企业战略管理层次分析 .docx

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1、目录第一章 绪论 第一节 问题的提出.(1 ) 第二节 国内外研究现状.(2 ) 第三节 论文思路及各章内容分布.(4 )第二章 企业战略管理的制定 第一节 企业战略管理过程.(6 ) 第二节 企业内部、外部环境因素的分析.(8 ) 第三节 企业战略目标的确立.(10)第三章 基于层次分析法的企业投入产出分析 第一节 AHP原理简介.(14) 第二节 基于评判的环境战略部门结构的建立.(15)第四章 基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨 第一节 生存理论简介.(23) 第二节 模型的建立.(30) 第三节 调控模型.(36) 第四节 企业生存质量递增模型.(42)第五章 企业系统的递阶调控优化

2、及评价 第一节 递阶优化.(52) 第二节 战略的调控.(57) 第三节 评价分析.(59)第六章 实例分析.(64)附录.(71)参考文献.(74)第一章 绪论第一节 问题的提出 首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面；二是系统的状态演化必须满足系统的生存性约束2。评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域，绝大多数的系统都是属于这样的宏系统。 其次,生存理论有如下几个要素: 一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提

3、供实现方法并实现这种反馈,从而影响系统的生存演化。 二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点: (1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要满足生存约束,否则系统就会死亡。 (2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要，如研究对象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建,也不存在历史知识可借鉴。 三是生存理论的惯性原则。生存理论是研究、 选择满足历史状态和当前状态约束的生存演化,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统

4、来说,对从x0出发的系统轨线可能存在多个可生存解,这就需要研究和选择可生存性演化的机理,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用就保持不变,用动力学描述就是: (1.1) 而这样的系统演化时一般具有以下性质,系统演化速度具有最小速度,即: (1.2) 由于生存理论具有以上的一些主要特点和优点,企业战略管理用生存理论来刻画和描述是最好不过,因为:企业战略管理很难找到一个具有最优的目标函数;企业战略一经制定，改动的可能性很小，或者说调整的余地一般不会很大;企业战略管理的多目标、多约束采用生存理论的微分包含描述更为合理;企业系统以生存为前提,在内部子系统协同作用和外部环境作用下

5、进行演化;企业可以追求更好的生存质量,即生存质量递增;企业系统内部可以追求局部最优.所以,本论文要解决的几个问题就是:寻求一个合适的微分包含来描述和模拟企业系统;建立一个合适的结构,把企业战略目标企业内外环境企业的下属各部门联系起来;建立一个机制来实现企业战略管理的调控和评价.第二节 国内外研究现状 生存理论(Viability Theory)是由法国巴黎第七大学的J.P.Aubin教授及其合作者于80年代末提出的,用来描述大系统生存和演化的一种理论。它主要用的数学工具是微分包含、集值映射、和非光滑分析34。Aubin等人认为：通常的微分方程主要是用于描述确定性系统,但对于经济、生物及社会等含

6、有不确定性因素较多的系统则不一定合适,从数学的角度来看，应该用以下的微分包含来描述: (1.3)其中x是某个线性赋范空间，F是一个集值映射。系统(1.2.1)不追求系统发展的最优轨线,而是要求系统随着外界环境的不断变化追求系统的可生存性。详细的生存理论可参考文献5，生存理论在国外的研究也日益扩大：经济学、社会学、生物系统、神经网络、模糊生存理论等都得到了很大发展和应用，国内的研究一是主要在于完善生存理论6710111314，国内方面的应用研究也有了起步8912。 从生存理论的观点来研究企业战略管理的成果在国内外至今仍鲜为人知。企业战略管理从发展的先后顺序上看，大致可以分为三种：以环境为基点的经

7、典战略管理理论(简称环境理论)，以产业(市场) 结构分析为基础的竞争战略理论(简称竞争力理论),以资源、知识为基础的核心竞争力理论。环境理论是20世纪60年代在美国出现的，钱德勒(Chandler)在战略与结构一书中,认为企业战略应当适应环境,即满足市场需要,而组织结构又必须适应企业战略,随着战略变化而变化15;其后,安索夫(Ansoff)等在企业经营战略16中认为：战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和 控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程,高层管理者可对未来进行可靠的预测，指定合理的战略并加以贯彻执行，环境是可预测的或基本可预测的，战略指定和执行可以分离,战略的形成是内容导向的。

8、这些特点与六、七十年代经营环境的相对稳定有关,到了90年代,环境理论有了新的发展,明尼苏达大学的Chakravarthy教授认为:企业的生存环境不再是简单的、静止的,而是动荡的，环境的动荡性是由环境的复杂性和动态性决定的17，复杂性是对企业所处环境的竞争结构和规模大小的测度，而动态性是竞争结构规模随时间变化的速度。Chakravarthy教授以信息业为例,分析了该行业的动荡性，并提出了对付动荡的战略框架。 竞争力理论是波特在80年代提出的1819。他将产业组织理论中结构(S)行为(C)绩效(P)这一分析范式引入到企业战略管理之中,并且认为：企业的盈利能力取决于其选择何种竞争战略,而竞争战略的选

9、择应基于以下两点:(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。战略制定的关键是要透过表面现象分析竞争压力的来源,对于表象之下的压力来源的认识可使企业的关键优势与劣势凸现出来18，企业的竞争因素由五方面组成:进入威胁、潜在威胁、现有竞争对手的威胁以及客户和供应商讨价还价的能力,企业可通过其战略对五方面竞争力量发生影响，并影响产业结构,甚至改变某些竞争规则,从而赢得竞争优势,提高自己的盈利能力，在此基础上波特还提出了三个通用战略:总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，并通过对各个具体产业,如零散型产业、新兴产业、过渡产业、夕阳产业及全球性产业等的环境

10、进行分析,把上述三种战略加以具体化。 评注:竞争力理论忽视了对企业内在环境的考虑,不能解释下列问题:为什么在无吸引力的的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在,而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。 自1990年C.K.Pahald和Gary.Hamel在哈佛商业评论 发表了企业核心竞争能力一文以来,核心竞争力理论一直受到国际间诸多学者和政策研究机构的重视,对于处于开放经济条件下的企业来说，企业的核心能力的重要意义就在于通过某些独占机制,可以有效地建立自己的竞争优势或打破竞争对手的竞争壁垒,因而是其获得持续的经济发展和提高在市场竞争中地位的关键。那什么是企业核心竞争能力呢?Barton

11、认为：企业核心竞争能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。它包括四个维度:技巧与知识基、技术系统、管理系统和价值观系统;Coombs认为：企业核心竞争能力是企业能力的一个特定组合,企业市场域和技术域相互作用的特定经验的积累，它既具有技术特性,又具有组织特性。巢春来等人20认为:知识经济条件下,企业核心竞争能力关键为企业创新和 应用知识的能力，它包括五个维度：企业战略管理能力、企业核心制造能力、企业核心技术能力、企业核心营销能力和企业组织/界面管理能力20。 近年来,关于企业管理出现了很多理论,如企业再造过程(Business Process Re-engineering)、全面质量

12、管理(TQC)、持续改良(Kaizen)、JIT生产、精简生产(Lean Production)、ABC基于活动的成本核算系统(Activity-Based-Costing)等。关于企业战略管理理论也有了新的进展，斯坦福大学的Baron教授把企业环境分为市场和非市场两个部分,强调非市场环境对企业活动的重大影响作用，提出了非市场战略系统和租金链的概念框架21，哈佛Mill教授则归纳总结了诸如IBM等美国大公司近年来战略失败的主要原因；德国的Kreikebaum教授则一般性地论述了战略计划进一步发展的方向22。 我国学者近十几年来也对企业战略管理进行了很多研究,并出版了许多专著23。近年来研究较多

13、的学者有华南理工大学的黄培伦、黄海朝、蓝海林，他们都较多地偏重于实证研究24;东北大学的杨锡怀进行多样化战略的研究2526;北京化工大学的任际泰教授,侧重于企业战略管理的个例研究2728;西安交通大学的汪应洛、席酉民教授,侧重于企业战略管理的理论研究2930。 在对企业战略管理的研究成果充分了解的基础上，论文试图利用生存理论对这一课题做些工作。第三节 论文思路及各章内容分布 针对本章第一节提出的本文要解决的三个问题,便形成了本文的基本思路。 第一步 建立一个基于环境战略部门的企业战略管理模型,这一部分是在基于AHP评判的基础上形成的。假设企业的投入有资本、劳动力和技术,而企业产出有产品、服务和

14、企业文化,采用柯布道格拉斯(CD)生产函数: (1.4) 其中: Y: 企业产出; A(t): 技术投入; K: 资本投入; L: 劳动力投入; : 资本对产出的弹性; : 劳动力对产出的弹性. 企业的投入是必须克服环境因素进行的,因此可以得到环境和投入之间的关系,环境和战略之间的关系,进一步推出环境战略投入之间的转换关系,而战略和部门之间存在另外一种转换关系。于是,企业总战略可以分解为各部门分战略,各分战略又可以具体联系到各个部门的投入和产出的具体目标,当然,企业产出为服务和企业文化的时候 ,涉及到另外一个如何量化的问题,这在以后的章节中讨论。在企业环境战略部门之间建立的 这种结构有利于进行

15、企业战略的调控。 第二步 用生存理论进行企业生存模拟和决策调控。由CD 生产函数和在一些假设条件下,进而可以推出下列的微分包含: (1.5) 其中: 为企业人均资本拥有量，为企业系统的状态变量； I: 企业人均占有的资本投入，为企业系统的控制变量； n: 企业相对劳动力变化率. 在此基础上,可以确定出生存域及调节映射U,可以证明k解的存在性,企业在生存的基础上,还可以找出单调轨线,即生存质量递增,甚至可以模拟和达到企业生产系统产出的最优化。 第三步 建立一个递阶的结构进行企业战略调控,根据企业及其下属各部门的投入产出活动中资本对产出的贡献率、劳动力对 产出的贡献率和技术进步对产出的贡献率三个因

16、素,再通过建立一个参照物子部门求出企业各个部门的经济增长是属于数量增长还是结构变化，这样就可以评价企业战略的执行情况发现企业的存在的优势和劣势, 从而作出正确的决策或调控,使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。 本文第二章主要探讨了企业战略如何制定,包括企业总战略和分战略;如何进行企业内部外部环境的分析,阶段目标的划分及评价指标的建立;在环境因素中我们 选择主要的环境因素,这样做的目的是要减少以后涉及到的转换矩阵的维数,减少计算量。在第三章中,先简单地介绍了AHP原理,然后建立了一个基于评判的层次结构,用AHP分析得出环境战略,战略部门之间的转换矩阵,正是有了这个结构,以下的企业战略调控才得以

17、实现;第四章先简单地介绍了生存理论及微分包含等内容,然后建立一个微分包含的生存模型,进行企业决策的过程模拟,从而指导全文的企业战略管理和投入产出分析,然后指出可以通过某些措施,找出企业发展的单调轨线,实现生存质量递增，甚至达到最优。第五章运用了递阶优化原理模拟了企业生存的最优性，结合第三章的内容实现了企业战略管理的调控,并且根据上面提到的三个贡献率:资本贡献率、劳动力贡献率、技术进步贡献率增长的情况,对企业经济增长及结构调整和战略执行情况作出了评价。第六章就某建筑工程公司给出了一个实例分析。第二章 企业战略的制定第一节 企业战略管理过程 企业战略管理(Incorporation Strateg

18、ic Management)可以被定义成:企业制定、实施和评价以使组织达到其目标的,跨功能决策的艺术与科学31,它致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功,它包括三个阶段:战略制定、战略实施和战略评价。一 战略制订(Strategy Formulation) 战略制定包括确定企业的任务,认定企业的外部机会与威胁，内部优势与弱点,建立长期的目标、制定供选择战略、以及选择特定的实施战略。战略制定是一项很复杂的工作,它大致可以分为以下几个方面32:环境分析。对社会的政治、经济、文化、技术等各个方面环境因素进行分析,要分析国内的、国际的,也要尽可

19、能地考虑到一切对企业将来的经营会有影响的环境因素；市场预测及企业业务发展状况的调查；竞争实力的分析；鉴别和研究各种不同的备选方案。因为没有任何企业拥有无限的资源,所以,战略制定者必须确定：在可选择的战略中,哪一种能够使企业获得最大的收益,并分析各个计划方案的特点,了解各种战略的长处及其局限性；风险和意外事件分析。在选定企业战略后,就要分析它的风险,明确这项战略在什么情况下是不适用的,万一发生意外事件,对这项战略方案会有什么影响,需要作出哪些调整或更换什么样的战略方案；资源分配研究。即在各职能战略上,各部门之间,资本与劳动力等生产要素如何进行分配,以确保战略实施成功。二 战略实施(Strateg

20、y Implementation) 战略实施要求企业树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，以便使战略得以贯彻执行。 战略实施活动包括培养和发展支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统,以及将雇员报酬与组织绩效挂钩,在实施战略时,应注意以下几个问题:一定要取得企业最高领导层的理解、相信和鼎力支持；战略规划人员一定要注意自己的责任范围,应该是去指导基层人员,教他们怎么做,而不能命令他们如何去做；新战略实施时,一般要调整和改革组织结构,调整现行结构的速度要适宜;新的组织结构既要适应企业整体战略,又要符合各部门的分战略，新的组织结构应有对战略实施

21、进行控制和管理的有效手段,使企业整体战略和部门分战略有机地结合；密切注意基层人员的反映和态度,积极处理好各方面的人际关系；规划部门和财政部门的工作要密切结合,企业整体目标和部门业务发展相结合。三 战略评价(Strategy Evaluation) 战略评价就是评价该战略方案在企业 未来发展中将起到何种作用或者战略在实施过程中,评判某阶段特定的战略管理阶段的效果。由于企业外部和内部环境因素处于不断变化之中,所有的战略都将面临不断的调整与修改。三项基本的评价活动包括:重新审视外部与内部因素,这是决定现时战略的基础；度量企业战略执行的业绩；采取纠正措施。 战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要

22、的，战略评价应能做到:从管理的角度对预期和假设提出问题,引发对目标和价值观的审视,以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性,并且,评价活动应当连续地进行，而不只是在特定时期末或在问题发生后才进行。四 综合战略管理模型31 反馈制定任务陈述建立长期目标制定评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价 图2.1综合战略管理模型 David认为:认定企业的现时任务、目标和战略是战略管理的起点,因为企业现时的处境和条件可能会排除某些战略，甚至可能会决定企业行动的特定过程,每个企业都有自己的任务、目标和战略,虽然它们有时没有被有意识地设计、

23、成文或传播,所以企业的发展在很大程度上决定于企业目前的位置。 战略管理过程是动态的和连续的。 模型中任何一个要素的变化都会导致某些要素,甚至所有要素的变化。企业战略管理中各个层级之间存在相互交错和妥协的关系,每隔一段时间重新确认企业的机会与威胁、优点与弱点，任务、战略、目的、政策和业绩,并重新评价企业战略,对企业的发展很重要,而在整个战略管理过程中都需要有良好的沟通和反馈。第二节 企业内部、外部环境因素分析 企业的环境分析包括外部环境和内部环境，其中更加突出竞争者因素分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁,内部分析则是找出企业的优势和弱点,它们都需要来自整个

24、企业的管理者和职工代表的参与。外部因素大致可以分为五类:(1)经济因素；(2)社会、文化、人口和环境因素；(3)政治、政府和法律因素;(4)技术因素；(5)竞争因素。外部因素的变化会影响对产品及服务需求的变化，影响被开发产品的类型、市场定位和细分战略的性质，影响所提供服务的类型，以及对收购或售出企业的选择，并且影响到供应商和分销商。识别和评价外部机会与威胁可使企业能够制定明确的任务,设计和实现长期目标所需的战略,以及制定年度目标所需要的政策。内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统运行方面的信息。 收集和分析信息的来源有:主要的期刊、杂志和报纸

25、、在线数据库、公司、大学和公共图书馆。供应商、分销商、销售人员、用户及竞争者也都可以作为重要的信息来源。 在制定公司战略时,并非所有的外部、内部因素都要考虑,而往往只考虑一些关键性的影响因素,按照Freund的定义33，有下列特征的因素都为关键因素:1、对于实现长期及年度目标是主要的；2、可度量；3、数量相对较少；4、适用于所有的竞争公司；5、分层级,即有些适用于企业整体,有些则适用于企业部门。 关键影响因素的形成可采用专家打分法(Delphi法),由打分的结果排出一个重要性排序的结果,然后选出几个主要的得分因素即为关键性因素。一 几个假设 在这里,假定要研究的企业(在本论文范围内)具有以下特

26、点: 该企业为工业生产部门； 该企业下属多部门,或者多生产线/分公司/项目组等等,每个部门从财务、人员和技术上都可以相对剥离出来,即相对独立； 该企业处于完全竞争的市场经济环境中。二 中国现阶段企业环境的一般性分析 我国的市场经济改革已经进行了将近十年,随着改革开放的深入及我国即将加入WTO,我国的企业必然成为更独立自主的经济实体,在激烈的市场经济中依靠市场供求规律和价值规律自我调节生产经营活动，做出各种决策,无论对哪一个企业来说，市场需求是企业经济增长的出发点和落脚点,同时企业也必须面对国内、国际市场产品的竞争,所以,企业的一切经济活动都必须以市场需求为准。为了得出企业内部、外部环境对企业战

27、略的影响因素,这里以SWOT (Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats) 综合分析评价表为基础,结合文献343524,把这些影响因素分为五类:资产类、人力资源类、技术类、企业基础环境类、竞争环境类,其中资产类和企业基础环境类统称为资本类，详见下面:资产类:成本利润资金产品库存设备供应能源供应原材料供应运输采购通信与信息产品经济性产品功能产品偏好产品创新与开发延伸产品与互补性产品产品更新率产品生命周期企业内部： 企业外部：采购人员能力销售人员能力市场开拓人员能力售后服务水平顾客需求调查分析组织结构人员构成与素质平均工资平均年龄管理水平人员培训工作积极

28、性人员流动性 （2）人力资源类：企业内部： 企业外部： 新技术获取能力环保技术及其标准技术转移技术替代技术商品生命周期产品/技术的国际认证CADCAMFMS机器人（3）技术类：工艺水平自动化技术生产能力专利技术技术进步技术障碍企业内部： 企业外部：（4）企业基础环境类（企业内部）：企业制度健全员工福利或劳动保障全面质量管理（TQC）基于成本核算系统（ABC）特许经营权 硬件： 软件：工厂布局与再设计生产信息系统工作环境的改善 ：（5）竞争环境类： 企业内部： 企业外部 ： 同行业竞争潜在进入者替代品生产供应商能力购买者能力企业品牌信誉和知名度企业文化纵向一体化横向一体化战略方向明确评注: 上述

29、因素的分类不是绝对的,但基本上包括了企业的一般环境,有的因素可以认为是内部因素,也可以认为是外部因素,在上述五大类之间的划分也不是绝对的,某些因素是可以被划分为不同的类型,这样做的目的只是想给出一个较全面而又具体的企业环境分析。 环境因素包括外部机会、外部威胁 、内部优势与内部弱点,在上面的分析中,有的项是环境因素,而在下面的章节中,由于企业想突出其优势竞争力,或是克服其不足之处,在这样的情况下,这些优势或是弱点又会成为企业的战略目标。 在上面五类环境因素分析之外,尚有一企业外围环境,即社会、经济、政治、文化等因素,在这里不加以考虑,而把它们的影响体现到上面的五大类之中。第三节 企业战略目标的

30、确立一 企业总战略与分战略 企业战略是由各个方面的战略组成的,一个企业有其总战略,也有其职能部门战略和工作领域的分战略，从而形成一个具有层次结构的战略体系,不同行业和不同类型的企业,由于企业实力不同,生产特点不同,环境条件不同,内部结构与人员素质不同,以及技术水平不等,各个企业的战略应该不一样,但企业的构成要素大致相同,按照这些要素,然后根据本企业的特点和条件,研究和确立适合自己的战略类型,即确定企业前进的总体行动纲领,企业战略的构成一般包括以下主要因素: 事业领域:即确定和分析企业所经营的产品和市场范围； 成长方向:说明企业现有产品与市场结合的状况,以及今后企业产品的发展方向与市场的移动方向

31、,从而引导企业今后经营活动的走向。下图(2.2)描述了企业几种可能的成长方向；竞争态势与优势,包括同行业竞争、潜在产品、替代产品、供应商和购买者的竞争分析,以及企业的优势分析来保持和发挥优势，甚至创造新的优势；资源配置和协调,这里的资源包括人、财、物、时间和信息。企 业 实 力行业吸引力强中 弱 大逐步扩张维持投入资金 中快速扩张 快速退出 小维持回收资金 逐步退出图2.2 企业的几种可能的战略成长方向二 企业总战略分类 企业战略分类的目的,是使不同类型的企业能根据自己的特点提供自己在激烈竞争中求得生存和发展的战略,具体的企业总战略分类见图(2.3)三 企业分战略 企业分战略是指企业内部各部门

32、或所属单位以及针对某种领域和某个方面在战略指导下所制定的战略,它的目标是总战略目标的分解,分战略同总战略相比有以下特征:单一性强,它只针对生产经营的某个方面或某一部分的战略；针对性强,它是针对某个特定的环节,即企业的优势或弱处的战略；时间跨度短,总战略的实施年限一般为25年,而分战略的寿命只能在这个区间内；企业总战略依据产品的销售范围依据企业所确定的中心依据主客观条件结合程度依据产品和市场的组合情况依据对外联合方式依据企业在同行业中地位和基础水平开拓型赶超型合资经营战略合并经营战略联合经营战略局部领域全局领域综合开发战略新市场开发战略新产品战略渗透战略价格求廉为中心质量求优为中心品种求新为中心

33、风险型可数型保守型发展型稳定型退却型组合战略复合多战略同心多样化战略横向一体化战略纵向一体化战略图2.3 企业总战略分类图 企业分战略可以按照企业的各个方面进行分类,如按照企业职能工作分，可以分为：产品战略、市场战略、人才战略、竞争战略等等,按企业环境的SWOT表可以分为ST、SO、WO、WT各战略下的保持优势战略和克服弱处战略等等。四 阶段目标和评价指标 由于企业战略执行时间一般都较长,为了监测它的运作过程,使其最终目标能够实现,很有必要将战略实施期限划分为几个阶段,在每个阶段末建立一个阶段指标。一般地,将一年设为一个阶段，所以,阶段目标和指标也叫年度目标和年度指标。年度目标对于企业战略管理

34、实施非常重要,因为:它是配置资源的基础；它是评价管理者的主要尺度；它可以监测企业战略管理的运作过程,便于发现问题并积极调整；它突出了公司,分部和各功能部门的工作重点,可以激励企业员工并使他们加强自我认识；它为企业组织设计提供了基础。 年度目标应恰当合理，与长期目标一致并支持企业战略的实施,并且企业目标应有明确的数量、质量、成本和时间规定并可以调整,企业一般可在下列几个方面作出其年度目标:研究与开发、生产、营销、财务、人事,其中:生产包括采购、发送货、质量控制、库存等;营销包括广告、促销、调查、公关等；财务包括审计、流动资金、会计、投资、收款等。徐学军等人认为36：评价企业生产系统管理的绩效指标

35、分为两类,即生产经济核算指标和生产竞争指标，前者包括运行费用、库存和产出,后者包括质量、成本、交货、柔性和创新。 在这里,本文是以投入产出活动为基础来研究企业经济增长的,投入要素为资本、劳动力、技术;产出有产品、服务和企业文化,所以年度指标的评价应是基于这六方面的,这里的指标体系包括以下四个指标内容:(1) 对投入的指标,投入的衡量指标以投入对产出的贡献率来描述,包括资金贡献率、劳动贡献率、技术进步贡献率,它们中间的每一个又都分为对产品的贡献率、对服务的贡献率和对企业文化的贡献率等。(2) 对产品的指标,对一个企业的产品来说,应该使其努力成为该该企业具有核心竞争能力的产品,本论文中,产品的描述

36、包括几个方面:延展性、市场价值性、独特性。A、 延展性,企业生产的产品具有进入多种市场的潜在能力,它用两个指标衡量:相关最终产品族数和相关产业数;B、 市场价值性,它用产品市场占有率和产品利润贡献率描述;C、 独特性,它用技术领先度和创新速度来描述。 (3) 对服务的指标,这里的服务是广义的,包括交货的速度和可靠性,售前服务和技术支持、为顾客技术服务的改善、售后服务等等,对服务的衡量用客户的满意度函数来衡量,定义如下:定义2.1(满意度函数) 设满足若,则;(为客户最不满意结果，为客户最满意程度) 此时,称为客户对于目标在可行域z上的满意度函数,这里的目标即为第j项服务。 在实际工作中,用户满

37、意度可以通过用户问卷调查,再用统计的方法获得。 (4) 对企业文化的指标 企业文化首先包括两个方面的含义,一是企业共同的价值观念，即企业中多数成员共同拥有的,能够形成企业的行为方式,即使企业成员改变,也会长期存在的重要目标和切身利益;二是部门的行为规范(含共同的价值观念),这种规范在企业内部是能延续的共同、普遍的行为模式37。 衡量企业文化的指标为企业文化力指数,该指数也是通过调查得出的,要求某企业的企业文化力指数,首先找出熟悉该企业的另外一定数量(例如10或20)的企业,由这些企业根据调查表(见附录一、二)给该企业打分,打分范围为15,1表示企业存在强力型企业文化，5表示企业文化薄弱或没有企

38、业文化,然后再根据各企业打分，得出该家企业文化力量指数(取平均值)。 综合上面的分析,可以得出如图（2.4）所示的企业评价指标体系。对产品贡献率对服务贡献率对企业文化贡献率资金对产出贡献率劳动力对产出贡献率技术对产出贡献率投入贡献率最终产品族数相关产业数延展性市场价值性独特性企业评价指标体系产品占有率产品利润贡献率产品指标技术领先度创新速度服务指标客户满意度企业文化力指数企业文化指标图2.4 企业评价指标体系评注:在进行服务或企业文化的投入产出分析时,将投入要素、资产、劳动力、技术等换算成基期基础上的要素增长比率进行,即某时间的要素投入与上基期要素投入之比:I=.第三章 资源分配结构的建立 在

39、上一章中,进行了企业内部、外部环境的分析并建立了企业战略的长期目标和阶段性目标,以及评价指标,在这一章将建立资源分配结构,把战略环境部门联系起来,这个结构起两个作用,一是实现资源分配;二是便于战略调控。主要数学工具是基于评判的AHP方法。第一节 AHP原理简介 层次分析法(Analytic Hierarchy Process,简称AHP法)是美国运筹学家萨蒂(T.L.Saaty)于70年代提出的,是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。对目标(因素)结构复杂而又缺乏必要的数据情况下，将决策者的经验判断给予量化更为实用。它先把复杂问题中的各种因素划分为相互联系的有序层使之条理化,再根据一

40、定的客观现实对每一层次的相对重要性给予定量表示,最后,利用线性代数的方法确定每一层次元素的最终权值,从而来分析和解决问题38。 用层次分析法确定权值有以下步骤:把指标体系层次化,作出层次结构图,如图3.1示:AB1 B2 BI C11 C12 C1j Ci1 Ci2 Cij 图3.1 层次结构图 AHP中的递阶层次结构有下面一些特点39：第一，从上到下顺序的支配关系,这种关系在某种意义上类似于集合、子集合和元素的包含关系；第二,在整个结构中层次数不受限制,层次数大小取决于决策分析的需要,最高层次的元素至多只有一个,其它层次的元素一般不超过9个，这是出于两两比较判断尽可能一致的考虑。当层次的元素过多时,可以进一步划分为子层次，因此不超过9的限制并不会给递阶层次结构的建立带来困难;第三,层次之间的联系比同一层次各元素间的联系要大得多。 构造判断矩阵。同一层次的指标对上一层次某因素而言,将进行两两比较,比较结果用判断矩阵B=(bij)和C=(cij)来表示。判断矩阵中的各指标的相对重要性分别用1、3、5、7、9等级制表示,其中1表示两个因素同等重要;3表示前者比后者稍微重要;5表示前者比后者明显重要;7表示前者比后者强烈重要；9表示前者比后者绝对重要，当进一步细分时,可以在相邻的两级表达式中再插入一档，