aa课件1-11：《工程项目管理》.docx

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1、浙江理工大学科技与艺术学院土木工程专业课程工程项目管理课件第一章 工程项目和项目管理（2学时）1.1工程项目1.1.1项目定义：是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。【理解】：临时性：指项目、项目团队、项目机遇与市场存在时间都是临时的，每一个项目都有确定的开始结束。独特的产品、服务或成果：是指可以量化产品，提供服务的能力，惠及社会的知识成果。努力：是指项目的逐步完善，即随着项目团队对目标和可交付成果理解的深入，项目范围也就更具体与详细而得到完善。1.1.2项目广义性：因符合定义的“项目”在社会生活中普遍存在，随着社会与经济发展和全球经济趋于一体化的态势，故各类项目将存在于社会的政治

2、、经济、文化、外交、军事各个领域。【理解】：常见项目有：1.开发类（资源开发、经济区开发等，如杭州西溪湿地、天津滨海新区开发等）；2.建设工程类（住宅、医院、电厂、道路、地铁、车站、机场、城市管网等建设，如沪杭高速铁路、杭州师范大学迁建等工程）；3.科研类（863计划、新产品研发等，如吉利新能源发动机研发等项目）；4.环保规划类（城市规划、环境规划等，如天目山环境规划与保护等项目）；5.投资类（贷款、政府投资、企业合资等，如浙江城建环保项目世行贷款等项目）；6.军事国防类（长城、曼哈顿、航母制造等）；7.社会类（申奥、211工程、社会调查等，如举办西博会、杭州公务员考试等项目）等等。项目启动型

3、企业：是指通过项目发展起来的企业（如杭甬高速公路投资公司、BOT项目产生公司等）。1.1.3项目与日常工作的关系：两者共同之处：由人来做，受制于有限资源，需要规划、执行和控制；两者区分之处：日常工作是持续不断和重复进行，而项目是临时性的、独特的。1.1.4工程项目特点：1.可交付成果（是工程技术系统，该系统有明确的项目范围和系统结构）。2.有特定目标（质量、成本、时间“等”）。3.实施有约束条件（质量、成本、时间、资金、人力资源、环境因素等条件）。4.是一次性不重复的（是区别于企业管理最显著标志之一）。5.具有特殊的组织和法律条件（项目以合同为纽带建立组织，划分责权利；适用合同法，不适用公司法

4、；组织一次性、多变、不稳定等）。6.复杂性（是策划、开发、设计、计划、施工、运行、结束全过程的统一体）。7.逐步完善性（是伴随着临时性和独特性两个概念的特点之一，意味着分步、连续的结累）。1.1.5工程项目生命期：从开始到结束，即项目前期策划阶段设计与计划阶段施工阶段结束阶段四阶段（见教材P17页图1-1）。通常会规定了各阶段行动内容和范围：应从事何种技术工作；可交付成果应何时生成，如何审查、核实和确认；由那些人员参与；如何批准各个阶段。【理解】：工程项目前期策划阶段：从构思到批准立项止（主要工作：1.构思、寻机会、调查评估、选择项目；2.确定预期目标；3.定义项目及范围、策划总方案；4.提出

5、建议书；5.可行性研究，论证方案；6.决策立项）。设计与计划阶段：从立项批准到开工止（主要工作：1.筹建项目管理组织；2.获得资金、土地资源；3.项目基准计划：WBS及进度计划、项目资源计划、项目费用计划、风险控制计划、沟通计划；4.招标采购规划、勘察、初步和施工图设计、咨询、监理、施工及材设等；5.完成各类审批：如项目批准、用地许可、规划许可、设计审查、消防审批、环境评估、计划批准、招投标批准、施工许可；6.现场准备：征地、拆迁、五通一平等条件准备）。施工阶段：从开工到竣工并通过验收止（主要工作：是五方主体通力合作，逐步实施完成合同规定的全部内容，并组织竣工验收和移交可交付成果）。结束阶段：

6、从通过竣工验收到交付成果并完成项目后评价止（主要工作：1.工程移交生产运营使用单位；2.完成竣工结算、竣工资料交付与存档；3.进行工程保修期回访和维修；4.完成对项目交付成果的系统评价）。项目生命期与产品生命期关系：两者有必然联系与区别；产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品再到日常经营和产品退出市场，而项目生命期经历创造这一产品的一系列阶段。1.1.6工程项目过程中的输入与输出：输入主要有：土地、资金、原材料与设备、劳动力、技术与服务、能源、信息等；输出主要有：工程系统、产品或服务、资金、废弃物与燥声、信息等。1.1.7项目利害关系者：是指参与项目者，或是指因项目实施或完成其利益受到积极

7、或消极影响的个人和组织；他们也会对项目的目标和结果施加影响（项目利害关系者主要包括：项目实施组织、项目经理、项目管理团队、项目团队成员、顾客与用户、赞助人、项目管理办公室、施加影响者等）。1.1.8项目利害关系者对工程项目的影响：是由他们对项目的满意度、目标和期望的实现程度所决定；影响项目成功因素分4个方面（参与者努力度、积极性、组织行为和对项目支持程度；项目相关者合作之间诚实信用度；项目相关者各方责权利的公平平衡，合理分配风险；重视合同管理和项目组织行为，强调组织文化和团队精神；）及67个相关因素。1.1.9项目利害关系者对项目的需求：见教材P20-22页。1.1.10工程项目的目的、使命和

8、成功标准：1.目的：是通过工程的建设和运行为社会提供合格的产品或服务，促进社会可持续发展。2.使命：为社会提供合格的产品或服务、承担社会责任（相关者利益与期望）和历史责任（当代人和子孙后代的需求）。3.成功标准：项目满足了项目利害关系者对项目的总体要求和期望，还包含满足了社会、环境、历史对项目的要求（工程项目成功的具体标准：满足使用功能；投资与成本控制在预算费用内；实现了预定的质量、安全、工期目标；满足了所有项目利害关系者的各自利益需求；与自然和社会环境相和谐；具有促进社会可持续发展能力和前景；注：标准是理想化的，现实中要有优选法理念）。4.取得项目成功的条件（详见教材P24页）：做好战略管理

9、（通过市场调研选择正确的投资方向，制定有可行性的项目总目标和里程碑计划；取得上层管理组织对项目的全力支持）；有科学的工程设计和施工技术方案；有高质量高水平的项目管理。1.2工程项目管理：涵盖44个项目管理过程归结九大（整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理）项目管理知识体系。1.2.1工程项目系统：通常有环境系统、目标系统、对象系统（工程技术系统）、行为系统、组织系统、管理系统等组成（详见教材P25页图1-4：工程项目总体系统模型）。1.2.2项目管理系统：是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。1.2.3项目管理定义：就

10、是把各种知识、技能、工具和技术运用到项目活动中，以满足或超过项目相关者对项目的需求和期望【理解：是一种方法或手段】；项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等管理过程来进行的。1.2.4项目管理的基本目标：是在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的进度（工期）、以尽可能低的费用（成本或投资）提交给项目相关者满意的产品与服务（生产能力、功能、技术标准等）【理解：详见教材P28页图1-5：项目管理目标系统】。1.2.5工程项目管理的六大目标：质量目标、工期目标、费用目标、环境目标、职业健康和安全目标、良好沟通与合作目标。1.2.6工程项目管理系统结构：是由管理项目的过程、技

11、术、方法和工具等组成的整体，是由项目管理的对象、任务、过程构成立体的多维体系（详见教材P29页图1-6：项目管理系统结构）。1.3工程项目管理的历史发展1.3.1古代工程项目管理的实践与发展：我们祖先古代实践的代表工程项目：都江堰、运河、长城等等；祖先在项目实施中，独特运用：规划设计施工程序管理、计划管理、质量管理、投资与成本管理、组织管理等。1.3.2现代工程项目管理的发展过程：1.在20世纪30-40年代，美国首先在曼哈顿项目中，实践运用了系统论、信息论、控制论、运筹论和计算机、预测、决策等技术来对项目进行系统管理。2.在20世纪50-70年代，人们将网络技术（CPM和PERT网络）应用于

12、工程项目的工期计划与控制（颁布JGJ/T121-99工程网络计划技术规程），并实现了运用计算机进行工期、资源和成本的综合计划（P3软件）、优化（我国有华罗庚统筹法）与控制。3.在20世纪80年代以来，我国通过罗布革水电站工程项目的实践与总结，在建筑领域全面推行了项目法施工（我国在90年代初法定了工程项目经理职业，在2002年法定了建造师职业资格）；通过不断的实践，工程项目管理迈向标准化、规范化（先后颁布修订了GB/T50326-2001建设工程项目管理规程范、颁布GB/T50326-2006建设工程项目管理规程范）。4.在当今生产力和科学技术高速发展时代，人们不断地研究、拓展、创新着项目管理理

13、念、领域和方法（如：a.合同、风险、组织、沟通管理方法；b.互联网广泛应用于项目的信息管理；c.建设工程项目的BT、BOT、EPC、代建制、总承包、联合体承包、专业分包、劳务承包等融资、承发包和管理模式创新）。1.3.3现代工程项目管理的特点：项目管理理论、方法、手段科学化；项目管理社会化和专业化；项目管理标准化和规范化；项目管理国际化。1.3.4工程项目管理的多样性：项目种类和参与者广泛性决定了项目管理具有多样性，如：投资者、业主、项目公司（开发、代建、监理、咨询）、承包商（勘察、设计、施工、材设供应等）、政府项目办公室等其它方，都在不同的阶段，不同的范围，围绕着项目总目标，对项目进行着管理

14、。1.4教学案例1：某建设集团在40天内援建四川广元“5.12”地震灾区1500万元的1100套过渡安置房及配套设施。【要掌握知识点：1.项目定义；2.工程项目生命期（项目行动内容与范围）；3.项目各阶段工作内容；4.工程项目过程中的输入与输出；5.项目利害相关者；6.可交付成果；7.工程项目的使命对项目管理的影响；8.工程项目成功标准；9.项目管理定义；10.工程项目管理的六大目标；】第二章 工程项目的前期策划（1学时）2.1工程项目的前期策划工作2.1.1工程项目前期策划的过程和主要工作：项目构思的产生和选择（详见教材P33页图2-1：项目前期策划过程）项目目标设计和项目定义（主要工作：环

15、境调查与研究、目标设计、项目定义和总体方案策划、提出项目建议书）可行性研究评价与决策。2.1.2项目前期策划工作的重要作用：确立了项目总目标和方向【理解：详见教材P35页图2-2：项目累计投资和影响对比】；项目构思和项目目标影响全局。2.2工程项目的构思2.2.1构思的产生：1.从市场中发现项目机会；2.解决上层系统存在问题产生项目机会；3.实现上层组织发展战略产生项目机会；4.通过信息寻求项目机会；5.在生产要素组合中产生项目机会；6.奇思妙想、异想天开地发现项目机会。2.2.2构思的选择：要综合考虑“构思-环境-能力”之间平衡。2.3工程项目的目标设计2.3.1目标：是对预期结果的描述。2

16、.3.2目标设计步骤：项目构思环境调查定义问题提出项目总目标提出项目目标因素建立项目目标系统描述量化系统目标（如功能、技术、经济、社会、生态等）、子目标和可执行目标。2.3.3环境调查：1.环境调查作用：是为项目的目标设计、可行性研究、决策、设计和计划及控制服务。2.环境调查内容：项目利害关系者情况；社会政治环境；社会经济环境；法律环境；自然条件；技术因素；项目周边环境因素；同类型工程资料；其它。3.环境调查方法：详见教材P41页。4.环境调查要求：详情真实客观；具有侧重点和系统性；能体现前瞻性。2.3.4定义问题的步骤：罗列存的问题对问题进行因果关系分析对问题的解决方法进行定义和说明。2.3

17、.5项目总目标和任务：是上层系统在项目构思中所提出的需求和要解决的主要问题。2.3.6工程项目目标因素：问题解决的程度；建设工程经济技术指标（工程规模、投资与造价、工期、质量、职业健康安全、环境保护、工程技术标准等）；其它（法律或利害关系者要求等）。2.3.7建立项目目标系统：总目标系统目标（功能、技术、经济、社会、生态等）子目标可执行目标；系统目标应“量化”描述。2.3.8目标管理方法：在项目实施前必须批准确定经过论证的总目标；按系统工作方法有步骤进行项目目标设计；将总目标贯彻在项目实施全过程；目标系统能分解到项目各阶段和项目组织各层次；作为可行性研究、设计和计划、施工、竣工验收和后评价依据

18、。2.3.9影响目标管理的因素：目标设计的依据的可靠性；项目初期掌握的信息完整性；项目实践经验；决策组织；资源投入的约束；其它等。2.4工程项目的定义和总方案策划2.4.1工程项目总方案策划步骤：项目构成界定（采用集合原理：最大需求范围、最低需求范围、优化的范围）项目定义提出项目总体方案进行项目审查和选择提出项目建议书。2.4.2项目定义：是指以书面形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式的建议，是将以直觉为主的项目构思和期望引导到经过分析、选择的项目建议上来。2.4.3项目目标设计及定义过程（详见教材P51页图2-5）：环境调查定义问题提出项目总目标和任务提出项目的目标因素建立项目的目标系统

19、描述量化系统目标、子目标和可执行目标优化项目目标及定义提交项目建议书。2.5工程项目的可行性研究2.5.1项目可行性研究报告作用：1.承上启下细化目标；2.是项目决策依据；3.是设计和计划依据；4.是后评价依据。2.5.2项目可行性研究步骤与内容：完成项目可行性研究前工作（目标设计、任命负责人、成立研究小组或委托机构研究、明确要求研究的内容及深广度、确定研究开始与结束时间）一般机会研究特定机会研究初步可行性研究详细可行性研究。2.5.3项目可行性研究步骤：完成项目可行性研究前工作（目标设计、任命负责人、成立研究小组或委托机构研究、明确要求研究的内容及深广度、确定研究开始与结束时间）一般机会研究

20、特定机会研究初步可行性研究详细可行性研究。2.5.4工程项目可行性研究报告基本内容：1.总论；2.市场研究；3.环境和资源条件研究；4.工程建设研究；5.工程运营研究；6.健康安全和环境保护研究；7.投资估算；8.融资方案；9.财务评价；10.国民经济评价；11.社会评价；12.风险分析；13.研究结论与建议；14.附件说明；详见教材P53页。2.5.5项目评价：是对可行性研究报告的全面评价，是项决策依据，主要针对市场需求、工程技术、经济、生态、社会等方面进行科学综合分析。2.5.6工程项目前期策划中应注意的问题（详见教材P54-55页）：如何避免策划不科学的政绩项目？如何认识前期策划阶段资源

21、投入的重要性？如何向决策者提交客观的环境因素？如何处理项目决策者与实施者的关系？如何正确看待项目可行性认证的结论“可行或不可行”？。2.6学生小组作业1：某建设集团响应党中央抗震救灾号召，依据住建部地震灾区过渡安置房建设技术导则，在40天内援建四川广元“5.12”地震灾区1500万元的1100套过渡安置房及配套设施。问题：1.这个项目是如何构思产生的？2.简述这个工程项目前期策划的过程。3.绘制该项目系统总目标与系统目标二层结构图。课堂分析：1.这个项目是如何构思产生的？简述：从市场中发现项目机会；解决上层系统存在问题产生项目机会；实现上层组织发展战略产生项目机会；通过信息寻求项目机会；在生产

22、要素组合中产生项目机会；奇思妙想、异想天开地发现项目机会。2.简述这个工程项目前期策划的过程。简述：项目构思的产生和选择项目目标设计和项目定义（主要工作：环境调查与研究、目标设计、项目定义和总体方案策划、提出项目建议书）可行性研究评价与决策。3.绘制该项目系统结构图。总目标简述：总目标系统目标（功能、技术、经济、社会、生态等）子目标可执行目标；系统目标应“量化”描述。生态目标社会目标技术目标经济目标功能目标总目标：从志成城，抗震救灾。系统目标：1.功能目标：建成1100套过渡安置房；2.技术目标：依据住建部地震灾区过渡安置房建设技术导则；3.经济目标：援建1500万元；4.社会目标：大爱无疆；

23、5.生态目标：减小环境污染；子目标：.可执行目标：.第三章 工程项目系统分析（1学时）3.1工程项目的系统性：3.1.1工程项目系统特点：1.综合性：系统由许多互相联系、影响、依赖的要素组合而成；2.相关性：各子单元间存在着界面与互相作用；3.目的性：有明确目标，属于多目标系统；4.开放性：与环境系统的其它方面有着信息、材料、能源、资金的交换；5.动态性：随着项目环境因素的变化，各系统显示动态性；6.不确定性：项目环境因素的变化带来项目风险，导致项目的目标和实施存在不确定性；3.1.2项目系统分析的作用：项目系统是项目管理的基础工作，也是最有力的工具。3.1.3项目系统分析步骤：划定整个项目的

24、系统范围分解单元系统并确定范围分析单元系统界面赋予单元系统实质性内容。3.1.4项目系统分解方法：1.结构化分解法：常用的有：目标分解结构（OBS）；工程系统分解结构（EBS）；成本分解结构（CBS）；组织分解结构（OBS）；工作分解结构（WBS）；资源分解结构（RBS）；合同分解结构（CBS）；风险分解结构（RBS）等。2.过程化分解法：实施过程分解；管理工作过程分解；专业实施过程分解。3.2工程项目的结构分析3.2.1工程系统分解结构（EBS）：通常按工程空间范围和工程系统结构框架二个角度来分解。工程系统功能面2功能面3功能面1专业要素3专业要素2专业要素13.2.2项目分解：目的：明确项

25、目所包含的各项工作。内容：是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。工具：是工作分解结构WBS原理。3.2.3工程项目分解结构：WBS(Work Breakdown Structure)是项目管理中最有用的管理工具。1.WBS潜在的哲理：把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；WBS最基本目的是将项目的产品、项目的过程和项目的组织-这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。项目规模大、复杂、难控时，通过分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。2.WBS分解类型：基于可交付成果的划分：上层一般为可交付成果为导向；下层一般为可交付成

26、果的工作内容。基于工作过程的划分：上层按照工作的流程分解；下层按照工作的内容划分。3.工作分解结构：WBS将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素；它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，它是一个分级的树型结构（但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式），是一个对项目工作由粗到细的分解过程，其最底

27、层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。4.WBS工作分解的原则：功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家。组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要。地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目。系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目。5.WBS分解的一般步骤：总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素。6.WBS注意事项：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。复杂工作至少应分解成二项任务。表示出任务间的联系。不表示顺序关系。最低层的工作应具有可比性。与任务描述表一起

28、进行。包括管理活动。包括次承包商的活动。3.3工程项目系统界面分析3.4.1界面概念：目标系统界面；技术系统界面；行为系统界面；组织系统的面；其它系统界面。3.4.2界面管理：保证系统相容性、完备性；对界面进行定义等。3.4工程项目系统描述：是通过许多文件说明和定义的，可分解为项目系统目标文件、技术设计文件、实施方案和计划文件、工作包说明文件。3.5教学案例2：1.项目背景：企业简介：XXX控股集团，系我国长三角地区以经营投资期货、水利发电、光学仪器制造三大版块为主业，年销售收入达20亿元，资金和技术实力雄厚，得以快速发展的民营控股企业。集团欲拓展业务范围，试图以开发高端住宅为突破，跻身苏州高

29、端住宅开发市场，规划创立房地产开发经营版块，进一步提升整个企业规模发展的速率。企业愿景：以开发高端特色住宅为突破，提升整个公司在业界的产品定位，引领苏州高端住宅开发市场，促进苏州城市化发展，为股东提供合理丰厚的投资回报，直接为枫桥镇经济建设创造价值。企业使命：使公司成为苏州房地产开发市场的领军企业。项目产生：苏州市为加快打造旅游休闲卫星城市，从而推动城镇化建设步伐，根据苏州城市总体规划发展战略纲要，拟将苏州市吴中区枫桥镇整体开发建设成苏州重要的高档住宅片区，从而改善枫桥镇居民生活质量，提高本地区房地产整体发展水平。目前将率先推出位于苏州市吴中区枫桥镇国巷街和塔园路交叉口紧接苏州科技学院的国香园

30、地块126亩，开发高档住宅小区。项目机会：高端住宅小区开发是目前房产开发业界的热切关注对象，但基于资金和风险的考虑，许多房地产公司在这方面犹豫不前，虽然该投资领域收益率可观，但由于风险大而采取观望态度。为此，集团决策层依据企业资金充沛，管理机制科学等因素，认为目前跻身房产开发是绝佳机会。经过对位于苏州市吴中区枫桥镇国巷街和塔园路交叉口紧接苏州科技学院的国香园地块区位环境的反复分析比较，根据苏州目前房地产现状与发展趋势，通过对国香园地块开发前景的合理预测以及对竞争对手潜伏势态的分析，认为只要将国香园地块开发成引领苏州房产城市化的高档住宅小区，以满足苏州市城市化居民高品位幸福居住环境要求，就能促进

31、苏州城市化发展，为股东提供合理丰厚的投资回报，直接为枫桥镇经济建设创造价值。2.项目描述：国香园小区工程项目位于北邻苏州市吴中区枫桥镇国巷街，西邻塔园路，东紧接苏州科技学院，总用地面积126亩，容积率2.0，拟建总建筑面积16万平米，其中：多层及小高层高档住宅13万平米，沿街底层商业用房2万平米，小区公共配套幼儿园、会所等用房1万平米，可售住宅与商铺面积15万平米。问题：1.描述项目范围。2.描述项目目标。3.绘制工程项目分解结构图。课堂分析：1.项目范围：本项目包括项目团队组建、土地拍买、项目工程规划与设计及勘察采购、工程监理与施工采购、项目各类审批、工程建设、验收、销售、移交等。2.描述项

32、目目标：遵循科学发展观、降低建设风险、合理投入、充分利用现有资源等原则，通过我们的努力推动苏州市打造旅游休闲卫星城市和城镇化建设步伐，创造枫桥镇居民高雅、舒适、现代化的生活居住环境。投资控制2.4亿元人民币，计划在457天开发建成位于苏州市吴中区枫桥镇国巷街和塔园路交叉口紧接苏州科技学院的国香园高档住宅小区，获得本项目投资总额16%以上的丰厚回报。3.绘制工程项目分解结构图：里程碑事件国香园小区项目工程建设土地拍买交易使用权转让手续成功；国香园小区项目工程建设规划许可通过审批；国香园小区项目工程设计通过审查；国香园小区项目工程施工招标采购及合同签订完成；国香园小区项目工程施工许可证办理完成并工

33、程开工建设；国香园小区项目工程基础完成并开盘预售；国香园小区项目工程通过综合验收并销售移交完成商品房且收回销售款；国香园小区项目工程开发完成，项目结束；绘制工程项目分解结构图如下：121苏州国香园小区开发项目WBS（2010年10月-2011年12月457天）1.1项目环境调研（36工作日）1.1.1项目部组建及分工（3天）1.2项目设计与勘察（59工作日）（90工作日）1.3项目工程施工（358工作日）1.4商品房销售（365工作日）1.1.2项目市场环境调研（17天）1.1.3房地产需求调解（10天）1.1.4地方政府关系分析（6天）1.1.5项目可行性分析（6天）1.1.6土地拍卖交易及

34、签约（4天）1.1.7项目立项审批（6天）1.2.3环境规划设计审查（3天）1.2.7施工图设计审查（3天）1.3.4工程施工许可审批（3天）1.3.9工程竣工综合验收备案（4天）1.4.2商品房销售许可审批（3天）1.2.5工程地质勘察（10天）1.2.6工程施工图设计（30天）1.2.4工程初扩设计（12天）1.2.1设计勘察招标采购签约（5天）1.3.1监理招标采购与签约（10天）1.2.2项目环境规划设计（8天）1.3.6主体结构施工（130天）1.3.5地基与基础施工（50天）1.3.7建筑装饰与水电施工（90天）1.3.2施工招标采购与签约（20天）1.3.3施工场地五通一平（30

35、）（20天）1.3.8室外道路与景观施工（50天）1.4.3商品房预销售及签约（280天）1.4.4商品房交付（7天）1.4.1商品房销售策划与广告（30天）第四章 工程项目组织及项目管理标准（4学时）4.1工程项目组织策划4.1.1工程项目组织定义：是指为完成整个工程项目分解结构中各项工作的个人、单位、部门按一定的规则构成的群体。4.1.2工程项目组织基本形式：投资者：战略决策层业主：战略管理层项目部：项目管理层设计单位供应商施工承包商勘察单位 -实施层4.1.3工程项目组织特殊性：具有目的性、职责直观性、组织一次性和临时性、组织之间关系复杂性、项目内部存在多种形式组织关系性、项目组织可变不

36、稳定性、项目组织文化建设艰难性。4.1.4工程项目组织基本原则：是目标统一、职权利平衡、运行灵活有效、组织制衡、责任连续统一、扁平化、能授权和分权。4.1.5工程项目组织策划过程：项目目标确定和分析工程技术系统策划与分析及环境调查制约条件分析项目实施组织策划项目组织结构（项目发包、招标文化与合同、管理模式、管理组织、管理工作流程、管理职能分解）形成合同并编制项目手册。4.1.6工程项目资本结构主要形式：独资、合资、融资（BOT、BT、BOO.）。4.1.7工程项目主要承包模式：EPC（设计-采购-施工）、施工总承包、分阶段分专业工程平行承包方式。4.1.8工程项目管理模式：业主自行管理、业主部

37、份委托管理、总承包管理（设计-管理等）、代建制（1+X=CM）、混合式管理等。4.2工程项目组织结构4.2.1工程项目组织形式：1.直线型：见教材P102页图5-1。2.职能式：见教材P103页图5-2。3.矩阵式：见教材P103-104页图5-3。4.寄生式、独立式：见教材P104-106页图5-4、图5-5。5.创新式（或称双矩阵式）：职能部门给项目部资源，项目部实现目标交付成果！投资公司第一层面矩阵图项目办公室其它利害相关者项目公司销售营运部前期部合约采购部监理项目部工程部财务审计部勘察项目部设计项目部施工项目部1施工项目部2 延伸的承包商矩阵图：承包商企业项目办公室其它利害相关者承包商

38、项目部财务审计部市场经营部质量安全部人力资源部工程技术部合约核算部土建项目部安装项目部装饰项目部 4.2.2工程全寿命期中组织形式的演变：1.项目构思阶段：宜采用寄生式组织形式。2.项目可行性研究阶段：宜采用直线式组织形式。3.项目设计阶段：宜采用职能式组织形式。4.项目施工阶段：宜采用矩阵式组织形式。5.项目交付使用后进入营运：宜结束项目，由企业组织形式进行营运。4.3项目组织管理4.3.1项目管理组织定义：是由完成项目管理工作的个人、单位、部门组织起来的群体。4.3.2项目管理组织与项目组织的联系与区别：对象工程项目组织项目管理组织说明目标项目总目标项目管理目标1.项目管理组织是工程项目组

39、织中的一个单元包；2.工程项目组织受项目分解结构（WBS）限定；任务分解专业性工作且由WBS表述职能型（成本、合同、资源）管理工作主体业主、承包商、设计等单位项目经理和成员组织关系合同关系协调与管理关系组织实施办式工程承发包模式项目管理模式组织类型专业型职能型任务分配方法合同任务书责任矩阵、管理规则组织流程网络计划管理流程（如计划、合同等）4.3.3项目经理部：1.项目经理部结构：在建设工程中，五方主体（业主、监理、勘察、设计、施工）针对各自承担的任务，所设置的项目经理部结构都不尽相同。2.项目经理部运作：项目管理系统设计项目管理组织计划项目管理团队组建项目管理组织运作。3.项目管理团队建设：

40、即项目组织和项目管理团队文化建设；项目管理文化是项目经理部的核心竞争力（是指不可复制的文化；有什么样的文化，就有什么样的竞争力）。4.3.4项目经理：1.起什么作用？简述：提供管理服务；在合同双方之间起协调、平衡作用。2.对其有何基本要求？简述：取得执业资格；遵守法规、行业管理规定、职业道德；具有团队精神和沟通能力；具有掌握运用项目管理相关的法规、标准和规定能力；具有掌握运用项目管理九大知识体系能力；具有项目管理经验和资历和良好语言表达能力与外语水平；具有保障安全生产和环境安全能力。3.我国项目经理发展过程？简述：军事指挥员政府行政领导企业经营管理者专业技术人员执业项目经理。4.3.5项目管理

41、的社会化与专业化：规范项目经理职权利；健全项目管理制度；推行项目管理程序化、规范化、标准化。4.4学生作业2：背景：某建设集团响应党中央抗震救灾号召，依据住建部地震灾区过渡安置房建设技术导则，在40天内援建四川广元“5.12”地震灾区1500万元的1100套过渡安置房及配套设施。1.试问该工程项目采用了何种承包模式。2.试绘制该工程项目组织结构图。3.简述对项目经理的基本要求。课堂分析：1.试问该工程项目采用了何种承包模式。简述：采用了EPC（设计-采购-施工）承包模式。2.试绘制该工程项目组织结构图捐款人简述：政府项目办公室其它利害相关者援建指挥部质量安全部党群工作部合约采购部财务审计部工程

42、部人力资源部勘察项目部设计项目部土建施工项目部安装施工项目部3.简述对项目经理的基本要求。简述：对项目经理的基本要求有：取得执业资格；遵守法规、行业管理规定、职业道德；具有团队精神和沟通能力；具有掌握运用项目管理相关的法规、标准和规定能力；具有掌握运用项目管理九大知识体系能力；具有项目管理经验和资历和良好语言表达能力与外语水平；具有保障安全生产和环境安全能力。4.5单个项目管理过程4.5.1项目管理：就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。4.5.2过程：就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。4.5.3项目管理过程：启动规划执

43、行监控结束。4.5.4项目管理过程组：启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.5.5舍瓦特定义：“计划-执行-检查-行动”循环。4.5.6项目管理过程组与“计划-执行-检查-行动”循环的对应关系：【理解】：规划过程组与舍瓦特定义中“计划”对应；执行过程组与舍瓦特定义中“执行”对应；监控过程组与舍瓦特定义中“检查和行动”对应；因为一个项目管理是一种有限努力，所以启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是结束；项目管理综合性要求监控过程组与其它过程组所有方面相配合。4.5.7项目管理过程组间的相互联系与交互作用：是以它们所产生的成果相互联系，一个过程组的成果一般成为另一过程的依据或项

44、目的可交付成果；过程组之间过程成果互相联系并影响其它过程组。4.6项目管理知识领域4.6.1项目管理知识：项目管理的知识领域以其构成过程描述，涵盖了44个（756334466）项目管理过程，归结成九大项目管理知识体系。4.6.2项目管理知识领域概貌：项目管理2.范围管理：包括为确保项目顺利完成，从而囊括所有必须、且仅是必需的工作而进行的流程或过程。涵盖了5个项目管理过程。1.整体管理：包括识别、界定、组合、统一和协调项目管理过程组中各个流程和项目管理活动所需的流程或过程。涵盖了7个项目管理过程。3.时间管理：包括为按时完成项目所需的各项流程或过程。涵盖了6个项目管理过程。6.人力资源管理：包括

45、对项目团队的组织和管理。涵盖了4个项目管理过程。4.费用管理：包括与成本的计划、估计、预算和控制有关的过程或流程，以便使项目能在获准的预算内完成。涵盖了3个项目管理过程。5.质量管理：包括实施项目的组织所进行的流程和活动，这些活动能决定质量政策、目标、责任，以便项目能满足立项者的要求。涵盖了3个项目管理过程。9.采购管理：包括从项目团队外界采购、获取所需产品、服务或成果以便开展工作的流程或过程。涵盖了6个项目管理过程。7.沟通管理：包括为确保项目信息能适时、恰当地产生、搜集、散布、储藏、再加工并最终处理所需的各项流程或过程。涵盖了4个项目管理过程。8.风险管理：包括涉及项目风险管理计划制定、识别、分析、应对、监控的一系列流程或过程。涵盖了6个项目管理过程。【理解】：从44个项目管理过程同启动、规划、执行、监控、收尾5个项目管理过程组及9个项目管理知识领域的关系看，每一个必要的项目管理过程与大部份活动所在的过程组相对应。如当某个通常属于规划过程组的过程在执行期间重新使用或更新之后，该过程仍然是在规划过程中进行的同一过程，而不是另外的新过程。