生产运营管理复习资料.docx

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1、第1章 、生产与运作管理概述 1、（是什么）生产运作是什么？投入转换产出2、（为什么）要达到什么目标？生产率 竞争3、（怎么样）有何种管理方法？系统、分类在大多数企业中存在的三项主要职能是:A. 制造、生产和运作 B.运作、营销和财务 C.运作、人事和营销D.运作、制造和财务 E.以上都不是是什么：组织具有三种基本职能：营销赢得顾客生产创造产品或服务财务获得资金，跟踪现金流从职能的角度认识生产运作典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值增值。 为什么生产运作管理为什么重要？是企业创造价值的主要环节；是企业经营的基本职能之一；企业之间的竞争

2、最终体现在产品和服务；是一门管理科学。竞争因素的变化：价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的6大因素。这6个因素也是决定竞争力的因素，然而，这6大因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。竞争因素与消费水平的关系当供不应求时，会出现下述情况：（ ）A. 供方之间竞争激化B.价格下跌C.出现回扣现象D.质量和服务水平下降E.产量减少下列哪项不是生产运作管理的目标（ ）A.高效 B.灵活 C.准时 D.清洁 E.以上都不是怎么样：生产运作管理的两大对象生产运作过程考虑如何对这样的生产运作活动进行组织、计划与控制投入转换产出生产运作系统使上

3、述转换得以实现的手段系统的设计、改造、升级生产与运作管理的内容：生产与运作系统的设计、生产与运作系统的运行、生产与运作系统的维护、生产与运作系统的评价与改进生产运作管理的基本问题生产运作系统1、 产品要素管理质量、成本、时间、服务2、 资源要素管理设备、物料、人力、信息3、 环境要素管理生产与运作系统的构建生产与运作系统的含义：是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。生产与运作系统的特征：是多功能的综合系统、是劳动过程和价值增值过程的统一、是物质系统和管理系统的结合生产与运作系统构成：结构要素硬件要素：技术、设施、能力等，是物质基础非结构要素软件要素：人员、组织、计划等，是支持和保

4、证两类要素的关系：硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。生产与运作系统结构生产系统的分类通过分类的方法研究系统按产品特性：通用产品、专业产品按工艺特性：流程型（连续性）、加工装配型（离散性）按产品需求特性：订货生产（MTO）、备货生产（MTS）按生产稳定性：大量生产、成批生产、单件小批生产4.相对于流程式生产，加工装配式生产的特点：A. 品种数较多B.资本密集C.有较多标准产品D.设备柔性较低E.只能停产检修2.下列哪项不属于大量生产运作？A. 飞机制造B.汽车制造C.快餐D.中小学教育E.学生入学体检6.按照生产要素密集程度和与顾客

5、接触程度划分，医院是：（ ）A.大量资本密集服务B.大量劳动密集服务C.专业资本密集服务D.专业劳动密集服务E.以上都不是辨析：生产与运作最初生产制造领域有形产品制造称之为“生产过程”生产管理的研究范围扩展至非制造业，因此后来将有形产品的生产和无形服务的提供过程合在一起为“运作过程”。“运作”是一个比“生产”更广的概念，不仅包括制造业，也包括非制造业（主要是指服务业）服务业的兴起服务业一般包括5方面的活动：业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产贸易服务：零售、维修等基础设施服务；交通运输、通讯社会服务：餐馆、旅店、保健等；公共服务：教育、公用事业、政府等。服务业的兴起是社会生产力发展的必然结

6、果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。制造产品与提供服务有什么不同？有形与无形、生产和消费的同时性、能否被储存和运输、顾客直接参与大部分组织生产的产出是有形产品和服务的混合。服务业与制造业的区别7.以下哪项不是服务运作的特点：（ ）A. 生产率难以确定B.质量标准难以建立C.服务过程可以与消费过程分离D.纯服务不能通过库存调节E.与顾客接触生产与运作战略 1、（是什么）运作战略是什么？一系列决策2、（为什么）运作战略的目标 支持企业目标3、（怎么样）怎样制定？ 与企业目标和环境匹配是什么生产运作战略职能级战略含义：是企业根据所选的目标市场和产品特点来构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以

7、及在这种指导思想下确定的一系列决策规划。特点贡献性：对企业竞争优势的贡献一致性：生产运作系统与企业战略的一致性操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施为什么企业经营战略层次公司层次战略计划：关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略经营单位(SBU)分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会事业部层次战略计划：关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法功能(产品)层次战略计划：采取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并

8、实现公司投资的较大收益。企业经营战略选择公司战略： 专注单一领域、垂直一体化、 水平一体化、 多元化竞争战略： 成本领先战略、差异化战略、 集中战略职能战略： 生产、营销、物料管理、研究开发等4.哪项是事业部战略：（ ）A.相关多元化B.不相关多元化C.垂直一体化D.水平一体化E.成本领先5.哪项是公司战略：（ ）A.成本领先B.差异化C.集中化D.多元化E.以上都不是 怎么样运作战略的制定：运作战略的内容职能级企业经营战略决策生产运作战略决策：产品战略决策、竞争战略决策、生产运作组织方式决策 生产运作系统设计决策：生产系统的合理布置、生产能力、生产技术准备与管理 生产运作系统运行决策：生产计

9、划、生产作业计划、项目管理、质量管理、后勤管理运作战略的类型运营的总体战略：自制/购买 多品种和小批量 低成本和大批量 高质量 混合战略产品选择战略：根据市场、运营、财务条件选择产品 产品开发是做领导者还是跟随者、自己设计还是购买专利系统设计战略：选址 设施布置 岗位设计 工作考核和报酬单独：生产与运作的竞争力与重点生产与运作竞争力重要来自： 时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力生产与运作竞争的重点：成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标准生产运作的竞争战略

10、基于成本的竞争战略、基于质量的竞争战略、基于时间的竞争战略基于灵活多变的竞争战略、综合生产运作竞争战略1、低层决策被称为：（ ）A.战略决策 B.战术决策 C.操作决策 D.预测 E.设计决策2、对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是：（ ）A.长期的 B.中期的 C.短期的 D.临时的 E.以上都不是3.SWOT分析包括：（ ）A.外部分析：识别机会和威胁 B.内部分析：发现优势和劣势C.提出不同组合下的策略 D.以上都包括 E.以上都不是4、商场不等于战场，是因为：（ ）A.要战胜竞争对手 B.要运用战略 C.要争夺市场份额 D.既要竞争，又要合作 E.以上都是设施选址 1、（是什么）选

11、址是什么？ 确定设施位置2、（为什么要注重选址？难度，结构因素影响运作结果3、（怎么样）有哪些选址方法？4种是什么设施选址的概念运用科学的方法决定设施的位置 （选址、定位）为什么设施选址的难度：选址因素相互矛盾、不同因素的相对重要性很难确定和度量不同决策部门利益不同，追求目标不同、判别的标准会变化设施选址的影响因素：选择地区时的主要影响因素区域因素、原材料的位置、市场的位置、劳动力因素、社区因素、其他选择具体位置时的影响因素：土地、设施、环境交通、法律怎么样设施选址的程序服务业及全球选址选址服务业选址重点考虑的因素：方便顾客、交通流量、便利的公交全球选址重点考虑的因素：WTO影响、准时制生产、

12、信息技术发展设施选址的方法（掌握）量本利分析法、线性规划运输模型、因素评分法、重心法量本利分析法：假设：产出在一定范围时，固定成本不变；可变成本与一定范围内的产出成正比；所需的产出水平能近似估计；只包括一种产品；在成本分析中，要计算每一地点的总成本：总成本=FC+VCQ举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本在一张图上绘出各地点的总成本线指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最低？线性规划运输模型（最小成本）：如果商品从不同的发出点运输到不同的接收点，并且在整个体系中增加了新地点时，公司应该对运输作独

13、立分析。在这种情况下，运输线性规划模型非常有用。决策要素：最小的运输成本。例题：某公司现有3个工厂，A、B、C，它们在3个不同的城市。有2个仓库P和Q，它们位于不同的城市，每个仓库每月需供应市场2100吨产品。为了更好地为顾客服务，该公司决定在设置一个新仓库，经调查，X和Y两个点可见仓库。总运输费用210015210012300241800980100总运输费用2100152100123002718001591800产品发运过程运输问题某公司现有两个工厂A和B，3个仓库U、V、W，它们分别在不同的城市。公司为了求得发展，决定选择某个城市建一个新厂。现有两个被选厂址X、Y，各工厂生产能力、仓库需

14、求及运费如下表： 总运输费用2200101400162001424001276000总运输费用220010140016200142400864400因素评分法：这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。步骤：A 选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收入等）B 赋予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相比的相对重要性。各因素比重总和一般是1.00C 给所有因素确定一个统一的数值范围（如0-100）D 给每一待选地点打分E 把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘积值相加就得到待选地点的总分F 选择其中综合得分最高的地点举例：一家摄影公司打算开张一家分店，下表是

15、两个可供选择的地点的信息地点2综合得分高，是更好的选择。重心法：1. 概念：这是一种选择销售中心的位置，从而使销售成本降至最低的方法。这种方案包括利用地图显示目的地的位置。2. 步骤：（1）画出显示目的地的地图 （2）在地图上加上坐标系 （3）标出重心步骤一：显示目的地的地图两 种 情 况：1、当运往各地的产品数量一样时 =x/n =y/n2、当运往各地的商品数量不一样时 =xQ/ Q =yQ/ Q 例1：求图中问题的重心坐标位置假定从重心运往四个目的地的商品数量都是一样的解：从图中可以得出目的地的坐标 =x/n=18/4=4.5 =y/n=16/4=4 因此,中心位置是(4.5,4),正好位

16、于D3的西方例2：假定下图描述的问题中运往各地商品数量不一样，而是如下页所示，请确定重心位置：因为运往各目的地的商品数量是不同的，因此必须用加权平均公式所以，重心的坐标点大约是（3，3.7），这个点在D2点的南方利用以下因素评分，以最大综合得分为基础，选择地点A、B、C中哪一个？设施布置 1、（是什么）设施布置是什么？布置各活动单元2、（为什么）布置要达到什么目的？过程合理3、（怎么样）如何布置？分类型+4方法是什么1、 生产与运作系统设置的概念：指在特定的设施范围内,对生产运作活动单元进行布置.系统设置的要求:基本要求:具有系统观点具体要求: 有利生产与服务、方便运输、节约用地、良好环境为什

17、么影响生产运作系统设置的因素：产品结构和工艺(服务)特点产品专业化和工艺专业化生产运作的专业化与协作水平自制外协加工组织规模技术装备水平生产类型大量生产、成批生产、单件小批生产类型：1、生产类型的划分标志： 按产品使用性能: 通用、专用 按产品结构特征：复杂、简单 按生产工艺特征：流程型、加工装配型（离散性） 按生产稳定性和重复程度：大量、成批、单件小批 按需求特点：存货型生产、订货型生产 服务型企业还可分为：有形产品生产和无形产品生产； 顾客参与的生产与顾客不参与的生产； 大量劳务密集服务、专业劳务密集服务、 大量资本密集服务、专业资本密集服务2、划分生产类型的定量方法 按工作地承担的工序数

18、目确定 按工作地的负荷率确定 3、不同生产类型的管理特征及生产组织方式4、提高多品种小批量生产效率的途径 减少产品组件的变化：推行产品系列化、零部件标准化、通用化 提高生产运作系统的柔性：提高设备和设施的柔性、采用成组技术生产运作系统过程的组织(1)考虑过程生产运作系统过程的构成 1. 按基本内容分:劳动过程、 自然过程. 2. 按作用分: 生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 3. 基本生产过程构成： 生产阶段 工序生产运作系统过程的组织(2)考虑目标合理组织生产过程的要求连续性：时间和空间的要求、比例性：产品生产的要求均衡性：计划和控制的要求、适应性：市场的要求怎么样

19、生产运作系统设置的类型(生产运作单位的空间组织)对象专业化布置(产品原则): 按加工对象组织工艺专业化布置: 按生产运作的工艺特点组织混合原则:在工艺原则基础上,局部采用对象原则; 在对象原则基础上,局部采用工艺原则.固定布置：加工对象固定，人员、设备等流动生产运作系统的时间组织(零件在工序间的移动方式)顺次移动方式: T顺次=nt平行移动方式：T平行= t +（n-1）t最大平行顺次移动方式：T平顺= nt-(n-1)min(tj, tj+1)顺次移动方式示意图平行移动方式示意图平行顺次移动方式示意图6、 生产运作系统设置的方法总体布置方法 1.样片和模型布置法 2.相对关系布置法考虑部门之

20、间的相互密切程度。 3.物料运量图法考虑原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量。 4.从至表法考虑加工对象流动的流程图，据此绘制从至表并进行迭代。（一）样片和模型布置法这种布置方法就是把工厂中的某一厂房或某一车间、工段内所需要布置的各种机器设备、通道和其他设施，按1/100的比例，用硬纸板剪成样片，按照应该占用的面积，适当地试布置在同一比例的建筑蓝图上。对于工厂总平面布置图和建筑物、构筑物样片可采用1/1000的比例。由于规模的不同，采用的比例可以适当放大和缩小。如果需要更形象化，可以采用适当比例的立体模型，使空间关系更加明显清楚。（二）相对关系布置法 即着重从各部门之间相互

21、关系的密切程度来布置各部门位置的一种方法 。（三）物料运量图法 这种方法是按照原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量这两个方面来布置工厂的车间、设施和生产服务单位，并且编制物料流向图的方法。在该图上要标明物料的流向。例：某企业有六个生产单位，各生产单位的运输量为已知，编制物料运量表如下： 为了得到更为直观和清晰的观点，可把以上物料运量用物料运量相关线图来表示： （四）从至表试验法 它是一种比较常用而又简便的布置设备的方法，可按下列步骤进行。第一：首先绘制多种零件在各类生产设备上加工的工艺流程图，称为零件的综合工艺流程图。第二：根据零件的综合工艺流程图，编制零件从至表。表中每一

22、小格内记入各类机床设备上加工的零件上、下道工序间移动的次数，进行分析比较，寻求一个最佳的机床设备排列方案。例如：有一个按对象专业化形式组织的生产2种零件的生产线。生产线包括7个工作地；相邻两工作地的距离都大致相等，算作一个单位距离。按照每一种零件的工序组成的顺序，可编制零件综合工艺流程图如下： 改进后的零件综合工艺流程图 原零件从至表 改进后的零件从至表调整后方案二比方案一的排列减少18-12=6 个单位距离单独 : 流水线的组织设计（一）流水生产的概念与特征概念:流水生产是指产品经过各道工序，按规定 的路线、规定的速度，一件接一件川流不息地进行加工和生产。特征:（1）工作地专业化、（2）各个

23、工作地按照工艺过程的顺序排列（3）每件产品各道工序的加工时间要相等或成简单的整数比例关系（4）产品按照节拍进行生产 （二）流水生产的分类 按生产的产品品种的固定程度分不变流水线、可变流水线按生产过程的连续程度分连续流水线、间断流水线按产品的移动情况来分产品移动流水线、产品固定流水线按流水线的机械化程度分手工流水线、机械化流水线、自动生产线按流水线所涉及的范围大小来分小组流水线、车间流水线、全厂流水线（三）流水生产线组织设计的基本原理生产线平衡1、产品原则布置的优点在于要把工作分解成可由技术不高的工人或专用机器快速而机械地完成一系列基本作业。2、每一个工人只分派一个作业是不实际的。3、通常会将作

24、业分成可控制的作业包分配给各工作地，每个工作地由一个或两个人操作。4、决定如何将作业分配到工作地的这一过程被称为生产线平衡，其目标在于分到各工作地的作业所需时间大致相等。（不等时会出现闲置时间）5、达到生产线完全平衡的主要障碍在于要组成具有同样加工时间的作业包是很困难的。对设备要求不同或一些活动不相容；基本作业的时间差异通过作业分组解决不了；所要求的技术顺序也可能妨碍一些作业组合。如：擦污2分钟冲洗4分钟烘干2分钟有时候一个工作地上会有多个工人，本章所有的例子与问题涉及到的工作地上只有一个人。思考：考虑管理者可决定利用1-5个工作地来完成五个作业。当利用1个工作地时，所有的作业都在这一工作地完

25、成；利用5个工作地时，每一个工作地只安排1个作业。如果利用2个、3个、4个工作地时，部分或全部的工作地将分配多项作业。管理者如何决定利用多少个工作地？主要决定因素是节拍。节拍是指将完成单位产品所需要的作业分配到各工作地时，各工作地完成其上的作业所容许的最大时间。如果节拍是2分钟，那么该生产线每2分钟完成一个产品。假定要制造某种产品，该工作可以分解为5个基本作业，每一作业所需时间及各作业的顺序如下图所示：最小可能的节拍：最长的作业时间1.0分钟最大可能的节拍：各作业时间之和2.5分钟产量计划期有效工作时间节拍假定一生产线每天运转8小时，其中节拍为1分钟，那么产量为480个单位；当节拍为2.5分钟

26、时，那么产量为192个单位。节拍计划期有效工作时间计划期产量工作地计算数工序时间之和节拍假定计划期的产量为每天480个单位（最大产量），为了达到这一目标最少需要的工作地为：N2.512.5个工作地作业分配的步骤从工作地1开始，按顺序给工作地分配作业。作业的分配按作业先后顺序图自左至右进行。在每一分配前，利用下列标准确定哪些作业够资格分配到一工作地：所有先行作业都已被分配该作业时间不超过该工作地的剩余时间如果没有够资格分配的作业，继续下一个工作地每当一个作业被分配后，计算出该工作地的剩余时间。剩余时间等于节拍减去工作地上总的作业时间。如果出现两个作业情况都一样时，可通过分配后续作业数做多的作业，

27、或分配加工时间最长的作业解决。继续下去直到所有作业都被分配。评价作业分配的效率生产线闲置时间百分比（闲置率）生产线闲置率每节拍内的闲置时间（实际工作地数节拍）生产线效率生产线效率1生产线闲置率进行以下计算和设计 1、计算和确定流水线的平均节拍（即流水线上连续生产两种产品之间的间隔时间）。 2、组织工序的同期化（是指通过组织和技术方面的措施，使各道工序的加工时间与平均节拍相等或成为倍数关系）或生产线平衡 3、确定各工序的工作地数量（为了适应流水线生产节拍的要求） 4、计算各工序工作地的负荷率（目的是对负荷过高或不足的工作地采取适当措施 5、确定工作地（或设备）的排列方式 依据实际情况考虑：（1）

28、产品在各道工序之间的运输距离最短 （2）生产面积利用最好 （3）生产工人工作最方便 6、确定传送带的长度和速度传送带长度应稍大于各工作地长度的总和，皮带或链板式传送带周长应稍大于传送带长度两倍。（四）间断流水线的组织与设计步骤：1、计算平均节拍比如：组织一条流水线的平均节拍为三分钟2、进行工序同期化与生产线平衡3、计算流水线各道工序的机床需要数4、确定各道工序的采用机床数5、计算机床负荷率6、确定工人监管的机床7、绘制流水线工作指示图表并计算各工序流动在制品的最大数量 下表中看管周期为8小时（480分钟） 注：“”流动在制品储备在下序开始时形成，“+” 流动在制品储备在上序完成时形成4.一装配

29、线计划每小时装配200件产品，有效工作时间50分钟。如下表所示是装配工序、每道工序的作业时间及紧前工序等信息。（1）画出装配工序先后顺序图。（2）该装配线的节拍是多大（3）计算每小时装配200件产品的最小工作地数。（4）进行装配线平衡,使时间损失率最小。节拍0.25分/件，工作地数5，A-B，C-D-E，F-G，H-I，J，K-L；83.3%生产计划 1、（是什么）什么是生产计划？生产大纲.2、（为什么）为什么要做生产计划？安排生产3、（怎么样）怎么做生产计划？是什么例：某自行车公司的综合计划和主生产计划综合计划：1、 生产与运作计划体系各类计划的不同特点为什么生产与运作计划的目的最大化顾客服

30、务程度、最大化利润、最小化成本最小化存货水平、最小化设备停顿时间、最小化消耗水平、最小化人员闲置时间怎么样2、 生产与运作计划的内容企业生产与运作计划主要包括三个部分：1、生产大纲（综合计划） 主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）2、主生产计划（Master Production Schedule） 主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。3、物料需求计划（Materials Requirements Planning） 主生产计划确定后，要依靠物料需求计

31、划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP系统。 3、 生产与运作计划策略三种基本策略 :1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工作时间，使产量与订货一致；2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；3、混合策略：多种策略的组合。4、 计划指标及指标确定生产与运作计划指标主要包括： 产品品种指标干什么 产品质量指标好不好 产品产量指标干多少 产值指标：商

32、品产值、总产值 、净产值 确定生产与运作计划指标的原则 “以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运作计划指标并组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下，根据企业生产技术特点，生产既符合专业方向又有一定创新的产品和服务，以生产促进销售。 产品产量指标的确定产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低产量和最佳产量。最低产量 量本利分析 主要利用量本利分析确定临界产量点。例：某出版社预出版一本书，合作费2000元，稿费3600元，印刷成本每本2.2元，售卖每本3.6元，求保本点

33、印刷量3.6x=2.2x+3600+2000x=4000量、本、利分析的限制性假设假设生产单一产品或保持一定销售组合比例的多种产品假设一定时期内产品价格不变，因此销售收入几成本均成一条直线假设在一定范围内固定成本不随产量变化，而变动成本成等比例变化假设生产量等于销售量假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变。盈亏平衡点的确定图解法对边际收益的讨论当企业生产能力未得到充分利用时，要特别注意树立边际收益观念，只要边际收益大于0，即只要销售收入高于变动成本，就说明企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可减少一部分损失。例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台，单价1000元即可保本，固定

34、成本1,200,000元，今有国外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是多少？8000=1,200,000/(1000-v) v=850总成本=1,200,000+8502000=2,900,000总收入=9202000=1,840,000损益=1,840,000-850 2000=140,0004. 生产计划指标的综合平衡资源的角度在多品种生产企业，为充分利用有限的生产能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要进行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方法来解决整体目标最优的问题。线性规划的解题步骤：

35、建立数学模型 数学模型求解 验证分析 线性规划例题设A产品产量x1 B产品产量x2 maxz=2000x1+1000x2 200x1+150x2300,000 350x1+100x2350,000 x1，x205、 企业商品出产进度安排确定时间商品出产进度即生产大纲，是指把全年的生产计划任务按品种、规格、数量、交货期具体地分配到各季各月。要求：保证完成合同要求 注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源商品出产进度安排方法大量大批生产同类型产品的企业：平均分配、分期递增、小幅度连续增长、抛物线形递增多品种成批生产的企业：主导产品 细水长流成批产品 集中轮番小批产品 填平补齐

36、单件或新产品 按季分摊大中小型产品 搭配生产同类型产品 集中生产以新产品代替老产品 交替安排单件小批生产的企业：先安排已经明确的订货项目，其中第一季度任务要规定得比较具体。单件生产的产品、新产品和需要关键设备加工的产品，尽可能按季分摊，分期、分批交错安排。小批生产的产品可参照多品种企业安排小批产品的做法。主生产计划（MPS）：24型商品出产进度安排重要知识点：企业生产运作能力核算1、生产运作能力的定义： 企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与生产运作的固定资产，所能生产的一定种类和一定质量的最大产品（服务）数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量。 * 直接参与生产的固定资产 * 在一

37、定技术组织条件下 * 一定时间内 * 综合能力 * 可能生产的最大数量（投入量或产出量）2、 生产能力分类： 设计能力 企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。 计划能力 企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以达到的生产能力。 核定能力 原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。生产能力的分类有不同用途： 设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、 安排基建和技术改造的依据， 计划能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据3、 决定生产能力的结构因素：固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量固定资产的有效工作时间： 设备的有效

38、工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间4、 影响生产能力的因素：产品的品种、技术复杂程度及生产组织方式；生产设备和生产面积的数量、生产效率及时间的有效利用率；劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度；企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料、能源等；企业经营管理水平。5、核定企业生产能力的步骤 (1) 确定企业的经营方向 (2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备和资料准备 (3) 从基层开始，自下而上地核定各生产单位的生产能力6、生产能力的核算 （1）机器设备生产能力的计算 M 某设备组生

39、产能力 F 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S 设备组内的设备数量 t 制造单位产品所需设备的台时数 P 单位设备单位时间产量定额（2） 作业场地生产能力的计算 M 某作业组生产能力（台或件） F 单位作业面积的有效利用时间总额（小时） A 作业面积数量（平方米） t 制造单位产品所需时间 a 制造单位产品所需生产面积（平方米/台或件）（3）多品种生产：按标准产品折算 按比例系数计算（4）其他生产运作单位的生产能力的核定： 根据基本生产能力，考虑其他影响因素，综合测定。7、 生产能力的综合平衡生产能力负荷系数：生产能力/生产任务负荷系数 1 负荷不足 负荷系数 = 1 满负荷负荷系数 1

40、 超负荷提高生产能力的途径：发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节，采取组织技术措施，克服薄弱环节，提高企的生产能力。降低单位产品劳动量的消耗（或增加单位时间内的产量）；充分利用工作时间增加设备和生产面积转移设备负荷承接外协任务7、 综合生产计划与主生产计划的制定主要信息和来源：技术、财务、人事、营销、物资等。两种基本决策思路： 稳妥应变型：将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求。 积极进取型：通过调节需求模式，影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。 综合生产计划：综合生产计划的制定程序综合计划工作表

41、例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。综合计划工作表考虑完上例，计划者们决定重新制定一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每期280单位，加班工作的最大产出则是每期40单位。综合计划工作表第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元，而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产。把所需单位数分配给产出率为15的临时工，需要8个工期。主生产计划制定程序总进度计划的输入与输出制定主生产计划的约束条件：MPS确定的生产总量 = 综合计划生产总量综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的约束制定主生产计划的基本模型计算计划库存量（Projected OnHand Inventory ， POH）：计划库存量是指每周的