的许多公司一样，摩托罗拉没有单一的品管方案，而是多头马车。到了1987年，摩托罗拉的通讯部门在弗雪（George Fisher
9、，他后来接任柯达执行长）主导下，提出一项崭新的做法它们被称为是六标准差。当时六标准差（现在已经演化出更多功能）提供给摩托罗拉一个简便、持续的方法，可追踪和比较企业达成顾客要求的绩效（六标准差衡量），以及达成完美操作的远大品质目标（六标准差目标）。公司开始全面使用新做法，而在董事长盖尔文（Bob Galvin）的强力支持下，而六标准差让摩托罗拉有如神助般，去推展当时看来是不可能任务的品质改善目标：原本1980年代初期预定在五年内改善十倍（称之为10X）的目标，被每两年要成长十倍也就是四年达成100X的目标给狠狠地比了下去。在强调六标准差的目标之际，摩托罗拉集中更多心力在流程和产品的改进幅度上。摩
10、托罗拉经长时间努力才咸鱼翻身，奇异没几年便成效显著，两个成功的经验都相当精彩。在推行六标准差两年后，摩托罗拉便获颁美国国家品质奖，公司员工数从1980年的七万一千人，扩张到今日的十三万人。同时，自1987年到1997年的十年六标准差推行期，成效如下：每年销售成长五倍、净利成长近20%。节省的成本达140亿美元。股价每年成长21.3%（注：摩托罗拉的股票在2001年随着美科技股重挫）。这些成效全都发生在一个于1980年代前期前途暗淡的企业身上（虽然1990年代末带给摩托罗拉相当艰困的挑战主要是在手机与卫星通讯事业上受到竞争和挫折但在1999年末似乎反转成功，多数部门的数字双由红转黑）。摩托罗拉总
11、公司取得的成效，当然是旗下所有事业部门进行了上百项个别努力的结果，包括产品设计、制造和服务的改进。拉森（Alan Larson）是摩托罗拉早期推行六标准差的内聘顾问，他随后并将这些概念引进奇异与AlliedSignal。他说，一些专案影响了数十个管理和交易流程。举例来说，在顾客支援与产品运送上，在衡量方面的改进以及将目标锁定在更进一步了解顾客需求上，再配上新的流程管理架构，使得服务和准时交货大幅改善。摩托罗拉不把六标准差只当成一套工具，更视其为企业转型的方法，一个由沟通、培训、领导、团队合作、衡量、以顾客为重所驱动的方法（这些主调将贯彻全书）。如同拉森所言：“六标准差终究还是文化产物一种行为方
12、式。”AlliedSignal/汉威于1999年合并后改名为汉威（Honeywell）的AlliedSignal，是个综合摩托罗拉与奇异的成功故事。是执行长波西迪（Larry Bossidy原为奇异的资深高阶主管，于1991年出掌AlliedSignal）说动威尔许接受六标准差（威尔许是80年代和90年代初期，少数不受全面品质管理诱惑的最高主管）。AlliedSignal于1990年代初期推展自成一家的品质改进措施，到了1999年，在让许多员工接受训练并推行六标准差规范后，全年节省了六亿美元。AlliedSignal的六标准差小组不仅降低了因误差而重做的成本，也将同套规范运用到飞机引擎等新产品
13、设计，缩短了设计到核验发照的时间，由四十二个月减为三十三个月。公司将1998年生产力提高6%、获利提高13%的成就，归功于六标准差。打从推行六标准差起到1998年的会计年度为止，公司市值每年攀升27%。AlliedSignal的高阶主管认为六标准差“不仅仅只是数字而是追求卓越标准的意志表现；用尽可能的工具，追求创新工作方式，绝不迟疑。”如同AlliedSignal一位处长所言：“它改变了我们的思维模式及沟通方式。过去我们很少谈到流程和顾客，现在我们开口闭口都谈这些主题。”AlliedSignal的六标准差领导让它荣登最多元（富比士杂志全球版）及最受推崇（财星杂志）的全球型航太公司。六标准差浪潮
14、如同我们曾提到，要不是六标准差替采用它的公司屡创佳绩的话，我们大可用这不过是个风潮贬之。事实上，几乎是在一股反风潮的心态下，从金融服务、到运输到高科技产业界的一些知名公司，都悄悄地开始施行六标准差，加入那些曾大声宣扬自我成就的公司行列，包括了艾波比（Asea Brown Boveri）、百工(Black & Johnson)、杜邦(Dupont)、陶氏化学公司(Dow Chemical)、联邦快递(FedEx)、娇生(Johnson & Johnson)、柯达(Kodak)、宝丽莱(Poliad)、希捷(Seagatar Techologies)、新力(Sony)、东芝(Toshiba)和其他
15、许多公司。这些公司和其他六标准差公司成就了各种令人刮目相看的改进绩效，同时嘉惠了顾客和股东。兹从全球各个组织所进行的数百项六标准专案中，取一些具代表性的个案如下：研发新产品一家电信公司透过六标准差设计技术，使其主要生产设备弹性大增、周转时间加快。该工厂可以在同一条生产线上制造数个特定产品。由于每张顾客订单所要求的线路板都不同，因此关键在于避免因为不同的订单而重组装备。从顾客要求、产品设计，到流程规格，这一路整合下来，大幅减少了装备重组的工作量。另一方面，该工厂也能采取平行的生产流程，这样如果生产线某部分功能中断，进行中的工作可以轻易地重新接上而不增加周期时间。根据新的工厂设计，顾客订单改成电子
16、订单，并使用“虚拟设计”以求加快回应速度。这些创新的变革，加快了整体的周期，从几天变成几小时，也改善了产能与原料管理。讯息传送快而廉一家通信服务公司处理订单的方式常遭顾客诟病。每项要求无论是要求几分钟的上链卫星时间或长时段使用在获准前都要历经多重法律和技术的审核。这种流程不但得罪顾客，也十分耗费资源和金钱。一个六标准差小组衡量和分析此问题。虽然所提的解决方案与“一试辩真伪”(tried and true)的作法相左，但小组可以凭着可靠的顾客需求资料和知识来改变意见。经过六个月的整顿后，流程变得精简，也省了一百万美元。即时回应一个信贷中心使用六标准差小组来分析和改善电话服务中心的运作。重心放在两
17、项目标：1）减少平均回话时间；2）增加顾客一通电话便解快事情和问题的比率。该小组把回答顾客来电系统“中央化/简单化”，将平均时间由五十秒缩为十四秒。“一通电话问题解决”的比率由63%提高到83%。跳脱思想窠一家替航太公司做零件行销和仓储的集团试图减少服务顾客的成本和时间。零件包装是一项主要开支。制造工厂整批运来货品，解装、送到仓库架上，然后包装、再包装，最后送给顾客。将流程设计重心放在顾客需求和附加价值，零件的包装作业由仓库搬到工厂。每年光是包装材料支出便少了五十万美元。此项变革亦大幅改进了交货的准时度，三年内从80%提高到95%。六标准差的好处这些故事本身听来便十分诱人，而如果贵公司状况尚可
18、如1995年的奇异，威尔许自该年开始大刀阔斧整顿为什么要采行六标准差呢？为什么这么多大小公司急于投资在这听来怪怪的企业措施上呢？从这些成功故事及其他公司的经验取材同时超越纯以金钱为考量我们得以界定六标准差方法吸引公司的好处。六标准差能：1维持成功不坠。思科系统董事长兼执行长钱伯斯最近提到，许多公司维持成功之薄弱不堪。这家在过去十年成长最快的网络设备大厂老板说这些公司：“有可能在三年内被迫关门。”维持两位数字的成长、在瞬息万变的市场中保有一席之地，唯一的办法就是要靠不断地创新和组织再造。六标准差促成持续再生的技能和文化，也就是我们将在下章解说的所谓“对闭环圈系统”。2人人设定绩效目标。任何规模的
19、公司更别提千亿身价的跨国企业要让每位员工有一致的方向和目标，都是相当困难的事。每个组织功能、事业单位和个人都有各自的目的和目标，彼此共通之处是提供货品、服务或资讯给顾客（公司内外）。六标准差种用这个共同的业务架构流程和顾客形成一致的目标：六标准差绩效，或说是多数人想像中几近完美的绩效水准。只要了解顾客需求（谁不想呢？），便能以六标准差99.9997%的“完美”目标评估自我的绩效。这个高标准使多数企业引以为的卓越绩效黯然失色。图1.1将99%目标下所出现问题的次数，与六标准差99.9997%绩效目标的问题次数做了一番对照,其间的变异惊人。图 1.1 99%品质对六标准差绩效绩效目标：你的收获99
20、%目标六标准差每寄出30万封信错寄三千封错寄一封每50万次电脑重新开机失败4100次失败2次月底结帐每5百年60个月账不平0.18个月帐不平电视播出每个星期（每频道）中断1.68小时中断1.8秒3增强顾客价值。奇异开始推行六标准差措施时，高阶主管坦承公司产品确实有待改进；虽然奇异的产品优于对手，但威尔许仍表示：“我们要使我们的产品非常特别、对顾客非常有价值，甚至攸关他们的成功，这样我们的产品自然成为他们真正价值的唯一之选。”每种产业的竞争都相当激烈，只做好交货或产品与服务无误差还不足以保证成功。六标准差核心部分在于以顾客为重，这表示要学习顾客（或潜在顾客）看重的价值是什么，并计划要如何能在赚钱
21、的前提下达成顾客要求。4加快改进比例。摩托罗拉“四年改进100X”的目标展示了企图心，促使机构超越自我。资讯科技促使脚步加快，绩效与成本之比每十八个月倍增一次，顾客期待改进之心更加切。谁改进最快就是赢家。六标准差借重许多学理的工具和观点，不但能协助企业改进绩效，还能提升改进。5倡导学习与交叉传授。1990年代见证了“学习型组织”的出现，而此概念似乎知易行难。汉城高级主管曾说：“人们热衷讨论学习，但少有人真的能将学习融入这么多员工的日常生活中。”六标准差能在公司上下加快新观点的成形和分享。即便是在如奇异这般多元的公司，六标准差还是有其作为学习工具的关键价值。若是将娴熟流程又能管理和改进流程的专才
22、调职，比方说由奇异塑胶公司调到奇异资融公司，他们不但能很快上手，还能还进更好的观点，并能快速实践。观点分享与绩效评比都有较好的准备。奇异执行六标准差的副总裁亚比林提到，在过去，组织内某主管可以贬低其他领域主管的意见说：“你的想法行不通，因为我不一样。”亚比林说，六标准差根除了这种自卫性的作法：“是吗？那又怎样！重要的是共同性。只要你能统一标准，我们就可以谈。”6执行策略性的变革。引进新产品、推展新业务、进入新市场、兼并新机构这些都是过去偶一为之的商业活动，现在则成了许多公司的日常业务。了解自己公司流程有助企业推动小幅调整，或大刀阔斧改革的能力，而这是企业在二十一世纪成功的必备要件。六标准差的工
23、具和主旨就像多数伟大的发明，六标准差并非全然一新。一些六标准差的主旨确实源于管理学界最近的一些突破性思维，另一些则来自常识。在你认定它的出身卑微前，请记住我们在欧洲听到的这句话：“常识是最不平凡的知识。”从工具的观点来看，六标准差的空间广袤。图摘要了许多但绝不是全部六标准差最重要的方法。几年下来，我们对六标准差系统所知愈多，就愈会视它为结合甚至是执行当前企业许多不连贯观点、趋势和工具的方法，甚至加以执行。以下是可以直接运用或辅助六标准差措施的热门主旨：电子商业和服务企业资源规划精简制造工作顾客关系管理系统企业策略结盟知识管理依作业来管理以流程为核心的组织全球化即时库存/生产图1.2 六标准差主
24、要的工具 持续改进 流程设计/再设计 6 变项分析统计流程控制平衡计分卡流程管理顾客心声实验设计创意思考六标准差的六大主旨在六标准差简介的最后，我们将这套领导系统的要项切分成六大主旨。这些原则由多项六标准工具和方法支撑，在本书前后会不时呈现能让你大致了解六标准差将如何助贵企业一臂之力。主旨一：真心以顾客为尊1980和90年代全面品质管理风行之际，成打的公司明文宣誓要“达到甚至是超越顾客的要求”。不幸的是，少有企业全力改进对顾客需求和期待的认识；即使做了，也是一时或短暂地收集顾客资料，忽略了顾客需求的本质其实是多变的（有多少今天的顾客要买五年前、两年前、甚至上个月的产品？）。六标准差把顾客摆首要
25、地位。例如，六标准差绩效的衡量先从顾客做起。改进与否端视能否影响顾客满意和价值而定。我们将检视贵企业为何及如何界定顾客需求、针对它们衡量绩效、持续开发新产品，并满足有待发掘的需求。主旨二：管理依资料和事实而更新六标准差提高并强化“事实决定管理”的水准。近年来，虽然衡量、改良式资讯系统及知识管理日渐受到重视，但如果听到许多企业仍根据意见和假设决策，也不必太感意外。六标准差的首项规则便清评定业务绩效要做哪些衡量，然后才运用资料和分析，再著手理解主要变数为何，并获取最大的成效。在更实务的一层，六标准差帮助主管回答以下两个主要的问题，以支持事实为重的决策和解决方案：1、 我确实需要什么资料或资讯？2、
26、 要如何使用资料资讯才能获得最大利益？主旨三：流程为重、管理和改进在六标准差，流程即行动所在。无论是设计产品、衡量绩效、提升效益和顾客满意度甚或经营整个企业六标准差视流程为通往成功的交通工具。到目前为止，六标准差的种种努力中，最突破性的成就，要算是说动了高低阶层主管尤其是服务性单位和产业的主事者不再视主导流程为必要之恶，而是一种增强提供顾客价值与竞争优势的方法。此外，还要说服更多人相信这些做法攸关巨额的商机。主旨四：主动管理简单说，主动就是指在事前采取行动相对于事后才反应。在真实世界，主动管理就是常常去做在实务作业中被忽略的事：设下雄心壮志并不断检讨；设定明确的优先事项；侧重防范问题而非救火；
27、质疑为什么要做而不是盲目地辩护：“我们这儿是这么做的。”真正的主动绝不是无聊或过度分析，而是诱发创意和有效变革的起点。随着危机忙进忙出可以给人掌控一切的假象，但实际上这恰是主客或组织失控的象征。六标准差的工具和做法可邓代事后反应的习惯，替之以机动、敏捷而主动的管理方式。有监于目前的竞争环境不太允许犯错，主动（如同一家航空公司的广告用语），“是起飞的唯一途径。”主旨五：协力合作无界限“打破藩篱”是威尔许事业成功的四字诀。在推行六标准差之前，奇异董事长忙于去除阻碍、改善团队合作，在公司上下和里外全面进行。改进公司间、销售商间和顾客间的协力合作带来了巨大的商机。原本该一心为顾客加值的单位，因为各自为
28、政甚至不当竞争，使得办公司和工厂每天有数十亿美元闲置。如前述，六标准差能扩大协力合作的机会，只要人们懂得自己的角色该如何配合组织的大方向，并能衡量与认知流程中各部门活动的相关性。六标准差强调无界限的合作，但并不是指无私的牺牲，而是要求成员去了解顾客与流程或供给链工作流动的真正需求。此外，它也要求一种善用顾客和流程知识，嘉惠全体的态度。如此，六标准差系统便能打造真正支持团队合作的环境和管理架构。主旨六：追逐完美；容忍失败这最后的主旨好像有点矛盾。你如何既追求完美而又能容忍失败？本质上，这两个观点是互补的。没有公司能在不推动新观念和作法的情况下达到接近六标准差的境界，但这么做又要承担风险。如果人们
29、看到一个既能提供较好的服务而又能降低成本，或者能提供新的产能等好处的方法（这就是接近完美的方式），但却过度担心犯错的后果，他们是绝不会付诸行动的。结果是：停滞、腐化、坏死（很叫人沮丧，不是吗？）。幸好，我们要检验改进绩效的技术，包括了危机管理这帖良方（如果你会失败，也要能控制失败的破坏性）。底线是将六标准差高挂为公司目标时，必须持续地追求进一步的完美（因为顾客对完美的界定不断改变），而且也能接受或处理偶发的挫败。你身处何地如果你到现在还没在心里喃喃自语：“我们已经做了一些事了。”那将大出我们意料之外。不过请记住，我们早说过六标准差许多内容不全然是新的，与过去不同的是它能把这些主旨整合为彼此协调
30、的管理流程。当你回顾这章有关六标准差方法的简介指南时，我们建议你检查一下，在你正执行的做法中，有哪些是支持六标准差的主旨或工具的做法，并持续进行。同时，请坦然面对自己企业的长处和弱点；让我们注意到六标准差的一点便是，当一个组织能接受自己拭目以待弱点并从中学习，还能先后改正，比较会有成效。任何企业或主管如果自拍胸脯保证说它们什么都知道，无疑是身陷危险而不知；他们停止学习、落后于人，最后还是得赶忙往上爬如果还来得及的话。第二章 六标准差系统的关键概念如同所有的系统，六标准差也分成几个主要部分，将这结合后便可收企业绩效提升这效。在看了第一章有关六标准差的成效以及主旨后，我们将详细解说些系统构成要件，
31、藉以深入探讨“何谓六标准差？”及“为什么是六标准差？”企业领袖的六标准差愿景建置封闭环圈系统想一下孩子正学着要骑脚踏车，你就像父母、亲戚或邻居般，在旁边帮忙兼加油。你希望孩子能学会骑车就像投资者想看到他的企业后代生意兴隆。你扶着他骑了一阵子后，就看他可以顺利起步，保持平衡、抬起头、神色骄傲。“快看，我会骑了！”话才出口，他便一头裁进树木中。你早知道学骑单车风开始一定常会跌倒，你会扶起孩子，让他们再骑一次。企业当然也会摔倒、掉进树里。如果你够幸运，如果能即时爬起公司也能抖落灰尘重新上路。但如果犯了大错，不再有骑车的日子，公司也永久关闭。骑车与六标准差管理艺术成功的骑车术和成功的企业管理一样，都有
32、赖“封闭环圈系统”，在这系统中，内部和外来的资讯（回馈或刺激）告诉驾驶人/主管如何中调正路线，做好直走或转弯的动作。好的封闭环圈系统即使在我们在崎岖的路上，或说是多变的商业环境中，也通行无阻。但就像我们在园附近所见，骑车要比管理企业自然多了。孩子已经能自驰骋，甚至开始耍单车特技后，企业还脚步蹒跚，希望没人临时做出转变的决定。六标准差基本上以创造一个封闭环圈系统为主，它要够敏锐到能减少公司的“摇晃”，并能让企业稳定地走在崎岖的路面，以达成绩效并迈向成功。只不过在这个例子里，交通工具不是脚踏车而是流程（实际上或许是许多流程）。流程内各个活动的衡量就是内部刺激。而外来的回馈，则是能让公司得知自己是否
33、达成目标、是否维持在正确路上的事项，包括获利、顾客满意度，以及许多其他资料来源。六标准差把企业系统中的摇晃或中断称做是“变异”。会对顾客产生负面影响的不良变异称为“误差”。用来建置、监视、改进封闭环圈企业系统的方法，我们称为“流程管理”、“流程改进”和“流程设计/再设计”。图2.1 封闭环圈系统： 维持在成功之路上（p57）系统校正：追踪Xs和Ys六标准差公司常以几何概念形容封闭环圈概念。在图2.2你从流程的角度观察公司的模型。最左是流程或系统的投入；中间是组织或流程自身（画成一个流程图或流动图）。最后通牒，在右边是至上的顾客、终端产品和获利。在图2.3我们将增加几个字，代表系统中不同点上的衡
34、量或变数。显示在投入和流程进行上的Xs，是系统上游变动与绩效的指标。右方Ys的代表企业绩效的衡量如同游戏的最后积分。Y=f(x)的公式只是用数学式子来表达，系统流程与投入的改变或变数，会大幅影响最后结果的分数或Ys。封闭环圈企业系统之窍门有两个面向：1 找出企业系统和投入中哪个X或变数；对Y或结果有最大的影响。2 利用改变流程中的整体绩效（是Ys和其他外在因素），以调整企业或让它持续走在获利的路上。图2.2企业流程模式（p58）在六标准差的公司，Xs和Ys是常用语。但这些变数仍有不同的意涵；举例来说：Y可以指：策略目标顾客要求获利顾客满意度整体企业效率图2.3 上游（X）和下游（Y）的变数X可
35、以指：达成策略目标的主要行动企业制作品质顾客满意度的关键流程变数和用人、周期、科技量等流程的投入品质（来自顾客或供应商）多半的企业与主管对自己的和所知薄弱。他们在脚踩公司脚踏车前进时多凭运气，或者边骑边做大调整。如果透地六标准差方法来了解系统和变数，公司便可学会监控与回应回馈，前方之路也将走来快捷平顺。公司可以像个自行车高手般，“自动”回应流程、供应商、员工和顾客与竞争同业传出的讯号，从而拉高实力与绩效水准。介绍六标准差衡量是时候来详细解释“六标准差”这个字的原意，以及它所指的衡量为何。现在我们将只检视六标准差衡量背后的一些概念，以及这些衡量是什么。欲知更多关于如何衡量的细节，可以参阅第十四章
36、。标准差、标准偏差、避免变异希腊字母里的Sigma小写符号是统计学符号，代表母体的“标准偏差”。统计学中，标准偏差指任何一组事项或流程所出现的变异或不一致。例如买速食，一天的餐点好吃又热腾腾，第二天却买到温温的汉堡，这就变异。再例如你买了三件标示着同尺寸的衬衫，有一件穿起来却太小，这也是变异。变异之例举之不尽，因为每件事都有不同程度的变异；人的生活脱不了变异。变异之恶讨论变异时，六标准差人士习用邪恶或像是敌人等词说得好似穷凶恶极的变异都授正在暗中谋取控制世界。但事实上，我们绝不可轻忽变异对顾客的影响。假设我申请房贷，放款公司说也许要“两到三个星期”才有答案复（显示他们的流程充满变异），这将会影
37、响我是否要与这家公司交易。如果我真要贷款，天知道我能否准时拿到钱？另有一例：当你下飞机后，是绝不可能知道行李到底会在五分钟，或是二十分钟内送到提领处因此你可能等上十五分钟，并借机播。和通电话、买点东西，或做些有用的事。产品的变异非同小可。以复杂的电子或机械产品零件来看，不同产品间电流、宽度或重量的变异会持续累加（有时称为公差的累积），直到整件产品撑不住而损坏四散。再举例说，若贵公司替其他公司生产零件，零件的不一致与变异将会让他们砂费额外力气来让你的零件派上用场你的顾客可不会觉得这是个价值。最后，如果消费者买了一部烤面包机，烤出来的土司一片金黄可口一片焦黑；要是你不调整机器的设定，那可就准备一大
38、的土司！持变异观点的好处检视变异有助管理阶层进一步了解企业和流程的真正绩效。过去今天仍常见组织常以“平均”这个用语来形容他们的作为；平均成本、平均周期、平均运送尺寸等等。在平均的掩饰下，变异问题也隐而不见了。例如，如果你答应顾客，特定零件可以在下单后六个月工作天内完成，而你从下单到交货的平均绩效是四二天，听起来挺不错的。但平均数可能忽略一项事实是，基于流程上的变异，15%以上的订单交货时间起过六天。若是不降低整体的变异，你的平均交货期必须缩到两天，才可能每次都兑现交天交货的承诺。但要是大幅缩小变异后，你可以让平均交货期缩减为五天，而且不至于适误出货。因此，了解变异、修正变异能同时嘉惠买卖双方，
39、因为你不必为了那些因顺应顾客要求而生的意外工作付出代价（多数时候平均为五天的交货期比两天的成本要低）。达到六标准差绩效的目的，在于使变异减少或缩小到一个程度后，好让六标准差或变异的标准偏差能够压缩在顾客规格的范围内。对许多产品、服务和流程而言，这就是大幅且进退值的改善程度。六标准差通勤我们可以举另一例来更仔细地解说变异这个概念。好比说，你想评估通勤的过程，目标设在每天保证能准时上班。“准时”表示是在8：30左右抵达。先假设（纯为简化）你每天准8：12分离家，因此你知道“理想”通勤时间为十八分钟。对你来说，十八分钟刚刚好，因你可以趁这段时间进入工作状态，并检视今天的计划。既然早到或是晚到两分钟都
40、可以被接受，那规格限制或顾客要求介于十六分钟到二十分钟间；其间任何时刻都可被你，也就是通勤流程上的顾客所接受。接下来的问题是：上班到底要花多少时间？为了找答案，你收集资料、记录几个月来每天路上花掉的时间。一些人不解你为何使用计时器，但你向来得为怪异，这无所谓。当你刚开始整资料时，一切看来很叫人满意：你平均通勤时间正好为十八分钟，完美无瑕。但如果再深入看，却没那么美好。把所有资料用钟型曲线（或是直方图）来表现，你会发现家里到办公室所花的时间中有很变异。有许多天超过规格限制，你早到或晚到不止两分钟。“难怪有时咖啡没煮好，有几天找不到停车位了。”你恍然大悟！要确定你的通勤流程上有多少变异，你得计算所
41、收集资料的标准差（只要使用计算表或统计软体便可）。结果你的标准偏差等于2.7分钟也就是比你所设定的上下差两分钟的规格限制，还差一标准差。明显的，这不太妙。如果你想保持早到，你必须比习惯的8：12还要早出发。当然这表示有许多天办公室可能只有你一个人，浪费时间而且煮咖啡的人非你莫属。不过，在上班的途中听了六标准差激励人心的卡带，你更加认定变异是敌，必须消灭。因此你采取行动改善通勤的流程：例如不抄近路，得新调整定速成控制使时速成更加精准。你严格要求自己不再停好车后多听一首动听的老歌才走进大楼。林林总总，做好了这些改善措施后，你急着想收集更多通勤时间的资料。图2.4 通勤流程变数：改进前(p63)如同
42、图2.5所示，你的努力奏效了。平均通勤时间仍为十八分钟，但变异大幅缩小。如果你能保持住这个范围（有效掌控通勤流程），十六分钟内或超出二十分钟才抵达办公室的机会几乎是零。图2.4 通勤流程变数：改进为六标准差(p64)统计上来说，你将标准偏差从2.7分钟减到只剩0.33分表示你的表现已由平均进升到六标准偏差（留在你规格限制的十八分钟内）。这称得上是六标准差绩效。企业只要能将变异减少到这个程度，效率必定大增，更别提顾客满意度了。这么说好了，难怪六标准差是这么多企业领袖的想望目标。顾客、误差和标准差水准在上述的个案中，我们透过减少流程的标准差或缩小变异范围来解说六标准差的绩效，使所有产出都能符合顾客
43、的规格。当然，不是所有的问题或资料都能以钟形曲线展示，但幸运的是，我们有一套较简明的方式，可以解释并计算能用于多数状况的六标准差。摩托罗拉前品管经理拉森与史密斯过去合作密切，史氏被公认为是发展六标准差衡量系统的鼻祖。在拉森认为，简单正是这个我们即将引介途径的最优势。拉森解释：“它真的是个数学系统，而不是统计系统。妙处是你只要知道如何计算、如何加、如何除就够了不劳成为一个统计专家。”六标准差重要的第一步是清楚界定顾客需求，就像列出一张清晰的需求明细表。六标准差用语称这些需求为高品质的必要条件（CTQs, Critical to Quality）。有时我们称之为流程的“关键效果”、“Ys”或“规格
44、限制”接着便是计算发生误差的次数。我们之前已使用过这个名词，现在我们要赋予更明晰的界定：误差就是任何产品或流程未能达到顾客要求的事件或意外。一旦我们算好了误差，我们便能算出流程的良率（无误差物品的比率），并以简表决定标准差水准。标准差绩效水准也可透过“每百万次的误差数（DPMO）”来表达请见图2.6。DPMO简明地显示一个行动重复百万次后会出现多少错误。做完误差除上机会的计算后，摩托罗拉使各种不同流程绩效的换算更贴近实情。我们会在第十四章介绍DPMO的计算法，现在你只需视它为另一种形容品质或流程能力的方法就够了。图2.6简式标准差换算表简式标准差换算表如果你的良率是(%)你的DPMO是你的标准
45、差是30.96900001.069.23080002.093.3668003.099.462104.099.983205.099.99973.46.0标准差衡量优势概述采用六标准差系统的公司发现,以“标准差尺度”方法来评估流程绩效有不少显著的好处.再提醒一次,标准差衡量:1始于顾客。标准差衡量要求对于顾客要求要有明确的界定。能清楚界定什么才真的重要，可让顾客和你两获其利。2提供一致的标准。由于六标准差衡量法把重点放在误差与误差机会，因此可衡量和比较组织内或组织间不同的流程，只要把顾客要求弄清楚，你便能界定误差并衡量各种商业活动流程。以下只是一个小样本：文件错字电话中心的长时间等候延误交货货运不
46、完整药物不符断电系统故障售后维修业务花费支票帐户不合3结合宏大的目标。让组织上下倾力做到99.9997%完美的绩效目标，当然能激起求好的士气。六标准差衡量法让你投入一些心思和努力做好开工事宜能创造衡量的共同语言，在企业各部门间通行无阻。标准差衡量：斟酌你的选择请切记，标准差尺度并不是非用不可。首先，从没看过标准差转换表，也可能做到六标准差绩效。同时，还有其他衡量与呈现流程或产品/服务绩效的好方法；举例来说，工厂品管人员多年来使用的不同衡量法如控制图、流程能力指标同样能让你掌握流程品质的状况。你也必须留意一些支援六标准差衡量法的“后勤”工作：要在组织重实施六标准差衡量法，必先设定准则。否则计算无
47、法一致如果两个团队在不同的假设上做比较，有可能造成成不公平。举例来说，摩托罗拉便专设一个委员会来设定计算标准差衡量的准则。标准差衡量并非静态的。顾客要求改变，标准差绩效也跟着变通常看起来会比较差。例如，顾客电话告知，他们无法再采行隔日送达的策略，他们要求所有的货品今天就得送到，这时你的绩效显然将遭重击。一些六标准差组织会让计算的新法与旧规并行一段时间，让转换平稳过度。就像所有的衡量，要取得整个公司流程的标准差绩分真的很费时间和资源。别期望在短时间内，取得公司各部门完整而准确的标准差绩效资料。整体而言，你最好视标准差尺度衡量法为六标准差系统的一个选择方案。我们知道不少企业包括奇异旗下的几个事业单位都以DPMO呈现他们整体衡量的结果，但是偶尔会将它们转化成标准差尺度。最后一点：成效衡量自己不会改善你的绩
