《wi第一篇 战略导向整合管理模式的基本思路.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《wi第一篇 战略导向整合管理模式的基本思路.docx（81页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第一篇 战略导向整合管理模式的基本思路第一章管理理论的简要回顾与评述2第一节主要以程序和方法为研究对象的管理理论4一、泰勒的科学管理理论（1903）4二、吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907)5三、法约尔的一般管理理论（1916）7四、戴尔的比较管理经验研究（1960）8五、德鲁克的有效管理者理论（1974）9六、伯法的管理科学学派（1975）10七、西蒙的管理决策学派（1977）12八、波特的竞争战略理论（1985）14九、企业再造（1993）15第二节主要以人为研究对象的管理理论18一、闵斯特伯格的工业心理学思想（1912）18二、梅奥的人际关系理论（1933）19三、勒温的领导风格类型理论
2、（1939）21四、马斯洛的需要层次论（1943）22五、斯金纳的强化理论（1956）23六、坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）24七、麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960）26八、布莱克的管理方格理论（1964）28九、亚当斯的公平理论（1965）30十、菲德勒的权变管理思想（1965）32十一、赫茨伯格的双因素激励理论（1966）34十二、麦克利兰的成就动机理论（1966）36十三、波特和劳勒的期望激励理论（1968）37十四、弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想（1964）38十五、明茨伯格的经理角色学派（1980）40第三节主要以组织为研究对象的管理理论44一、韦伯的组织理论（19
3、11）44二、巴纳德的系统组织理论(1938)45三、利克特的管理新模式（1961）47四、西肖尔的组织效果评价标准（1965）49五、本尼斯的组织发展理论（1966）51六、威廉大内的Z理论（1981）55七、沙因的组织文化研究（1985）57八、圣吉的学习型组织理论（1990）60第二章战略导向整合管理基本思路63第一节 战略导向管理63一、企业管理的三个发展阶段63二、战略导向管理64第二节整合管理66一、整合管理的基本涵义66二、流程基础整合67三、岗位基础整合69四、数量基础整合71五、三位一体整合75六、战略导向整合管理77- 79 -本篇的目的是从总体上对战略导向整合管理模式作一
4、个勾画，为以后各篇构造一个框架。为了实现这一目的，本篇内容安排如下：管理理论的简要回顾和评述：主要的管理理论可以分为三类：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种），本篇对这三类管理理论各作一个简要的回顾和评述。战略导向整合管理基本架构：从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画。第一章管理理论的简要回顾与评述在管理理论发展的历史长河中，出现过许多光辉的篇章，20世纪以来，主要的管理理论有30余种。从它们的主要研究对象出发，我们将这些理论分为三大类：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研
5、究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种）。基本情况如表1-1所示。本章分节对这三类理论进行回顾和评述。表11主要管理理论一览表序号理论名称出现时间研究对象代表人物及其国籍1科学管理理论（1903）程序和方法美国，泰勒2动作研究（1907）程序和方法美国，吉尔布雷思夫妇3组织理论（1911）组织德国，韦伯4工业心理学思想（1912）人闵斯特伯格，出生于德国，移居美国5一般管理理论（1916）程序和方法法约尔，法国6人际关系理论（1933）人梅奥，原籍澳大利亚，移居美国7系统组织理论(1938)组织巴纳德，美国8领导风格类型理论（1939）人勒温，美国9需要层次论（1
6、943）人马斯洛，美国10强化理论（1956）人斯金纳，美国11领导行为连续体理论（1958）人坦南鲍姆，美国12比较管理经验研究（1960）程序和方法戴尔，美国13人性假设与管理方式（1960）人麦格雷戈，美国14管理新模式（1961）组织利克特，美国15管理方格理论（1964）人布莱克，美国16公平理论（1965）人亚当斯，美国17权变管理思想（1965）人菲德勒，美国18组织效果评价标准（1965）组织西肖尔，美国19组织发展理论（1966）组织本尼斯，美国20双因素激励理论（1966）人赫茨伯格，美国21成就动机理论（1966）人麦克利兰，美国22期望激励理论（1968）人波特和劳勒，
7、美国23期望理论及决策新思想（1964）人弗鲁姆，美国24有效管理者理论（1974）程序和方法德鲁克，奥地利，后移居美国25管理科学学派（1975）程序和方法伯法，美国26管理决策学派（1977）程序和方法西蒙，美国27经理角色学派（1980）人明茨伯格，加拿大28Z理论（1981）组织威廉大内，日裔美籍29竞争战略理论（1985）程序和方法波特，美国30组织文化理论（1985）组织沙因，美国31学习型组织理论（1990）组织圣吉，美国32企业再造（1993）程序和方法哈默，钱皮，美国第一节主要以程序和方法为研究对象的管理理论一、泰勒的科学管理理论（1903）（一）基本观点人们可以看到和感觉到
8、直接的物质浪费，但是，对由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“科学管理之父”泰勒指出，“所有的日常活动中不注意效率的行为在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效果的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”费雷德里克泰勒（Frederick WTaylor，18561915），美国古典管理学家，科学管理学派的创始人。从一名学徒工开始，泰勒一步步成长，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任，最后担任总工程师。在他的管理生涯中，泰勒不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系科
9、学管理。泰勒的主要著作包括科学管理原理（1911）和科学管理（1912）。在两部书中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到大公司的业务活动。泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而达到最高工作效率的重要手段是用科学的、标准的管理方法代替经验管理。概括起来，泰勒的基本管理理念如下：对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。研究工人动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定完成每一个运作的标准时间，制定出劳动时间定额。对工人进行科学的选择和培训。为各岗位选择合适的工人，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长
10、。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。管理和劳动分离。管理工作作为独立的工作存在，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒的观点却恰恰相反，他相信双方的利益是一致的。1912年，泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的，科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心。这样雇
11、主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作，互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能够生产出比过去更大的利润来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增加起来，使企业规模扩大。（二）评述泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要条件，后者是有效管理的必要心理。当然，泰勒的科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、对人的看法有偏、忽视企业的整体功能等历史局限因素，所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能。科学管理理论对我们当代企业仍具有重要指导意义。如何提高我国企业的管理水平，如何在
12、企业内部建立起科学高效的管理制度，是我国企业的重要议事日程。科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。曾经有人提出向管理要效益，泰勒的科学管理证明，好的管理就是可以出效益。我国许多企业的管理水平还很低，科学管理这一课必须要补上。二、吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907)（一）基本观点动作研究就是研究完成一个特定作业的最佳动作。弗兰克吉尔布雷思（Frank B.Gilbreth，18681924）是公认的动作研究之父。吉尔布雷思与莉莲莫勒（ Lillian M.Gilbreth，18781972）于1904年结婚。莉莲是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。吉尔布
13、雷思的主要著作有动作研究（1911年）和应用动作研究（1917年）；莉莲的主要著作有管理心理学（1916年），两人合著有疲劳研究（1919年）和时间研究（1920年）等。弗兰克吉尔布雷思对动作的研究始于对建筑工人砌砖的研究。1885年，吉尔布雷思以一个砌砖学徒工的身份进入建筑行业，后来，他成为建筑工程师和独立经营的建筑承包商。在工作中，吉尔布雷思发现工人们砌砖的动作各不相同，效率也不同。由此，他对砌砖动作和效率的关系产生了兴趣。他仔细观察不同砌砖工人的各种动作模式，探索究竟哪一种动作模式效率最高。同时，他对工人砌砖相关的其他因素进行了研究和改进：将工人使用的工具和工人的动作一并进行研究；研究砖
14、的堆放方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好；设计出一种可调整的支架，使得工人不必弯腰取砖；调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。 吉尔布雷思夫妇在动作研究中主要采用观察、记录和分析的方法。为了分析和改进工人完成一项任务所进行的动作和顺序，他们率先将摄影技术用于记录和分析工人所用的各种动作。吉尔布雷恩夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和流程图。这两种图至今还都还被广泛应用。吉尔布雷恩还致力于通过有效的训练、采用合理的工作方法、改善环境和工具，使工人的潜力得到充分的发挥，并保持健全的心理状态。总之，他致力于改善人及其环境。（二）评述吉尔布雷思夫妇的动
15、作研究与泰勒的科学管理思想是完全一致的，都是寻找最好的方法来完成既定的任务。吉尔布雷思夫妇的贡献是动作研究的全局观，不但关心操作程序和方法，还关心操作环境对工作效率的影响，同时还注重对员工的培训。总之，对与工作效率相关的全部“物质”因素都纳入了研究的视野。但是，首先，吉尔布雷思夫妇的运作研究是典型的“操作台前”的管理观，视野不广。其次，仅仅关心与工作效率相关的“物质”因素而不关心非物质因素。这是当时那个时代的局限。吉尔布雷思夫妇难以超越时代。三、法约尔的一般管理理论（1916）（一）基本观点亨利法约尔（Henri Fayol，18411925），法国人，长期担任企业高级领导职务。由于职业经历的
16、特点，法约尔的研究是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为存在一般的管理理论，这种管理理论是经过普遍经验检验并得到论证的一套原则、标准、方法、程序等内容的完整体系，一般管理理论不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团队。法约尔对一般管理理论的研究其中体现于他在1916年出版的工业管理和一般管理。在该书中，法约尔表述的一般管理理论主要内容如下：管理是一项独立的功能。法约尔从企业经营活动中提炼出管理活动。法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营活动（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职
17、能。在此基础上，他对普遍意义上的管理作了如下定义：管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。倡导管理教育。法约尔认为，只要有管理理论，就可以有管理教育，缺少管理教育是由于没有管理理论。管理技能可以通过教育来获得提出五大管理职能。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。提出十四项管理原则。法约尔提出了一般管理的14项原则：劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；
18、人员报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；团队精神。（二）评述法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，对管理理论的发展和企业管理实践的发展均有着重要的影响，并成为管理过程学派的理论基础。管理理论之所以能够走进大学讲堂，法约尔的卓越贡献功不可没。一般管理思想为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。四、戴尔的比较管理经验研究（1960）（一）基本观点欧内斯特戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名管理学家。经验主义学派（经理主义）
19、认为，管理科学应该从管理实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，并把这些经验传授给管理者。根据经验主义学派对管理的认识，这个学派主张采取从具体到抽象的方法，而不是从抽象到具体的方法，主张采用比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔在他的著作中有意不用“原则”这个词，他认为不存在对任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。戴尔研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的成功管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。戴尔认为，管理研究就是要用比较的方法
20、来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势作预测的手段。（二）评述戴尔是经验主义学派的主要代表人物之一，他的创新是管理学的研究方法，他特别强调管理理论来源于管理实践，理论是实践的总结。这对于管理学这门学科的发展无疑是有重要作用的。如果管理学都是闭门造车的产物，都是逻辑推理的产物，都是由抽象到具体的产物，则管理学对实践的指导作用可能会大打折扣。但是，戴尔不承认管理理论发展中从抽象到具体的方法，这是走向了另一个极端。管理理论是丰富多彩的，发展管理理论的方法也应该是如此，不能
21、“一棵树上吊死”。五、德鲁克的有效管理者理论（1974）（一）基本观点德鲁克（ Peter FDrucker），是当代国际上最著名的管理学家，被称为大师中的大师，出生于奥地利的一个贵族家庭，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克著述甚丰，代表作是有效的管理者（1967）。德鲁克认为，管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。德鲁克对管理者工作中面临的现实问题有如下经典描述：A管理者的时间一般容易“属于别人”； B管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。C只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。D管理者在组织
22、之内，但是，如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。德鲁克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者。”德鲁克提出了要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：A知道把时间用在什么地方。管理者把对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”“哪些事是可以让别人办，效果也一样好的？”“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性？” B有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，首先想到的问题的是
23、：“人们要求我取得什么成果？”，而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。C有效的管理者把工作建立在他们自己的优势及上级、同事和下级的优势，以及形势的优势上，不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。D有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。E最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是按适当的顺序采取适当步骤的问题。同时，他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”做出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。
24、（二）评述德鲁克的有效管理者理论，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。同时，也抓住了管理的一个关键人物和关键问题。现实生活中的许多管理者们不可谓不忙，但是，他们在忙什么呢？又是怎么忙的呢？德鲁克的有效管理者理论肯定会对他们有启发作用，或者是医治“忙”的良药。事实上，影响管理者工作效率的因素很多，德鲁克所分析的只是其中的主要部分。例如，信息技术的应用程度肯定也会影响管理者的工作效率。六、伯法的管理科学学派（1975）（一）管理科学学派简介管理科学学派是科学管理学派的继续和发展，主要包括数理学派、决策学派和系统学派。这个学派认为，管理就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制
25、、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的目标。所以，所谓管理科学就是研究用于管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中。从对管理和管理科学的上述认识出发，管理科学学派的主要特点和观点如下：力求减少决策的个人艺术成分。将众多方案中的各种变数加以数量化，利用数学工具建立数量模型，研究各变数和因素之间的相互关系，寻求一个用数量表示的最优化答案。各种可行的方案均是以成本、总收入和投资利润率等经济效果作为评价的依据。广泛地使用电子计算机。关于组织的基本看法。他们认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。关于管理的目的、
26、应用范围、解决问题的步骤。它们的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题的步骤是：提出问题；建立数学模型；得出解决方案；对方案进行验证；建立对解决方案的控制；把解决的方案付诸实施。关于管理科学应用的科学方法。主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策论、概率论、排队论。（二）伯法的管理科学思想埃尔伍德斯潘赛伯法是管理科学学派的代表人物之一，代表作是1975年出版的现代生产管理。在这本书中，伯法在探讨了生产系统设计和运转中遇到的各种问题。伯法认为，在一定生产系统的成功管理依赖于以下因素：计划、关于实际情况的
27、信息系统、管理者对需求、库存状况、进度、质量水平、产品和设备革新等方面的变化所做出的决定。伯法认为，生产系统中所产生的问题要求两种主要类型的决策，一种是长期决策，它关系到生产系统的设计，例如产品的选择和设计、设备和生产过程的选择、加工对象的生产设计、作业设计、生产系统的地址选择、设备平面布置等；另一种是短期决策，它关系到生产系统的运行和控制，例如库存和生产控制、生产系统的维修和可靠性、质量控制、劳动控制、成本控制等。伯法认为，系统分为开放系统和封闭系统两类。开放系统的特点在于输出对输入做出反响，但输出却并不影响输入。封闭系统即反馈系统，是受它自己过去行为的影响。一个反馈系统有一个封闭的回路结构
28、，它使系统的过去行动的结果回过来控制未来的行动。管理人员把系统概念应用于工作的最大好处是加深了对其所管理系统的理解。从本质上来说，管理科学中用到的关于生产和营运管理中的各种分析方法是在遵循科学方法的基础上利用各种模型。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立一套标准来衡量生产行动中各种可供选择方案的效率。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等。（三）评述管理科学学派借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，事实上是倡导量化管理。对于决策和管理事先做到心中有数量，这对于提高决策和管理的科学性是有一定作用的。也
29、是我国的企业所缺少的。事实上，会计学和统计学的研究的也是如何为管理和决策提供数量化信息的问题，这与管理科学学派的观点是一致的。但是，目前完全采用定量方法来解决复杂环境下的问题还面临着许多实际困难。所以，定量和模型化管理的用武之地受到许多的限制。当然，这也说明管理科学有待进一步发展。也许有一天，解决复杂环境下的定量问题也能解决。七、西蒙的管理决策学派（1977）（一）基本观点赫伯特西蒙（Harbert ASimen），美国著名管理学家，由于对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究而获得1978年诺贝尔经济学奖。西蒙借助于心理学的研究成果，对决策过程进行了科学的分析，概括出了他的决策过程理论。西蒙
30、认为，组织是一个人类群体的信息沟通与相互关系的复杂模式，它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会做出什么反应。绝大多数的人类决策，不管是个人的还是组织机构的决策，都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程，这是因为寻找最大化措施的过程比寻找前一个过程要复杂得多。后者首要的条件是存在完全的理性，而现实中的人或组织都只是具有有限理性。所以，西蒙对微观经济学中简单追求利润最大化假设的经济人模型提出挑战，强调了大公司中复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，提出了理性人（具有“有限理性
31、”的人）基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型。西蒙认为，决策包括4个主要阶段：A情报活动：找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；B设计活动；找到可能的行动方案，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；C抉择活动，在各种行动方案中进行抉择；D审查活动：对已进行的抉择进行评价。西蒙认为，决策可以区分为程序化决策和非程序化决策，区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。由于运筹学和数字技术的广泛应用，制定程序化决策的方式而发生了革命，而制定非程序化决策仍然包括大量的人工判断、洞察和直觉观察。西蒙的认为，一个组织可分为三个层次，最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原
32、材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。（二）评述西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的。他的理论目前已经渗透到管理学的不同分支，成为现代管理理论的基石之一。但由于现代社会的发展，现代组织的特征已经发生了根本性变革。传统的组织结构正在崩溃，非程序性工作日益成为基层工作的特征，因此，决策的重心正在由高层向底层转移。八、波特的竞争战略理论（1985）（一）基本观点迈克尔波特（Michael EPorter），哈佛大学商学研究院著名教授，开创企业竞
33、争战略理论。波特最有影响的著作有竞争战略（1980）、竞争优势（1985）和国家竞争力（1990）。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，五种竞争力量是他的杰出思想，在竞争战略一书中提出的三种通用战略是他更具影响的贡献。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类战略思想：总成本领先战略；差异化战略；集中化战略。贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。成本领先战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理
34、方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。差别化战略。 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。 集中化战略。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。集中化战略可以具有许多形式。这一战略的指导思想是：公司业务的集中化能够以高的
35、效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，要么是通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，要么是为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。徘徊在三种战略之间的公司几乎注定是低利润的，它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力。（二）评述波特的竞争战略理论开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和战略管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。但是，波特的竞争战略理论过于关心产业结构，而对内部资源未给予应有的重视，外部机会固然重要，但是，没有一定的内部条件，机会也
36、会擦肩而过。九、企业再造（1993）（一）基本观点企业再造，就是以工作流程为中心，重新设计企业的运作方式。企业再造理论的创始人是美国麻省理工学院教授迈克哈默（MHammer）与詹姆斯钱皮（JChampy）。1、企业再造产生的背景 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60年代以来，市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。美国企业更是面临日本、欧洲企业的竞争威胁。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。在这种背景下，结合美国企业对来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了再造企业一书，书中指出：“20年来，没有一
37、个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。2、企业再造的主要程序从本质上来说，企业再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：A将现在的数项业务或工作组合，合并为一；B工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； C给予职工参与决策的权力；D为同
38、一种工作流程设置若干种进行方式；E工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；F尽量减少检查、控制、调整等管理工作； G设置项目负责人。制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。（二）评述 企业再造在欧美的企业中受到了高
39、度的重视，并得到迅速推广，也带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。在企业再造取得成功同时，其在企业实施中的失败率也较高。企业再造理论在实施中易出现的问题在于：第一，流程再造未考虑企业的总体战略思想。第二，忽略作业流程之间的联结作用。第三，未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程再造的实例，针对再造理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process），即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业战略的要求，对流程的规划、设
40、计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造理论的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，有机协调。第二节主要以人为研究对象的管理理论一、闵斯特伯格的工业心理学思想（1912）（一）基本观点雨果闵斯特伯格（Hugo Munsterberg，18631916）出生于德国，后移居美国，是工业心理学的主要创始人，被称为“工业心理学之父”。闵斯特伯格指出，在当时的工业中，人们的注意力主要是放在材料和设备，也有一些人注意到了工人的心理状态对工作效率的影响。但是，对于心理状态问题，当时都是由一些外行人来处
41、理的。闵斯特伯格认为，心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献。闵斯特伯格研究的重点是：如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。1912年，闵斯特伯格出版心理学与经济生活，该书包括三大部分内容：A最适合的人，即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心理特点；B最适合的工作，即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率；C最理想的效果，研究对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性。（
42、二）评述在闵斯特伯格开创工业心理学的时代。他的研究成果被广泛地采用于职业选择和工作设计。正如闵斯特伯格指出的那样，“我们绝不要忘记，通过将来的心理上的适应和通过改善心理条件来提高工作效率，不仅符合厂主的利益，而且更符合职工的利益，他们的劳动时间可以缩短，工资可以增加，生活水平可以提高。”但是，闵斯特伯格所考虑的面比较狭窄，仅限于个体心理的研究，缺乏社会心理学的视野。所以，他的工业心理学在当时未能引起更为广泛的注意。二、梅奥的人际关系理论（1933）（一）古典管理理论的困境古典管理理论是基于“经济人”假设，它们的共同特点是未给人的因素以足够重视。所以，工人成了“活机器”。一方面，泰勒制在使生产率
43、大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，劳资关系日益紧张；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得单纯用古典管理理论已不能有效控制工人以达到提高生产率的目的。这使得对新的管理理论的寻求和探索成为必要。（二）人际关系学说的诞生：霍桑试验梅奥（George Elton Myao，18801949）是原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，主要代表著作有组织中的人和管理和士气。梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行长达九年的实验研究霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研
44、究的序幕。霍桑试验的初衷是由科学管理的思想统帅的，试图通过改善工作条件与环境等外在条件，找到提高生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但是，试验结果却无法用科学管理理论来解释：无论工作条件是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像科学管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，
45、发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到提高。梅奥对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”做出了如下解释：影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。在决定工人工作效率因素中，工人为团队所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。（三）人际关系学说霍桑试验的研究结果表明，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系，因此，否定了科学
46、管理理论对于人的假设。在霍桑试验的基础上，梅奥提出了自己的观点：工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。企业中存在着非正式组织。梅奥认为，企业中存在着非正式组织，这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。管理的关键在于提高工人的满意度。工人的满意度是决定劳动生产率的首位因素是，而生产条件、工资报酬只是第二位的。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。（四）评述梅奥开创了人际关系理论，这一理论的主要贡献包括：发现了霍桑效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织；管理的关键在于提高员工的满意度。人际关系理论为管理学的研究开辟了一个新领域，打开了一个新窗口。对管理学的发展产生了深远的影响。人的行为与环境有重要关系
