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1、李宁公司战略分析朱嵩嵩 201028008743041目录一、使命与愿景31.1使命31.2愿景31.3核心价值观4二、中国体育用品行业总体分析6三、“李宁”公司SWOT分析83.1 “李宁”体育用品公司的竞争优势分析93.1.1品牌优势93.1.2价格优势93.1.3本土优势93.1.4销售优势93.1.5差异化优势103.1.6公司销售额稳步增长103.2“李宁”体育用品公司的竞争劣势分析103.2.1公司实力不足103.2.2产品库存周转速度慢103.2.3产品研发力度不够103.2.4广告宣传力度不够113.2.5品牌影响力不够113.2.6品牌个性不明显113.3“李宁”体育用品公司
2、的潜在机会分析113.3.1借助北京奥运会提高发展113.3.2市场增长机会123.3.3市场的双向延伸123.3.4提高服务质量123.3.5独家特许经销商便于管理123.4“李宁”体育用品公司面临的威胁分析123.4.1外包生产方式上的缺陷123.4.2分散市场的风险能力较弱133.4.3各个品牌向中档市场的延伸133.4.4产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上133.5 SWOT矩阵14四、五力模型164.1行业竞争164.2主打产品潜在新竞争者休闲服饰品牌企业16潜在新竞争者的进入174.3潜在替代产品的开发174.4供应商议价能力分析194.5集体议价力量分析20引言：自从李宁
3、在北京奥运会开幕式上点燃了圣火那一刹那，李宁公司从被全国人民熟知到被全世界关注，随后李宁公司的市值不断上升。网络上随处都是李宁当年如何从一名运动员到一名成功创立李宁公司的成功商人，这一大华丽转变让媒体孜孜不倦地研究报道。一、使命与愿景1.1使命研究李宁公司的战略，必须从其公司的使命开始延伸。使命是我们生存的理由，是我们承担的责任，是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。大的公司在很渺小时就有自己的使命。战略使命描述了一个企业独特的目标，及所从事的生产领域和市场范围。李宁公司的使命定义为：我们以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造。让运动改变生活。追求更高境界的
4、突破。1.2愿景愿景，意思是：所向往的前景。 （摘自：现代汉语大词典第5版）企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。李宁公司的愿景是：成为全球领先的体育用品品牌公司1.3核心价值观下面，着重分析李宁公司的核心价值观，即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多
5、项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。 激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。 求胜：对公司未来的发展充满信心，
6、有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。 创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。 协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。二、中国体育用品行业总体分析在过去的10年里，中国的经济一直保持高速增长。1991年2008年我国平均经济增长率为7.8%，高于世界平均水平。人均GDP由改革开放初期的381元，增长到2007年的18934
7、元，增长了接近50倍。同时，中国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入也在大幅度提高。随着人们收入的增加以及人们自发锻炼意识的增强，人们用于体育运动的消费必然会有所增加。借助2008年北京奥运会的召开，国人的体育健身意识进一步的增强，在体育上的支出大量增加，第一个带动的就是体育用品制造业。中国体育用品市场充斥着大量的国际以及本土体育用品品牌：国外的有“耐克”、“阿迪达斯”、“彪马”、“美津浓”、“卡帕”等；国内有“李宁”、“安踏”、“匹克”等等。这势必会在中国体育用品市场发起一场激烈的市场争夺战。依据迈克波特的力量模型对我国体育用品市场的现状进行分析，得出以下结论：高端体育用品市场存在较高
8、的进入壁垒。我国的高端体育用品市场一直被国外的体育用品制造商“耐克”跟“阿迪达斯”所垄断。在高端市场，产品设计时尚，科技含量高，以表现欧美国家流行风格为主，目前没有中国本土制造商进入高端体育用品市场，虽然“李宁”公司正在尝试进入高端市场，但是在短时间内难以打破国外企业对高端市场的垄断现状。而进入中、低端市场相对容易些，只要有制造能力就能进入，我国体育用品制造商都存在于中、低端市场中。高端产品消费者追求市场潮流，对品牌形象越来越敏感；而低端产品消费者在注重价格的同时也开始注重品牌。随着越来越的国际品牌进军中国市场，国人的品牌意识逐渐增强，这使得体育用品制造商们在通过压低价格进行竞争的同时还要拿出
9、一部分精力来进行品牌的塑造。在高端市场上，替代品不多。高端市场的体育产品大多具有较高的科技含量，除了适用于普通消费者日常体育锻炼，更能给专业运动员提供专业的保护以及在提高运动成绩方面有一定帮助，这使得这些运动产品的替代品不多。而在低端市场上则存在较多的替代品，例如旅游鞋、休闲鞋等。中国体育用品市场普遍认为存在很大的发展空间，同时又存在激烈的竞争。对于中国体育用品制造商来说，高端体育市场是一个空白市场，但是国外制造上的垄断使得进军高端市场有一定的困难。低端制造商又充斥着各种制造商，利润不高。而中国大部分家庭都是处于中等收入水平，而且运动意识较高，在购买体育用品时大多以中档体育用品为主要消费目标。
10、因此，中端市场成为中国制造商们的主要市场。中国大多的制造商都集中于此，并且高端市场的制造商以及低端市场较成熟的制造商都将进行向中端市场的产品延伸，所以，中端体育用品市场将是中国市场中利润最大、竞争最激烈的市场。通过分析可以看出，在我国的高端市场与低端市场存在较大的差别。在高端市场，消费者更注重品牌影响力以及品牌产品的时尚性、专业性，产品价格较高，利润较大，但是进入高端市场的壁垒过高，而且替代产品很少。在高端市场，目前还没有哪个公司完全垄断，“耐克”和“阿迪达斯”一直在进行激烈的竞争，“李宁”也开始进军高端市场，高端市场的竞争将会更加激烈。在中、低端市场，消费者相对高端市场来说更加注重产品的价格
11、。中端市场产品同质化严重，企业大多采用压低价格的策略来进行竞争。目前中国的品牌体育用品企业主要透过一级城市的购物中心和二、三级城市的特许专卖店来进行产品的销售。一级城市消费者购买能力强，体育活动开展较多，消费者更加注重产品的功能和品牌。一般来说，国际体育用品品牌在人均消费水平较高的沿海城市和一级城市表现较好，而国内的体育用品品牌在二、三线城市更有竞争力。对于品牌公司来说，其经营业绩主要取决于以下因素：市场消费者收入水平；对于体育用品的需求情况；有关行业竞争者在产品功能、服务、品牌形象、产品质量、价格上的竞争力；有关行业管理者控制经营成本的能力；中国消费及零售市场环境的改变。三、“李宁”公司SW
12、OT分析SWOT是一种分析方法，又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在
13、战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：分析环境因素。运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。构造SWOT矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久
14、远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。制定行动计划。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。3.1 “李宁”体育用品公司的竞争优势分析3.1.1品牌优势“李宁”公司经过十几年的经
15、营已经具有一定的品牌影响力，通过其特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定得知名度。其独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。3.1.2价格优势“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。3.1.3本土优势“李宁”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土
16、企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。3.1.4销售优势“李宁”的主要市场是中国的二、三线城市，市场覆盖面相对于“耐克”、“阿迪达斯”等国际品牌更广。在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。3.1.5差异化优势“李宁”的“运动、休闲”的差异化的定位使
17、得“李宁”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。并且，“李宁”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来，更容易让中国消费者接受。3.1.6公司销售额稳步增长在1997年以前，“李宁”公司的销售额几乎以每年100%的比例增长，在2000年以后，“李宁”公司的年销售额增长率也几乎年年都在20%以上，高于中国体育用品市场平均增长率，带动体育用品市场的发展。3.2“李宁”体育用品公司的竞争劣势分析3.2.1公司实力不足“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位，但是与前三名的差距仍然很大。“耐克”市值为320.39亿美元位列第一，“阿迪达斯”位列第
18、二，市值为153.64亿美元。3.2.2产品库存周转速度慢在库存周转上，“李宁”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84天，而“阿迪达斯”则为64天。在2003年，“李宁”公司的库存周转天数为161天。这就意味着“李宁”公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。也就是说，“李宁”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达斯”的一半。虽然经过一系列的措施，“李宁”的库存周转速度有所提高，但121天的库存周转天数仍然不能与“耐克”、“阿迪达斯”相比。3.2.3产品研发力度不够虽然“李宁”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克”的“运动休闲”定位，但是随着消费者自
19、发运动意识的提高，“李宁”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞争中，“李宁”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。“李宁”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。3.2.4广告宣传力度不够与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“李宁”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。3.2
20、.5品牌影响力不够“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史，其品牌知名度远远大于“李宁”品牌。这使得“李宁”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。3.2.6品牌个性不明显“李宁”虽然以“亲和、荣誉、民族的”为其品牌个性进行宣传，但是，大多数消费者无法对“李宁”的品牌个性进行描述。3.3“李宁”体育用品公司的潜在机会分析3.3.1借助北京奥运会提高发展在2008北京奥运会上，“李宁”以其独特的营销方式赚足了曝光率，提高了知名度。借助北京奥运会的机会，“李宁”可以更好的扩大自己的销售规模，夺取更多的市场。3.3.2市场增长机会在北京奥运会以后，人们的运动意识将会有进一步
21、的提高，健身意识高涨，这就使得中国体育用品市场会进一步的扩大，为“李宁”扩大销售市场增加机会。3.3.3市场的双向延伸“李宁”当初定位在中档体育用品市场。随着公司的发展，“李宁”已经具有了一定得公司实力，对于体育用品的高端市场，虽然有“耐克”和“阿迪达斯”两家公司占据，但是依据“李宁”现在的影响力以及其独特的市场定位，完全可以进军高端市场；对于200元以下的低端市场，“李宁”也已经开发新的品牌“新动”作为进军低端市场的品牌。3.3.4提高服务质量服务作为产品的一部分同样也影响着消费者的购买欲望。在问卷调查中显示，消费者对于“耐克”、“阿迪达斯”跟“李宁”三家公司服务质量的满意程度相差不大，如果
22、“李宁”能够提高其服务质量，这将是“李宁”进行市场竞争的一大优势。3.3.5独家特许经销商便于管理“李宁”独特的分销方式能够更好的管理其分销商。3.4“李宁”体育用品公司面临的威胁分析3.4.1外包生产方式上的缺陷“李宁”公司的产品都采用外包生产的方式来生产，其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展，中国的劳动力价格也在增加，这必然会使“李宁”要在产品生产上付出更多的资金。另外，在产品质量上，外包生产的方式也很难控制。3.4.2分散市场的风险能力较弱“李宁”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中国大陆，这使得“李宁”应对中国市场变化的能力较弱。3.4.3各个品牌向中档市场的延伸“耐克”、“阿
23、迪达斯”在稳固了高端市场以后也开始向中档市场延伸，与“李宁”公司展开市场争夺，依据他们的品牌影响力，在向中级市场延伸的时候必然会赢取一部分的消费者。同样，其他品牌也开始向中档市场延伸，例如“卡帕”、“安踏”、“匹克”等，这使得中档市场的竞争更加激烈，对于“李宁”的市场占有是极大地威胁。3.4.4产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上“李宁”为了开展多品牌战略，扩大其产品组合宽度，这使得“李宁”公司要拿出更多的资金来运转各个生产线。过多的资金用于其它产品生产线必然会使主要产品生产资金不足，影响产品研发力度以及产品生产。“李宁”公司经过十几年的发展，通过各方面的努力与探索，确定了独特的市场定位
24、与目标市场，在分销方式上，也创立了独特的分销管理方式，特别是其本土化优势，这是一些外来企业所不能具备的优势。而公司的劣势则可以从产品研发、渠道、客户等方面逐一加以改进。总的来说，“李宁”公司优势强与劣势。在机会与威胁上，我们认为“李宁”公司面临的威胁要略大于机遇。随着外来强势公司进军中国市场，“李宁”面对的不仅仅是国内的本土企业，更多的体育用品巨头开始于“李宁”公司展开正面的市场争夺。虽然“李宁”牢牢的控制着二、三线城市的中档体育用品市场，但是，其中档产品形象以及低价格的定位对于“李宁”进军一线城市市场有很大的阻碍。同时，很多国内品牌也开始注重品牌策略，很多国内品牌也开始进军中档市场，使“李宁
25、”公司处于背腹受敌的境地。所以，“李宁”在进一步制定营销策略的时候，必须充分抓住市场机会，发挥自身的优势，改进以往的不足，从而应对更加激烈的市场挑战。3.5 SWOT矩阵优势S1 国内市场份额第一的体育品牌2 具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度3 国内市场占有率最高4 成熟的市场运作经验5 具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品6 十年的积累经验7 与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可弱点W1 市场细分不清，功能专业化不够2 实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大3 产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一
26、致4 产品档次不高，品位不够，在一类城市不太受欢迎5 给消费者感觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够机会O108年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策2体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场3未被挖掘的高端市场4更宽的产品拓展空间SO战略（发展优势，利用机会）1 国际化战略-由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变2 市场渗透战略-调整目标市场定位WO战略（利用机会，克服弱点）1 市场开发战略-2 产品开发战略，开发高端产品威胁T1 不是行业的绝对领先者2 行业竞争加剧，高端受阻于国际品
27、牌，低端受阻于国内品牌3 国际化和本土化之间的矛盾4 消费者偏爱国际品牌5 客户发展能力问题ST战略（利用优势，回避威胁）1。李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段施力2市场渗透战略营销策略3成本领先战略-进一步提高供应链效率，降低成本4集中化多元经营WT战略（减少弱点，回避威胁）1专一化经营战略-细分市场2差异化战略-多品牌战略四、五力模型4.1行业竞争面对全世界总舵运动品牌服装品牌的剧烈竞争，李宁公司又是如何应对这些竞争者，并在这次战争中保持自己进步的步伐呢？李宁公司目前以运动服和运动鞋作为主打产品，辅助产品有运动包，帽子，袜子，配饰及器材。因此，就主打产品运动服与运动鞋而言，
28、休闲品牌服饰企业将是其潜在竞争者；就辅助产品尤其器材而言，运动器材名牌企业将是其潜在竞争者。4.2主打产品潜在新竞争者休闲服饰品牌企业国内排名第一的是森马休闲服。森马集团有限公司创立于1996年,是一家以虚拟经营为特色、以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团，是温州市大企业大集团之一。近年来，集团先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。目前森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔、茄克、羽绒（服）、羊毛衫等21大系列。2003年7月和2005年
29、1月，森马分别聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女偶像组合TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格，从而更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本身的品牌主张。由于森马集团有自己的设计开发中心和技术中心，再加上其也致力于服饰业，因此此类休闲服饰品牌很容易就能进入运动服饰的产业。而运动品牌的消费群体主要针对青年人，这部分消费人群的特点是追求时尚与个性，这恰好也与休闲服饰不谋而合。像森马这类有名的休闲服饰企业，既拥有很好的品牌知名度又建立了较好的品牌忠诚度，将很大可能的成为运动服饰方面的潜在竞争者。潜在新竞争者的进入辅助产品潜在新竞争者运动器材品牌企业红双喜是国内影响力较大的运动器材品牌。它于1
30、959年创立，是中国著名体育品牌与制造专家。作为中国第一个奥运会指定供应商（2000年），红双喜四十多年来一贯坚持的专业性成为企业前进的源动力。特别是与中国专业运动团体、顶尖运动员如中国乒乓球队以及体育用品研究机构建立起来的长期亲密合作关系，保证了其对体育运动的发展作出迅速而准确反应和技术的不断创新。面向2008年北京奥运会，红双喜将不断扩大其品牌内涵，成为世界一流的体育品牌。作为体育品牌，像红双喜这样的运动器材品牌有更久的企业历史，早在1960年“红双喜”乒乓球被国际乒联正式批准为国际比赛用球时，它就成为中国第一个走向世界的体育品牌。1995年成立了上海红双喜体育用品总厂，产品包括乒乓，举重
31、，击剑器材，篮排足球及体育休闲及健身用品等，实行品牌统一运作。与李宁公司的辅助产品相比，红双喜占有绝对的优势，像此类的体育器材品牌已经建立了很好的品牌知名度。作为同一个体育产品行业，虽然存在着主打产品的不同，但也并不能排除此类企业以后的战略发展方向会往主打产品的上下游扩张。因此，有必要监视此类公司的战略，必要时进行反击，以及充分利用现有优势与机会。4.3潜在替代产品的开发任何企业在进步的同时要关注未来科学技术、人们生活消费习惯的改变，因此必须重视未来显现的、潜在的替代品的开发研究。作为运动服饰替代品的休闲服饰，近几年成为热点商品和服装的主流趋势，休闲服装在国内服装市场备受推崇，休闲服装成为服装
32、市场的一个亮点，发展势头良好，销售大幅增长。休闲服装在中国已经占整个服装也的18%左右。休闲服装销售保持增长势头。随着休闲服装在国内市场的迅速升温，各地经销商纷纷看好这个市场，各大商场在服装经营上向休闲服装倾斜，休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“少女休闲馆”、“休闲服装厅”以示特色。根据对全国重点大型零售企业服装商品统计，2001年1-12月主要休闲服装T恤衫、夹克衫销量同比分别增长195、253，这两种休闲服装的销量占服装总销量的比重为59。今年这两种服装的销量继续保持增长，1-8月T恤衫、夹克衫销量同比增长298和187，这两种休闲服装的销量占服装总销量的
33、比例已上升到67。衡量替代产品竞争优势的最好尺度是替代品进入市场后所得到的市场份额。由上述的资料，我们可以看出休闲服饰在进入市场后所得到的市场份额是相当可观的，并且其发展的势头很迅猛。下面是影响市场份额的主要因素：1. 休闲服饰的价格休闲服饰的消费层次各不相同，所以运动服饰的用户在改用替代产品时的成本不高，这样一来，休闲服饰给运动服饰带来的竞争压力是非常大的。2. 休闲服饰产品的款式与质量随着休闲服装行业的迅速发展，休闲服装产品更加丰富多彩。休闲服装在品类上日益增多，趋于系列化；款式多种多样，有长款，也有短款；有素色，也有条、格等多种花色，并在款式上广泛延伸，产品结构上不断细分。有充满时代气息
34、的“青春休闲类”、具有粗犷风格的“牛仔休闲类”、洋溢着青春活力的“运动休闲类”、随意而不失规范的“职业休闲类”、庄重中蕴藏着变化的“正装休闲类”等；在色彩上也富有个性；面料则以纯棉、纯毛为主，穿着舒适，体现自然、健康的主调。相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。3. 休闲服装的主要消费群体 中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体，据有关机构调查，目前20到40岁的中、青年是我国服装消费的主导群体，占服装消费总量的50，40岁以上的占19。中、青年是追求生活休闲和个性化的主导群体，不同的消费群体对服装的消费层次各
35、不相同。运动服饰的主要消费群体也是中、青年和大、中学生。这样一来，休闲服饰会瓜分了运动服饰的消费群体，运动服饰面临的竞争是非常严峻的。李宁公司战略分析必不可少的分析就是供应商议价能力分析和集体议价力量分析。这两种力量在李宁公司成长和壮大过程中起着重要作用。4.4供应商议价能力分析供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析： 李宁公司供应商选择策略1建立供应商评估制度。李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，
36、对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。2.使用供应商的退出机制。以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。3选择适当规模的供应商。李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上
37、不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。4.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率。李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。运动品牌行业供应商现状1.存在大量同类供应
38、商，竞争压力大各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面：（1）产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。（2）同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。（3）渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。2.原材料容易替代，转换成本较低因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转
39、费用不高。从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益。4.5集体议价力量分析李宁专卖店大多与耐克、阿迪达斯等著名国外运动品牌设在购物商场内，也有在比较繁荣的商业圈设立自己的专卖店。在换季或重大节假日，李宁跟大多数服装品牌一样会举办促销手段，最常用的就是降价促销，其次是购物送现金券或用现金券抵消部分货款。李宁的所有产品是不接受讨价还价的，只能采取公司的优惠方案，因此长久以来给人的感觉是不能讲价。但其实李宁服饰的营销跟很多国外牌子一样，可以对批量大的公司企业给予给多折扣点，价钱当然比市场价优惠很多，只是一般
40、购买者无法达到一定量从而失去更优惠的待遇。而大多喜欢逛网上商店的消费者会发现，网上的李宁服饰比专卖店的便宜许多，但因为网上商店跟李宁服饰供销商的交易量不算很大，所以网络价格不算真正的集体订购价。据说只是因为网络上开店的人有比较稳定的供货渠道，于是价钱自然实惠。鉴于李宁的主要销售额都是专卖店的销售额，所以我们可以认为集体议价对李宁服饰的销售并没有很大影响。下面是集体议价的一些概念：当初的“集团购买”与今日的“集体议价” “集团购买”或者简称为“团购”，一词产生于在8090年代，兴盛于90年代，当时每当逢年过节，各个单位就会以集体的名义用单位的资金购买一些生活用品用于慰问长期工作的企业事业的职工。
41、随着人们生活水平的提高，对于商品的选择也是日趋个性化，同时也因为这样的购买行为容易产生购买者的贪污腐败和滋生行业的不正当竞争，而逐步被人们淡忘了。但是最近一段时间，一个有趣的名词出现了，叫做集体议价。这种购物的模式是，购买同一种物品的人，透过网站或者其他的媒体集合起来由这个中间人向商家去议价，因为是大量购买，所以价格可以谈到很便宜。显然，“团购”最直接的受益者是广大消费者，既买到了称心的商品，又有“联盟”做靠山，售后也有保证。另一个受益的当然是经销商。“团购”加快了出货速度，而且大都是现款，经销商头痛的资金积压首先可以缓解，经销商打折扣所带来的损失，可以从厂家那里得到“返点”来弥补。销得越多，
42、返点越多，掌握了其中的平衡关系，销售可以步入良性循环。购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够对行业赢利能力造成威胁，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量和更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者相互竞争，或者不从单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法一般不相关，有点例外的是工业客户是零售商，他们可以影响消费者的购买决策，这样零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下是影响购买者集团议价能力的因素： 、集体购买； 、产品的标准化程度； 、购买者对产品质量的敏感性； 、替代品的替代程度； 、大批量购买的普遍性； （6）、产品在购买者成
43、本中占的比例； 、“购买者后向一体化”的战略意图。集体议价的利弊 “集体议价”首先牵涉到人员的召集的发起人。发起人应当具有一定的可信任程度和影响面，这样才能聚集和联系到其他的购买者，并且能够为集体议价的购买者利益着想。同时由于发起人的自身条件的局限，也容易出现“嫁错郎”的现象。例如，原本在与经销商商议价格的时候的购买数量发生了变动，那么购买价格应当怎么办呢？发起者在进行集体议价的时候会不会是经销商的“托儿”或者经销商设置的“促销陷阱”？所以目前，出现的集体购买者大多还是同一公司的员工或朋友，其原因就是购买者之间首先要互相信任和便于沟通。“集体议价”的概念并不是新鲜的事情，只是因为网络的产生，赋
44、予了这种方式更多的内涵。在网络经济繁荣之前，这种商业模式就已经存在了。只是这种模式存在于B2B的商业模式中。网络的力量就是其巨大的聚集的力量，这个力量透过网路的凝聚，最终能够压低购买的金额。当然，集体议价只是一个开端，我们看到这种散户的力量，最终会改变很多我们熟悉的产业运作。敏感的人可能会发现，随着集体议价网站的兴起，可能将会导致中间商或者零售商的市场的大面积缩水甚至消失。如今，我们已经不必透过层层的中间商的层层周折，只要有一个网站的中介就可以因为大量购买而买到便宜的商品。即使团购不赚钱，对于扩大销量，提高市场占有率，在市场中争得自己的一块蛋糕还是很有利的。参加本次团购的厂家对此种销售模式也表示认可，并认为消费者早已有了这个需求，说明团购领域还有可能扩大。【】
