美国某汽车公司的战略采购管理.docx

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1、案例11-1 美国本田公司的战略采购管理粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合理的价格水

2、平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。 建立总成本模型 本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。戴夫纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：我们必须从1998Accord车型中减少30的成本。这看起来是不可能的。”但是本田确实做到了。

3、 本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰米勒解释说：“我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。接着分拆这些成本到各个部件，如汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每个部件设定目标。因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。” 除了对成本的高度重视，俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰库普还强调了本田“顾客满意至上”的哲学理念：“我们制造高质量的汽车，因而我们能维持高水平的顾客忠诚度。当我们谈到降低成本时，并不是说仅仅成本下降30，同时还为顾客增加附加价值。” 美国本田研究发展部的总工程师查尔斯贝克先生说：“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的，通过

4、分析他们的制造过程来测算他们的成本，从而估计自己的成本应该是多少。有时候，我们比卖者更清楚他们的成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应商的成本是多少，同时这也是我们的目标。” 本田的对供应商坦诚、开放式沟通、配合协作的哲学理念，还彼此共享成本模拟数据。“我们让供应商知道我们得出这些成本的方法，他们也会告诉我们他们的方法。”米勒说。据马瑞斯维尔工厂的采购经理里克梅佑介绍：“成本模型让我们可以考虑各种成本构成因素，再与供应商者协商降低成本，因为供应商也许会掌握我们所不知道的新技术或独特技术。” 如果与供应商的成本协商不能顺利进行，本田会派工程师去帮助供应商找出达到成本目标的、同时又能维持满意的

5、利润水平的方法。本田的成本建模过程并不只是简单地确定某一部分的成本，它还综合考虑了所有会影响总成本的因素。 有着无限前景的本田，其成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念实际的地点、实际的部件和实际的情形。“它是使我们的采购功能与众不同的重要原因。我们身处工厂，每天和生产打交道。我们看得出问题，也明白问题是什么，我们知道成本意味着什么。” “如果要对车进行某种改进，必须到工厂，并看车是如何完成的，”约翰米勒补充说，“如果不这样的话，也许会以为在部件成本上节省了100万美元，而接着在生产过程中却要多花费200万美元来完成。”本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的成本模型，很大程度

6、是因为本田善于充分利用各种资源。本田很早就有一个大约由24个具有专业产品知识的专家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，以开发精确的成本模型。现在在本田，成本模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。建立并维持与供应商关系本田在北美已经发展了一个有400多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生产就在哪里购买”的理念，这些供应商给本田供应了超过80的零部件及材料。 本田公司许多的供应商发展计划，如供应商奖励计划或激励计划，与其他大多数汽车制造商非常相似。但前任高级副总裁戴夫纳尔逊认为，其间的差别在于本田将多少时间、金钱和努力投资

7、在建立和维护与供应商之间的关系上。“在选择供应商时，我们希望能和他们长期合作。”他说，“其他公司并没有把充分的精力放在和供应商关系的发展上，所以他们的计划没有成功。而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功。” 以下是一个建立供应商关系的例子：本田与Tower Automotive（一个重要的压制部件和焊接组件的供应商）的关系中，运用了商业伙伴(BP)的程序。本田帮助Tower重新设计了制作A零件的工艺过程，这是一种前后门之间连接车顶和底盘的金属部件。本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可，而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。这个新的工艺设计使产

8、量翻番，从每小时生产63个部件增加到每小时125个。同时，由于焊枪的固定；降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此它们的使用寿命也从50000个焊接点上升到250000个。本田在每一次的供应关系改善后，都进行一次综合性的项目评估。纳尔逊说：“我们一直喜欢收集数据，用它们来设定新目标和测量未来的绩效。在早期与供应商的关系中，我们能改善生产率100，即使是很艰难的计划，我们也能至少提高50。” BP发展过程反映出本田以有组织的、制度化的方法不断地改善其供应商关系。用了一个通俗的类比来说明本田如何致力于供应商发展。“一旦有发生严重问题的可能，我们就会竭尽所能调配资源来帮助供应商。就好像在农场区中，只要一

9、个谷仓着火，整个区的人都会赶来。没有人会问，你会付钱给我或有什么回报吗?每个人都会赶来。这就是我们的工作方式。我们从不计较我们将如何从中得到回报，这根本无需讨论。”例如，一个资信很好的供应商意外地出现了质量和交付问题，本田就会派遣公司内部的专家去了解情况。问题出在哪里?为了满足本田对部件的要求，供应商只好在短时间内增加了一倍的劳动力。有一次本田曾经安排了自己的四个员工到供应商公司生活工作了10个月，来帮助重组并构建供应商公司的能力，使之达到本田的要求。本田对于供应商的帮助不会向供应商收取任何费用，这也是一种自我服务。以确保长期保持与这个供应商的关系，这对双方都有很多好处。供应商理解也赞赏本田的

10、这种长期行为，而且这也增加了供应商们投资本田的意愿。 本田建立并维护与供应商关系的方法，远远不止提高生产率计划和解决实际问题这样简单。合作关系需要双方清晰表达相互了解的期望、绩效测量、对细节的关注，并时时进行沟通。与供应商进行沟通，不能一年只写一次备忘录，必须带着生产、交付和质量方面明确的目标经常地与之沟通。利用供应商进行创新 为利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师每次100个之多，让他们身处本田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。 这个机制对

11、保证本田成功地将最好的思想和最新的技术融入产品中去。本田对建立合作关系非常重视，在项目一开始就需要有外部设计师的投入。通过这些供应商很早地参与设计，就可以得到他们的最新技术，并且保证将它整合运用到本田的汽车之上。 在一些重点的战略系统上，隐含成本很大，本田因此建立起技术路线图，并和供应商一起予以使用。贝克说：“我们用技术路线图向我们的主要供应商展示前进的方向，希望他们协助我们，希望供应商能使用他们的最新技术，并跟上我们的步伐，共同把最终产品推向市场。”贝克还重申了本田的重点在于消费者，“我们是一个生产组织，我们致力于为消费者提供更好的产品。与那些把产品发展作为战略考虑的供应商，以及那些以科技开

12、发为目标，并能与我们同步运用这些科技的供应商，我们会一起合作得很好。” 本田在新产品开发阶段降低成本、利用供应商方面同样是相当成功的。1998Accord车的成本降低目标，是本田在创新中利用供应商合作的一个很好的例子。戴夫纳尔逊回忆到：“当时我们做的第一件事情，就是列出一个能降低1998Accord成本的各种方法的清单。事实上，其中大多数的方法是来自于供应商与我们的采购和工程部门的合作。我们对每一条进行研究，并按它们成功的可能性机率来排列它们，然后开始研发。” 绝大部分削减成本的努力都放在了新模型的设计方面。供应商在这方面发挥了主要作用。“我们把竞争对手的汽车分拆开，”约翰米勒说，“让供应商告

13、诉我们他们所生产的每个部件的情况：哪些比我们好，哪些不如我们，哪些成本高，哪些成本低，近几年内我们经常在美国和日本做这样的工作。”本田所采购的一系列战略采购方法，包括建立总成本模型、建立和维持供应商关系和利用供应商等工作，使公司的采购功能赢得了全球的尊重和认同。据采购杂志刊载：“本田因与供应商的共同发展而获得名声和荣誉!”案例11-2某汽车制造企业在全球性资源中构建组织能力 以下案例描述了一个汽车制造商，通过在中欧建立供应点来努力构建一个最佳的全球供应基地的过程。案例揭示了公司如何在全球化基础上进行商品细分，树立按全球观念，瞄准一个地区，筛选供应商，对筛选后的供应商进行优先排序等一系列管理过程

14、。1、商品细分 新兴市场的销售规模扩张是该公司构建全球性采购能力的最初原动力。从销售预测中看出在成熟市场上销售额增长相对平缓，而在新兴市场增长以2位数计。这样的增长速度所需要的产量，使建立一个高度集成的装配工厂成为可能。 公司对所有重要零部件进行综合平衡，而不是逐个零部件去考虑。首先制定了一个商品细分模型，来确定哪些商品能满足不同的战略需要。细分计划主要考虑的是制造和设计的总成本。 运输点数目大中小 低 中 高一个运输点 引擎控制模块电闸 减震器 几个运输点方向盘 座椅 无线电 雨擦系统 地毯 许多运输点 减震器 物流成本设计类型 全球化统一设计 座椅 引擎控 制模块 雨擦系统 无线电电闸 方

15、向盘适合当地 供应的规格 减震器 地毯设计的模块系列 独特的地方化设计 低 中 高高中低 重新设计带来的成本降低的可能性图11-7 某汽车制造商对全球商品进行细分第一种商品细分方案，关注于两个事项，即采购规模与运输成本。矩阵左上方的商品来自个别能满足公司世界范围内需要的供应商；右下角的商品则是支持全球扩张战略而进行当地采购的最佳选择。第二种细分方案，说明了采用全球统一设计还是采用当地的设计规格时要考虑的因素，主要包括以下四个方面： （1）产品开发成本高，而顾客定制的设计价值低时，新兴市场商品的设计与成熟市场上原先的产品设计完全一样。 （2）同第一条情形完全相反，顾客定制设计带来的成本节约可能性

16、大，公司应创造符合当地顾客需求的新设计。 （3）新设计的价值相对低，产品开发成本也低，公司可以沿用原有设计，但增加一些新的规格说明，以适应当地供应基地的能力。（4）在地方化设计有很高的价值但产品开发成本也高的关键领域，公司采用了以低开发成本实现地方定制的设计方案，利用原有供应商开发出一系列产品。 综合利用以上两种细分方案，公司得出结论，地毯生产应该和装配厂在同一个地方，因为其生产规模中等且运输成本很高。引擎控制模块运输成本相对低而产品开发成本很高，公司决定采用全球统一设计并在全球范围内配送。2、树立全球观 尽管商品细分为制定商品资源计划提供了方向性的指导，但它仍无法确保未来目标的实现。不断变换

17、的需求预测以及产品自身的复杂性，对发展全球供应基地提出了严峻挑战。管理供应基地的第一步是开发一套综合决策支持工具，以增加当前和未来决策的客观性。这套决策支持工具利用销售国和制造国的长期预测，加上一张主要的交通系统的分析，对各种采购决策提供“如果将会怎样”的说明。尽管计算非常复杂，但模型可以以一种简明易懂的可视化方式给出结果。图11-8给出的是一个简化了的输出结果，用柱状图按国家或地区来显示进口、出口和贸易平衡数据。图11-8 全球资源计划决策支持工具产生的演示结果 由于预测的不确定性及计划的长期性，决策支持工具产生的结果并不是最理想的。但是通过分析，至少决策者会明白哪儿的资源市场适宜哪种产品，

18、风险如何，从而做出正面的积极措施来应对。3、地区选择为测试从西欧到中欧的资源转移的可能性，公司小组设计了一个转移计划。计划的关键要素在于地区间的劳动力成本差距较大（最高达95%，参见图11-9）。有趣的是，即使中欧工资增长的百分数比德国快得多，但由于基数的巨大差异，两者间的绝对差距仍在拉大。工业工人的平均月薪（全勤）3年（$）1995（$）1992（$）德国意大利英国西班牙212（123）（53）18746122499212422624400262221772075捷克斯洛伐克匈牙利波兰斯洛伐克罗马尼亚 120 130 166 88 634204304563481833003002902601

19、20 图11-9 西欧与中欧的劳动力成本比较在宏观经济层面上，分析表明差距仍将维持多年。更重要的是，微观经济同样重要：尽管工资和汇率差距未来将减少，但中欧供应商们将有大量机会来提高劳动生产率，而西欧供应商们已开始到达劳动力节约型的资本投资的边际收益点。 尽管有了宏观分析，公司内部许多人仍对这种资源市场的转移持怀疑态度，认为在这样一个不发达地区寻找理想的供应商很难。要想排除人们在中欧采购的疑虑，首先需要证明该地区有着足够数量的供应商基地。4、筛选供应基地 要想找到大量合格的有潜质的供应商，必须克服信息收集的困难。问题在于，中欧很多国家的供应商都没有先进的信息设施，好在大多数中欧国家都有类似“贸易

20、会”形式的提供本国商业信息的组织。在本例中，不仅信息有限，同时面临着用多国语言进行交易的困难。但公司在6个不同国家为一系列的相关产品发布了大量信息，以调查潜在供应商的情况。如图11-10所示，对潜在供应商的情况进行了分析，供进一步选择。最终对小范围的供应商进行了书面调查，包括对其质量、可利用的能力和工艺流程技术。中欧数千位潜在的供应商100% 列有几百个供应商的“长名单” 能进入书面问卷调查阶段45%55% 收回的问卷调查，小册子等绿38%黄34%红28% 访谈前的分析绿：可能性大黄：可能选择红：淘汰 Booz.Allen公司与客户 进行的选择性访谈100%绿60%黄27%红13% 访谈后分类

21、 图11-10 Booz.Allen公司对供应商的识别和筛选 上述供应商群体中只有不到一半能进入下一轮挑选。根据问卷的情况，供应商被划分为三类：绿色，极可能选择的供应商；黄色，可能选择的供应商；红色，立即淘汰的供应商。 在对绿色和黄色供应商的实地访谈过程中，访谈小组将做一些基本的质量审查，并与销售代表面谈以评估每一供应商的人员情况和工作程序。现场访谈后，小组选出了13%不能满足客户需要的供应商。根据从现场访谈搜集到的信息，新分类中仍有60%的供应商为绿色。虽然公司内部存在一些怀疑，项目组还是选中了近100个较好的中欧供应商。5、对供应商按优先顺序排序公司希望和这些新供应商保持长期合作关系，但同时又要不断改进近期和远期成本。因此，公司对所选的供应商进行优先顺序排序，并对不同的供应商采取了不同的策略。6、建立当地办事处 公司投资在当地建立办事处，在当地雇佣员工以减少语言和文化的冲突，同时也简化了供应链管理程序。