《管理学》知识点串讲 - 复制.docx

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1、管理学知识点串讲单选：102判断：101名词解释：54问答题：310论述题：120第一章 管理实践与管理学1. 对管理的理解（概念）（重点掌握）哈罗德孔茨、 亨利法约尔、 西蒙、 本教材的定义n 管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。（哈罗德孔茨） n 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。（法国实业家亨利法约尔，1916）n 管理就是决策。（赫伯特 西蒙，1978年诺贝尔经济学奖） 本教材的定义n 在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。n 调动人

2、积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 2. 管理的职能（重点掌握）一般职能、（法约尔：计划、组织、指挥、协调及控制）、（计划、组织、领导、控制）n 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。n 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；n 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；n 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。3. 管理工作职业化（了解）职业：指人们从事的相对稳定、有收入、专门类别的社会劳动。n 管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。 n

3、管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。 n 管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。 n 管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。4. 管理工作本质特点（科学性、艺术性）（重点掌握）、其它特点（掌握）科学性与艺术性的统一n 部分内容是科学，部分内容是艺术n 经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术n 管理工作的科学性：统一指挥原则、顾客服务、全面质量管理、科学决策等。要求：规范n 管理工作的艺术性：权变管理理论(70th)。 弗雷德卢桑斯（Fred Luthans） 权变管理理论：走出丛林之路、管理导论：一种权变学说 核心思想：把权变管理思想归纳

4、为管理方法和环境之间的函数关系。 管理方法 = f（环境）要求：灵活、随机应变、创新科学性和艺术性的统一只注重管理工作的科学性会怎样？ 管理工作僵化、教条、机械 只注重管理工作的艺术性又会怎样？管理工作随意性 1、统一；2、随着环境复杂性变化，科学性（计算机和通讯技术）和艺术性的成分都将增强、结合更加紧密。管理工作其他特点：n 普遍性n 多样、复杂性（对象、过程、部门）n 层次性n 目的性n 有效性（资源、效率）n 他人性n 效果不易衡量性5. 管理者（掌握）层次：高层、中层与基层管理者；领域：综合管理者与专业管理者n (一)管理者的层次分类n 1高层管理者n 高层管理者是指对整个 组织的管理

5、负有全面责任的管理人员。n 2中层管理者n 中层管理者是指处于高层管理者和基层管理者之间的中间层次的管理人员。n 3基层管理者n 基层管理者也称为第一线管理者，是组织中处于最低层次的管理人员，仅面对作业人员，不涉及其他管理人员。(二)管理者的领域分类 管理人员还可以按照所从事管理工作的领域及专业性质的不同划分为综合管理者与专业管理者两大类。n 1综合管理者 综合管理者是指负责整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理人员。n 2专业管理者 专业管理者是指负责组织中某一类活动的管理人员。6. 管理者的角色（掌握）亨利明茨伯格：三大类， 10种角色经理一般要担任10种角色，归纳为三大类：人际关系方面

6、的角色（挂名首脑、联络者、领导者）、信息方面的角色（监听者、传播者和发言人）、决策方面的角色（企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者）。7. 管理技能（重点掌握）罗伯特孔茨的管理技能模型：概念性技能、人际关系技能、技术技能n 概念性技能(Conceptual Skill) 包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。n 人际关系技能(Human Skill) 与其他人能够一起有效开展

7、工作的能力。 也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。 n 技术性技能(Technical Skill) 指能够运用特定的程序、方法、 技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。专业技术人员：软件工程师、注册会计师、广告设计师8. 管理学的特征（掌握）软科学、边缘科学或称交叉科学、应用科学、不精确的科学 9. 管理学研究方法（了解）归纳法、试验法、演绎法、权变方法、系统方法第二章 管理理论1. 中国古代和西方

8、管理思想（了解）亚当斯密的分工论、巴比奇、罗伯特欧文的人本主义2. 古典管理理论（1）泰勒与科学管理的兴起（重点掌握）1911年科学管理原理作为管理学产生的标志；“科学管理之父” 泰勒的主要工作和4大实验 秒表测时 搬运生铁实验 铁锹实验 金属切削实验主要观点 管理是一门科学，要用科学的管理方法代替旧的经验管理。 科学管理的根本目的是为了谋求最高工作效率。 （理论的基本出发点）。 要实现科学管理和提高工作效率： 1、劳资双方应该开展一场心理革命 2、制定科学的工作方法：定额管理（秒表测试实验：动作分解、科学操作）、标准化管理（金属切削实验：工艺流程；标准作业方法、时间、工作量、工具）、计划与执

9、行分开 3、管理制度的改革： 实行职能工长制 实行差别计件工资制 4、科学地选择和培训工人（搬运生铁实验）评价 科学管理的创始人（ “科学管理之父” ） 泰勒是管理学的先驱，他在管理学上的作用是任何人都无法替代的。他的主要贡献就是将管理学发展成为一门新兴的独立学科（1911年科学管理原理作为管理学产生的标志）。 把科学的方法用到管理上，生产效率大幅提高 把人当经济人、“会说话的机器” 重技术，轻人群社会 只注重效率，局限于基层管理（现场管理）；没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。（2）法约尔的一般管理（重点掌握）“经营管理之父”、“管理过程理论之父”企业活动的六个方面、 管理的五个职

10、能 技术活动:生产,制造 商业活动:购买,销售 财务活动:筹资,投资 会计活动:记帐,盘点 安全活动 管理活动:计划,组织,控制职能：计划、组织、控制、指挥、协调管理的十四项原则、 对法约尔的评价分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬集中、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员团结和集体精神评价管理理论的创始人弥补了泰勒的不足五大管理职能成为后人认识管理和管理过程的基本框架原则不够精炼（3）韦伯的正式组织理论（了解）与古典管理理论学家泰勒、法约尔并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊为“组织理论之父”三种纯粹形态的合法权力、 官僚制的内容3.

11、“人际关系行为科学”理论（1）梅奥的人际关系学说（重点掌握）“人际关系理论之父”霍桑实验背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么?内容霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。它分为四个阶段:(1)照明试验（19241927年）(2)继电器装配试验阶段（19271928）(3)大规模访问交谈阶段（19281931年）(4)接线板接线工作室试验阶段（19311932年）霍桑实验（人际关系学说）的基本观点和结论、评价基本观点和结论人是社会人（金钱、社会和心理方面、友情和尊重）提

12、高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性企业中存在非正式组织 非正式组织是指人们在共同的工作中，由于相同的兴趣、爱好或利益等形成的一种人群关系。 正式组织结构图、达成默契、不自觉影响。企业领导者和管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感，要善于正确处理人际关系霍桑效应-人在实验中的表现与平时不一样评价管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面（2）“行为科学”学派理论需要层次理论、双因素理论、期望理论（重点掌握）、需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham HMaslow)提出的一种研究需要与行为动机关系的理论。基本论点：

13、人是有需要的动物；需要有轻重层次。五个层次的需要：生理的需要（衣、食、住、行、医等生存基本条件）安全的需要（工作、财产、安全）感情和归属的需要（友谊、爱情）尊重的需要（地位、尊重、威望）自我实现的需要（才能的发挥、完美的发展）、双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)提出的一种研究需要对行为积极性影响的理论。保健因素（外部环境、工作完成的基本条件）10项：工资、工作安全、与同事关系激励因素（工作为中心）6项：工作成就感、提升、个人发展、受重视、美国心理学家弗鲁姆（VictorHVroom）于1964年提出了期望理论。 弗鲁姆认为，某一活动对某人的激

14、励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：MVxE其中：M激励力量。V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E期望概率。人性假设理论（X、Y理论）；强化理论（重点掌握）、美国社会心理学家道格拉斯麦克雷戈在管理名著企业的人性面（）理论认为：（）人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作：（）缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不愿意承担责任；（）安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一；（）缺乏理性，容易受环境和别人的影响作出一些不合时宜的行为。基于这种认识，传统的管理理论认为，必须用外部刺激来提高人的积极性，不仅用奖赏的办法而且还必须进行

15、强制监督、指挥，并以惩罚进行威胁，才能使人们完成工作目标。理论认为：（）人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；（）逃避责任缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性，在适当的条件下人愿意而且能够主动承担责任；（）大多数人对自己参与的工作目标，能够“自我指挥”和“自我控制”，不需要组织的强制和惩罚；（）参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊、和自我实现需要的满足；（）大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好工作中遇到的问题；（）在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部分发挥。基于这种认识，领导者便不能局限于发布命令和强制服从，而要关心人，体贴人，满足人的交往、归

16、属需求，重视员工之间的关系，联络上下级之间的感情，培养和形成员工的归属感和集体感。、强化理论是由美国心理学家斯金纳(BFSkinner)提出的一种研究如何控制行为的理论。强化理论的基本观点 人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生。 激励人们按一定要求和方式去工作，以达到预定的目的，奖励往往比惩罚有效。 反馈是强化的一种重要方式，应该让人们通过某种形式或途径及时了解行为的结果。 为使某种待业得到加强，奖赏应在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作用。4. 管理理论丛林孔茨提出；概念；主要学派（管理科学、决策理论、权变理论）（重点掌握）孔茨提出（二战之后）管理理论的丛林（

17、1961） 再论管理理论的丛林（1980）“现在学术机构的论著犹如雨后春笋，形成一种各种管理理论和流派盘根错节的丛林”归纳为11个学派：经验学派、人际关系学派、群体行为学派P37管理科学学派管理科学学派又称数理学派，是泰勒科学管理理论的继续和发展，其代表人物是美国的伯法(ESBuffa)等人，代表作为现代生产管理。 管理科学(狭义的)指运筹学,即数学在管理中的应用管理科学:各种现代方法在管理中的应用（数学、系统工程、决策理论、计算机）管理科学起源于第二次世界大战数学在战争中得到广泛应用,并取得了非常好的效果决策理论 管理就是决策 决策应有目标 决策要作出最优选择 决策方案的计算决策理论学派是从

18、社会系统学派发展而来的，代表人物是美国卡内基一梅隆大学的教授赫伯特西蒙(HASimon)，其代表作为管理决策新学科。西蒙由于在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。决策理论学派的理论有如下要点： 1管理就是决策 2决策是一个复杂的过程 3决策分为程序化决策和非程序化决策 4决策应该采用满意的行为准则权变理论 权变理论是20世纪70年代在西方形成的一种较新的管理思想学派，其代表人物是英国的伍德沃德(John Woodward)等人，伍德沃德的代表作为工业组织：理论和实践。权变理论学派的理论有如下要点： 1没有一成不变的管理方法 2根据实际情况采用不同的管理方法 3制定管理方法时应

19、主要考虑的因素第三章 组织目标1. 组织目标的特征、描述（了解）2. 组织的目标体系层次分类（了解）、组织使命（重点掌握）、战略及战略目标（掌握）组织使命组织发展的基本方向；组织存在的目的和理由Include ：组织哲学（信念和价值观） 组织宗旨（发展方向；规模、地位）基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的 生动描述。要回答的问题：n 组织为什么会存在？n 组织为了很好地存在，必须做什么？战略及战略目标高层管理管理当局主要负责制定战略，战略是指导全局和长远发展的方针，涉及发展方向以及资源分配方针等。3. 目标管理MBO（重点掌握）由来（1954年，德鲁克）、含义、特点目标管理是鼓励组织成员

20、积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的一种管理方法。一种程序和过程：（）全员参与、自我控制（）上下级共同商定目标规定上下级的（）责任和分目标（）把目标作为经营、评估和奖励每一个单位和个人贡献的标准n 目标管理指导思想上是以行为科学学派的麦克雷格的Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。MBO的特点:l 重视人的因素,是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求和组织目标结合起来的管理制度l 建立目标锁链和目标体系 l 重视成果 MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。关注工作成果，不

21、过多干预完成目标的具体过程、途径和方法。目标管理的步骤第一阶段为目标的设置:l 环境、资源等约束条件分析，总目标制定l 协商分解l 定责授权 第二阶段为目标具体实施过程咨询指导、提供支持/工作进度、反馈控制、解决问题 /协调平衡、总体目标（全分解、半分解目标管理）第三阶段为目标和成果评价下级自我评估,上下级一起考核目标完成情况/决定奖惩/经验总结、讨论下一阶段目标第四章 组织环境分析 1、组织与环境的关系（掌握）相对独立的系统特性、组织界线有形界线(企业的围墙、家庭的防盗门等）无形界线（企业的行为规范、企业文化、制度等）、相互影响关系组织与环境的关系 1、环境对组织的影响（1）环境是组织赖以生

22、存的外部土壤（2）环境影响组织内部的管理活动2、组织对环境的适应和影响（1）适应（2）预测、主动出击（3）反作用于环境（广告）2、环境因素的分解（重点掌握）三个层次：宏观（一般）环境、微观（具体）环境、组织内部环境组织环境的特点整体性和综合性复杂性不确定性和动荡性宏观环境n 可控因素与不可控因素n 可控因素:企业内部可控制的资源n 不可控因素:企业控制不了的外部环境n 管理的一个基本原则:n 适应不可控因素n 把可控因素管理好微观环境产业内部竞争者、进入者、供应商、消费者买方、替代品组织内部环境n 人力资源的分析n 技术条件的分析n 资金的分析n 物质设备的分析n 企业文化n SWOT法3、环

23、境研究的方法（重点掌握）PEST分析法、五种力量模型、SWOT分析法PEST AnalysisP olitical 政治的（政治环境：政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策）E conomic经济的（经济环境:国内外经济形势、税收政策、汇率、利率、物价水平、市场状况、可支配收入水平、消费模式、居民消费倾向、就业状况）S ocial社会的（社会环境:风俗习惯、宗教信仰、人口、审美观点、文化与教育、价值观念、道德伦理 、社会结构）T echnological 技术的（技术环境:生产技术、管理技术、先进设备、技术人才）自然环境:地理位置、气候条件、资源状况潜在进入者供应商产业内部的竞

24、争买方替代产品4、环境研究的程序（了解）抽样调查、德尔菲法第五章 决策1. 决策原理与过程（重点掌握）含义、基本要素、有效决策的过程（基本步骤）含义：管理就是决策西蒙组织或个人为了实现一定的目标，而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。基本要素：决策主体、决策准则和目标、两个以上的决策方案、不可控因素有效决策的过程（基本步骤）：识别问题、诊断原因、确定目标、制定备选方案、评价备选方案、实施和监督分类：（1）决策环境的自然状态：确定性决策、风险型决策、不确定性决策（2）决策主体：个体决策、群体决策（3）决策问题：程序化决策、非程序化决策（4）决策对象、时限：战略决策、战术决

25、策2. 决策的基本方法确定型决策运筹学方法（了解）风险型决策决策树（掌握）不确定型决策决策矩阵（重点掌握）、头脑风暴法和德尔菲法（了解）决策矩阵的四个决策准则1、乐观准则（大中取大）2、悲观准则 （小中取大） 3、等概率准则4、最小后悔准则 构造机会损失矩阵 第六章 计划 1. 计划的概述（掌握）n 名词：计划n 动词：计划工作n 计划的内容：5W2H: what(to do it)、why、who 、where、when 、how 、how much构成体系分类制定流程2. 计划的编制与方法（技术）综合平衡法、甘特图（掌握）综合平衡法 从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、各

26、个环节、各种要素、各种指标之间的相互制约关系，依据系统管理的思想，对企业内部的各种计划予以协调平衡，进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。1、销产供平衡2、生产能力的平衡3、资金平衡月份编号活动内容1234ABCDEF编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面滚动计划法、网络计划技术（重点掌握）滚动计划法要点：1、促进长、中、短期计划衔接的工具。2、目的是增大计划的弹性和适应性。3、“近具体、远概略”。4、具体计划实施时发现差异和问题。5、分析原因和环境。6、远期计划的修改、调整、具体。 3. 标杆瞄准（了解）第七章 组织设计与组织结构1. 组织与组织设计（掌握）含义n 组织作

27、为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。名词：组织体系、组织结构动词：组织活动、组织工作构成要素有形要素：（1）人员（2）职务（3）岗位（4）关系（5）生存条件 无形要素：（1）共同的目标（2）协作意愿（3）信息沟通 组织设计的原则n 任务目标原则 n 统一指挥原则（组织中任何成员只能接受一个上司的领导） n 管理幅度原则（上司有限的领导、指挥、监督的下属数量）n 分工协作原则 n 责权对等原则n 因事设职与因人设职相结合

28、原则 n 稳定性与适应性相结合原则 2. 组织设计的影响因素（了解）3. 组织设计的主要内容（重点掌握）组织设计的程序（基本工作步骤）书页集权与分权管理幅度与管理层次（含义、关系）4. 职权与组织结构（重点掌握）职权的含义所谓职权，即职务范围内的管理权限。从领导和指挥的角度讲，职权就是为了实现组织的整体目标或各部门的目标，管理者要求或命令其下属如何行动或停止行动的一种力量和影响力，这是组织中的一种约束力量。换句话说，职权是主管人员行使职责的一种工具。三种职权形式直线职权、参谋职权、职能职权典型的组织结构第八章 组织人员配备（掌握）1.人员配备的含义n 人员配备就是为了完成组织的预定目标，依据组

29、织结构设计，为每个岗位配备适当的人，实现人与岗位的配合。n 满足组织的需要n 考虑组织成员的特点任务组织需要：（1）组织系统运转（2）组织领导培养（3）维持忠诚度（因事择人）人员需要：（1）人员知识和能力认同、运用（2）人员知识和能力发展、素质提高（因材器用）程序n 人力资源规划（需求分析）n 人员选聘（招聘、甄选）n 人员培训n 人员考核原则n 因事择人原则 n 因材器用原则n 人事动态平衡原则 2.人力资源规划（了解）3.人员选聘（了解）招聘形式、内部招聘与外部招聘、选聘标准、选聘程序与方法4. 人员培训（工作轮换、助理职务、临时职务）（掌握）5. 人员组合与调整（了解）第九章 激 励1.

30、 激励的产生机理和过程（了解）需求、动机、行为、目标2. 典型的激励理论与模式需要层次理论、双因素理论、期望理论、强化理论、公平理论（重点掌握）美国心理学家弗鲁姆（VictorHVroom）于1964年提出了期望理论。 弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：MVxE其中：M激励力量。V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E期望概率。根据理论，人们对待工作的态度取决于对三种联系的判断：1. 努力绩效的联系2. 绩效奖赏的联系3. 奖赏个人目标的联系n 强化理论是由美国心理学家斯金纳(BFSkinne

31、r) 提出的一种研究如何控制行为的理论。n 核心内容： 强化的2大类：正强化、负强化 人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生。3. 激励系统设计（了解）第十章 领导理论与领导方式1. 领导概述（掌握）含义n 领导是指指挥、带领、引领、鼓励部下为实现目标而努力的过程。n 领导是领导者为实现组织目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程权力n 权力，指的是一个人籍以影响另一个人的能力。n 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。从权力的来源来看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。n 被看重的资源是否相对稀缺，也是形成权力关系的另一个条件。n 资源的重要性、稀缺

32、性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。n 一个人掌握的资源往往不只一种，根据权力来源的基础和使用方式的不同，可以将权力划分为五种（职权、个人权力）： （1）法定权（命令、指示、程序、政策）；（2）奖励权（奖金、升职、表扬）； （3）强制权（强制服从；负强化、惩罚）； （4）专长权； （5）个人影响权（品质、魅力；尊敬）领导影响2. 领导效果与领导的有效性（重点掌握）影响领导效果的因素领导者素质领导者行为，被领导者特点，环境的特点授权含义n 授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权) 彼得德鲁克 过程n 分派任务；n 授予权力；

33、n 明确责任；n 确立监控权。 n 原则明确授权的目的和权限范围 n 职、权、责、利相当 n 正确选择受权者 n 加强监督控制，建立反馈机制 影响授权的主客观因素：组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才能 3. 领导理论（重点掌握）领导者品质理论领导行为方式理论（领导方式的一般分类、领导方式的双因素理论、管理方格理论）n 领导方式的一般分类 集权型（专权型）、参与型（民主型）、宽容型（放手、放任型）n 领导方式的双因素模式（四分图理论） 美国俄亥俄州立 大学：斯托格第； 沙特尔 工作（组织）为中心、人为中心n 管理方格理论 罗伯特.布莱克； 简.穆顿n 参与管理理论 伦

34、西斯.利克特 专制命令型、仁慈命令型、协商型、集体参与型权变领导理论（菲德勒的权变领导理论、领导生命周期理论）第十一章 领导技能1. 有效沟通（重点掌握）沟通与沟通过程1. 沟通是指人们把信息、观念、想法等，通过一定符号形式传递给别人的过程。2. 符号：口头（声音：谈话、讲座、会议、电话、演讲）、书面（文字、数字：报告、信件、文件、布告）、 非言语（肢体语言：姿势、手势、表请）、电子媒介（视频、网络、邮件）3.沟通媒介（面对面 、电子传送的口头、个人书面）4. 互通情报、化解矛盾、保持组织活力。沟通的类型：组织系统：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：按照组织中事先规定好的结构系统和信息流动的路径

35、、方向、 媒介进行的信息沟通。（特点：正式组织系统为渠道） 沟通网络：链式、Y式、轮式、环式、全通道式 非正式沟通：通过非正式组织系统或个人渠道传递信息（个人利益、爱好）n 方向：上行、下行、平行（横向）、斜向（交叉）n 反馈：单向、双向n 障碍与技巧（有效性）信息发送方面的障碍 技能（口头、书面表达、逻辑推理方面的能力） 知识 态度 社会文化系统n 信息传递过程中的障碍 沟通渠道n 信息接收方面的障碍n 人际关系、结构因素（地位差别、传递链、团体规模、空沟通作用2. 团队管理（了解）3. 时间管理（了解）第十二章 控制1. 控制的基础知识（重点掌握）概念与基本原理：管理控制是衡量和矫正工作活

36、动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行；或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。 n 管理控制与机械控制的区别（管理控制的特点）：管理控制具有整体性n 管理控制具有动态性n 管理控制是对人的控制并由人执行n 管理控制是提高职工能力的重要手段 管理控制的过程与分类n 定量标准主要分为实物标准（如产品数量、废品数量）、价值标准（如单位产品成本、销售收入、利润等）、时间标准（如工时定额、交货期）。除了定量标准外，组织中还经常使用一些定性标准，如有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量一般都是定性的。2. 绩效评价（了解）平衡记分卡3. 有效的控制系统（掌握）有效管理控制系统的特征和属性有效管理控制系统的构建n 关键控制点的选择 n 增强控制系统预测问题的能力 n 重视反馈报告 n 建立自我控制机制 n 控制系统与组织文化相匹配 n 适度控制 全面质量管理（了解）