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1、第一部分 评估商机第1章 评估商机概论1.1 机会分析的重要性2 0世纪8 0年代的商业状况也许是有史以来最让人摸不着头脑的。众多产品的市场表现恶化，各主要公司遭受到最严重的金融危机的影响，主要产品的国际竞争空前严峻，而利率变化和未来利率的走势不确定性又造成了金融市场的动荡不安。政府在税收、财政支出上的政策成为商界人士必须遵守的惟一还算明显的环境指标。这些变化已经在很多行业引起恐慌，许多经营者不得不重新评估本行业，以及整个商业发展前景。很多人已经意识到计划是取得成功的关键因素。这种计划并非仅建立于短期基础之上，而是着眼于未来一段较长时期，或者说这种计划实质上是一种导向性的策略。本书将集中讲述在
2、策略性计划程序中较为复杂的机会分析这一过程。内容不仅涵盖机会分析如何与制定策略息息相关，而且会介绍进行机会分析所需要用到的方法。由此可见，本书旨在通过向经营者讲述应该做什么及应该怎样做，来帮助经营者形成分析思路。1.2 影响可行性分析的因素很多因素都会影响企业的策略选择，这些因素可以分成三类：外部因素、财务因素及内部因素。外部因素包括市场规模、竞争性技术、经济、政府、政策环境、社会变化及自然状况。1.2.1 外部分析1. 市场规模商品及服务的市场规模及市场组成将要影响到一个组织可能面临的机会的特性。市场的成长及其长期保持不仅会对企业是否应该把握机会产生影响，而且会影响企业为把握机会要付出多少代
3、价。2. 竞争有些公司将制定策略性计划的重点放在对其竞争对手的行为或预期行为进行分析上。这样做的经营者往往强调制定公司策略必须围绕竞争者的行为来进行。3. 通货膨胀和经济状况稳定的物价指数持续了几十年，但到了本世纪7 0年代，通货膨胀已成为企业战略策划者在进行策划时固定考虑的一个因素。一国宏观的基础性经济环境将会决定一个微观组织可能遇到的机遇的大小。通货膨胀、紧缩货币、高利率及货币流动问题都是当代各公司面临的经济环境，而能够适应这些宏观问题就需要各公司做好策略制定工作。即使是规模巨大，实力雄厚的公司也不可避免地会遇到这些问题。例如，通用汽车公司债券利率的下降就是由经济和金融环境的变化导致的。4
4、. 政府规定世界上所有主要的工业国家的政府在规划国家经济生活方面所起到的作用都在增加。政府对企业营销的各个不同阶段分销、广告、定价到产品设计乃至消费都会产生影响。尽管政府的规定包含了限制和机遇两方面，但其副作用常常会导致企业付出更高的成本。污染控制设备、报表要求、税收政策（意外收入税）、安全政策及其他政府监控和规定，已增加了生产者和消费者的成本。对过去和未来的法律法规的评估已成为所有组织制定策略的核心部分。5. 政治环境对政治风险的预测及分析也应该成为各经济组织进行策略制定时要研究的核心问题。1 9 7 4年爆发的石油危机和普遍的政治上的不稳定已经改变了依靠外部原材料供应进行生产的众多企业在进
5、行策略制定时所采用的方法。政治事件潜在的不稳定性已经成为当今国际商务环境的一个显著特点。伊朗巴列维( P a h l a v i )王朝的暴乱、北爱尔兰持续不断的冲突、边境冲突、非洲和波兰发生的游击战及其他众多类似事件已增加了进行海外投资时要考虑的因素中对政治风险的关注。难怪政策制定者常常用“混乱”一词来形容当今跨国经营所要面临的环境。6. 社会变化社会变化对商业企业来说意味着风险，同时也意味着机遇。它带来的影响是逐步体现出来的，但终究会严重影响企业在经济上的灵活性。社会变化还会给重要的消费群体的理性行为产生影响，例如，技术创新在转化为生产力之前必须先被消费者认同。然而，即使技术创新从经济方面
6、来讲是可行的，由于社会发展的如此缓慢也不会接受这种技术创新。所谓的未来办公也存在着同样的问题。M K T公司已对无纸办公做了大量研究，研究结果表明即使无纸办公在技术上已被证明是可行的，其能否被社会接受依然存在很大的不确定性。主要的研究机构正致力于社会变化的研究，以期把握社会变化的脉搏，并估计它给商业活动带来的影响，由于社会变化以缓慢的速度进行着，企业经常是认识不到这些变化对其商业活动产生的重要影响，因此，他们没有时间减少损失或是在机遇到来时进行投资。7. 自然干旱、洪水、风暴、雨雪缺乏都会对商业产生重要影响。在许多情况下，自然状况的变化是不可预测的，这些因素是正确地进行策划时需要考虑的环境因素
7、。1.2.2 财务分析财务分析是用来分析不同的收益、成本、投资收益会给企业带来何种影响的方法。它不仅会影响企业在市场中进行有效竞争所需要达到的投资规模，而且会影响与其投资规模相对的可能收益。1. 收入预测收入预测为估算一个新竞争者进入市场后给现有企业带来多大影响提供了基础性数据。如果一家公司计划进入一个现有市场，它必须首先估计自己在市场中能够占有一席之地的可能性有多大，并由此推算其能获得多少收益。对销售收益和成本的估算为进行投资机会的定式分析提供了基础性数据。2. 成本预测成本预测反映的是与一项可能进行的投资所能产生的收益相对应的成本水平，为正确反映一项投资能产生多少收益或多少现金流动，对所有
8、可能发生的成本进行预测是至关重要的。3. 投资收益在完成未来收益预测和成本预测之后，要进行投资收益的分析。进行这一分析时要注意两点问题：第一、有效竞争所需的投资规模；第二、一定的投资规模可能的盈利性是多少。换句话说：“把握一个机会需要投入多少资金”及“这将会产生多少收益”是预测者要明确的两个问题。1.2.3 内部分析内部分析包括对组织目的、公司目标和资源的分析。1. 组织目的一个组织的目的或任务可以在其组织性质的表述中体现出来。它也体现在对“我们是一种什么样的组织”和“我们想成为什么样的组织”这两个问题的答案中。由于一个组织的性质决定了该组织的行为，所以对目的或任务的界定已成为制定策略的导向性
9、因素。2. 公司目标公司经营的目的回答了“公司是什么样的公司”这一问题，而公司经营的目标则要回答“公司将要做到什么”这一问题。公司经营的目标解决了一个公司完成其组织任务所能采取的具体方法。这些目标也可作为衡量组织有效性的标准。一个公司是否能完成其既定目标已成为衡量公司有效性的标尺。一个组织的资源是完成其既定目标的必要条件。这些资源包括：人力、资金、机器设备等企业占有或可能获得的各种条件。企业的人力状况和物资状况表现了其把握机遇的能力。总之，外部因素界定了机遇的性质特征，财务因素告诉我们它对机遇产生怎样的影响，内部因素决定一个企业是否应该抓住机遇（通过完成任务和目标来抓住机遇）进行投资及企业是否
10、有能力把握机遇。1.3 何为机会分析机会分析是一个过程，它试图通过对外部因素、财务因素和内部因素的分析，达到准确界定一个公司在其经营过程中所遇到的机遇的性质和特征这一目的。图1 - 1介绍了这一分析包含的各个步骤，以期给读者一个概括性说明。如图1 - 1描述的那样，在决定选择哪一目标之前，企业必须通过机会分析，对该目标的各个方面进行全面的研究。这样的分析所获得的结论可以使策略制定者占有大量的基础数据，使其根据这些数据在众多的可能中做出选择。再经过管理工作，策略制定者便可以做到对公司的财务状况及内部环境有所了解。首先是对公司经营可能所处的环境做一细致研究。这一工作，不仅包括对法律、政治、经济、社
11、会、文化及技术环境的研究，而且还包括对市场规模、增长前景、消费走向等几方面的研究，甚至还要对那些目标市场定位与本公司相同或相似的现有及潜在竞争者进行研究分析。所有这些因素对于试图尝试新风险进行全新投资的组织及个人来说是属于外部的，因此对这些因素做深入分析需要企业做出大量的努力。在收集分析所需信息时需耗用大量时间和费用。如果以上分析得出的结论是，这些因素证明投资者进行潜在项目的投资是可以获利的，那么接下来要做的便是对该项投资做财务分析了。财务分析是进行项目可能产生的盈利率预测及投资期望收益预测的关键步骤。这一分析得出的结论可以用来吸引投资者进行项目投资。机会分析的最后一步是对内部因素的分析，这一
12、分析得出的结论可以影响企业做出是否进行项目投资这一决定。对组织目的、目标和资源的分析必须与可能进行的项目投资结合起来进行。一个新的投资机会即使可以产生盈利，也可能会与该组织的目的、目标及资源产生矛盾。这些投资机会注定是为那些与之相符的组织准备的。如图1 - 1强调的那样，对投资机会的深入研究完成之后，才能得出是否把握这一机会的结论。未做本书介绍的这种分析而盲目做出决定将会增加投资失败的可能。虽然企业不能完全避免由各种突发事件导致的失败，但企业在采取投资行动之前，进行全面深入的分析研究却可以大大增加投资获得成功的可能性。在变化的时代(Changing Ti m e s )一书中，有篇文章对导致投
13、资失败的因素进行了研究，它将导致一项新的事业失败的罪魁祸首归于“猜测而非研究”。1.4 本书的计划本书第2章将介绍为制定策略性计划所进行的机会分析的基础知识。该章将提供机会分析的大体框架。本书第二部分分为两章，主要介绍外部分析。对环境因素、市场规模及增长和竞争分析有详细讲解。第三部分也包括两章，主要介绍财务分析。为全面介绍这一关键步骤，该部分分为收益预测、成本预测和投资收益这三个部分进行讲解。第四部分介绍内部分析。将企业的内部因素和各种投资机会结合考虑分析，提供给决策者由分析得出结论的证据。它是对各步分析的综合，并将前面的分析总结在一张表上，为进行投资机会选择提供基础性资料。该章还包括一个投资
14、计划提纲，并对新的投资项目所需资金的来源做一介绍。第2章 策略管理和计划当代很多成功的企业在向一个存在需求的市场推出一种好产品或一项好服务时却会被时代淘汰。企业可以通过扩展新的地理市场并向其推出新产品经营一整套产品而非集中经营单一产品而求得发展。然而，随着经济、环境和竞争力的变化，很多企业目前已经意识到其所做的决策和制定决策所使用的管理程序的重要性。策略性计划已经代替了前几年使用的直觉式决策。对很多公司来说，企业成功的关键在于策略性计划的制定，而策略性计划的关键在于将市场需求与企业能力相结合“策略适合”。2.1 为何要制定策略性计划一个组织的经营者或以个体为单位的经营者作出的众多决策中有很多是
15、很关键的，这些决策常常会影响该组织或这个个体经营者未来的发展及其产品和服务的市场状况。制定决策需要深入调查及细致分析。在过去的几十年中，美国的很多大公司都把主要精力放在与市场地位和市场可能性有关的短期努力上，而在同一时期，日本人凭借其非常特殊的策略制定方法已经取得了很大成就。为了争取市场份额，他们会不惜牺牲短期利益。策略制定思路可以由对下面这一问题的回答描述： “哪两个人对飞机取得飞行成功贡献最大？”对这一问题常见的回答有以下几种： 飞行员和导航员 飞行员和监督员 飞行员和空中交通控制员 飞行员和飞机工程师所有这些回答都认为飞行员的日常执行工作很重要，而且都包含了一个起到重要作用的人物或至少包
16、含了一个起辅助性作用的人物。但是所有这些答案又都忽略了一个对最终的飞行成功起着最为重要作用的人物，这就是飞机设计者。应该说飞行员和飞机设计者是在一次成功的飞行中起着最为重要的作用的两个角色。得出这一结论的原因是，飞行员必须对他每天都能安全驾驶飞机负责，而飞机设计者必须能够设计出在经济上可以建造出来、能被合格的飞行人员驾驶的、并可以被地勤人员维持其性能的飞机。多数的现代企业管理者都觉得自己是其组织的“飞行员”：起飞，降落，与导航员商讨飞行路线，与空中交通控制员进行交流，他们通常把自己看成是企业主要的日常工作执行者。近几年的美国企业最大的弱点是缺乏对长期性企业战略的重要性的认识，还需大力强调“设计
17、者”对运行一个组织的重要作用，而一个构思优良的策略计划系统可以帮助企业做到这一点。2.2 策略计划：取得成功的关键很多组建于2 0世纪2 0年代的大型企业集团到5 0年代就倒闭了。一些经济学家预测从现在到本世纪末还会有很多大型公司会濒于破产。目前，底特律的一些大型设备生产商和一些金融机构正面临着经营的困境。这一情形有可能还会继续。现在我们的很多机构收不抵支，已成负增长趋势。而制定策略性计划则可以有效地避免更多的企业破产，减少这类报导的出现。制定策略不会成为一种可有可无的工作，它会对产品生产和服务活动产生直接影响。制定策略就是要减少经营成本增加产出。事实上，缺乏策略制定的意识已被认为是各行业目前
18、所面临的最大问题。企业要想在竞争中处于不败之地，就必须制定计划以减少高额的管理费用，求得经济的长期发展。制定计划是任何一种事情取得成功的关键因素，而在工商界尤为重要。每一项对工商业中出现的失败的研究都表明这些失败或者因为资金不足，或者因为选址错误，或者仅仅因为管理技巧的不成熟。而所有这些原因都可以归结为一点，这就是计划上的失误。从市场角度来看，制定策略性计划可以成为一个组织长期生存和发展的关键因素。2.3 什么是策略在更加细致地讨论市场机会分析过程之前，有必要对“策略的”和“策略”这两个词的定义做一界定。这一工作是策略发展过程中不可缺少的一部分，并可以对市场机会分析提供一个更好的视角。“策略的
19、”这个词的意思是“关于策略”。“策略”这个词源于希腊文，意思是概括性归纳的方法，或更笼统地说是“统领性”。当“策略”这个词用在“计划”这类上下文环境中时，它其实已经在阐述计划本身了。这一计划指明了长期的发展方向，并给出了各阶段要达到的具体的目标。就像军事策略把赢得战争的胜利作为目标一样，公司的策略将取得公司的生存和发展作为目标。策略决策必须要和战术决策区分开来。策略决策只勾勒出一个整体的计划或方法，而战术决策包含执行一项策略所要完成的各种任务。万宝路香烟是菲利普莫里斯(Phillip Morris)公司的一个产品，它在几年前被定位于男性烟草市场，这是菲利普莫里斯(Phillip Morris)
20、公司决策者为这一具体产品制定的策略。在这一策略下，众多的战术决策纷纷出台，包括包装的颜色、大小及用词、广告中吸烟人所处的环境以及吸烟人的形象设计等等。这些战术决策都是执行既定策略的具体步骤。这样看来，策略决策对制定战术决策提供了一个概括性框架。对经营者来说对两类决策加以区分、明确短期决策和长期决策的不同含义是至关重要的。2.4 制定策略的阻力尽管策略制定有大量学术和理论上的支持，但这一工作却常常会在公司运行和现实中搁浅。即使是在高技术性公司中也会出现策略制定的阻力。以下反对企业制定策略的一些最常见的观点：(1) 计划与实践常常脱钩。(2) 计划工作比较费时，我们没有时间制定计划。(3) 由于我
21、们这一行业的变化很快（如技术的不确定性），所以计划是不切实际的。(4) 计划变成了一个目的，而不是达到一个目的的手段。以上这些观点与前面飞机飞行的类比中认为飞行员在一次成功的飞行中起着最重要的作用这一想法如出一辙。制定策略的重要性并不在于它能够完全精确地预测。事实上，诸多未来发生的事件及其发生顺序对于制定策略过程中使用的各参数是非常重要的。我们经常会引用在最好的情形、最常见的情形和最坏的情形下发生的结果来说明问题(后文中将要讨论到)。这个分别从三个层次上做出的预测将会勾勒出如何认识到、如何预测以及如何控制事态的发展这一过程的全貌。美国工商界一个流行的观点是认为策略制定是不可操作的，它与一个公司
22、重要的日常执行工作是无关的。然而，这一观点对于长期性成功和获利而言是短见的。策略制定并非服务于幻想家，事实上，它能够让管理人员决定今天可以做什么，进而完成或避免明天可能出现的情况。在一些经营者看来，制定出一个策略就万事大吉了。对于一个组织的主管人员来说的确是这样，原因是其他人员可以帮助其完全制定策略的整个过程。只有在组织的最高管理者和普通管理者共同参与下，策略制定的整个过程才会成为一个活生生的动态过程。艾森豪威尔总统的一句话被广泛引用，这就是“计划本身不起什么作用，而制定计划这一过程则意义重大。”这句话想要说明的问题是计划本身并不重要，重要的是制定计划的整个过程，这一过程包括规划将要发生的事件
23、、评估企业环境和竞争状况、分析企业内部能力和潜力、改变企业目标和战术，这些都属于企业内部的协调。内部协调可以成功地消除各部门进行交流的障碍、认识到以前没有出现的问题、估计企业环境并做到随机应变。而策略的最终结论则是对一个组织的各项活动所进行的更为有效、更为深刻的概括。2.5 战略管理程序战略管理程序不论它的制定基础是涵盖整个公司及所有决策的公司层还是只涉及单个产品或单个服务的单一产品层或单一服务层，它都是一个起基础性作用的“搭配”过程。该搭配过程首先要把机会放在正处于发展过程中的市场这一大环境中分析，然后再把公司的资源与该发展机会结合起来进行考虑。这一过程的最终目标是通过“策略窗口” 2进行观
24、察、辨别哪一具体公司具备条件可以抓住市场中存在的机会并获利。这样看来，策略管理程序可以被定义为把组织自身具备的能力与市场机会协调起来的一个管理程序。这些机会随市场的发展而产生，而决策既指在市场上投资，也指从市场上撤资。制定策略决策的背景是： 组织运行的情况； 公司的目的和任务；公司目标。图2 - 1表明了制定策略决策的整个过程。市场机会分析把所有这些因素结合起来，帮助决策者制定包含以上三个背景的策略。制定出一个有效的策略的先决条件是要清楚该策略属于哪一个层次。很多公司自己发明了一个概念策略性经营单位，这一概念在策略制定过程中十分重要。一个策略性经营单位(SUB)必须符合以下标准：(1) 已明确
25、它所处的市场。(2) 至少要有一个明确的竞争对手。(3) 是一个可以确定无误地被区分开来的独立单位。它可以执行与市场、产品、组织和公共设施相关的整个策略，而且其资产不依附于其他策略性经营单位而存在。(4) 其经营者对重要决策有着绝对的控制权，而这些决策则关系到企业经营的成败这一关键问题。一个组织划分出它的策略性经营单位以后，就可以进行策略的制定工作了。但这时还需注意的一点问题是策略性经营单位的各项活动必须与公司目标和公司目的相关。德鲁克把组织目的看成是该组织所要完成的任务或组织存在的原因4。对经营目的进行界定就等于提出“我们的公司是一个什么样的公司，或更准确地说，我们的公司应该成为一个什么样的
26、公司？”针对这一问题，德鲁克还认为：只有在明确公司任务和目的之后，才有可能制定出既明确又现实的公司目标。它决定哪一项该优先考虑，是企业制定策略和计划以及安排工作任务的基础，是设计管理性工作的起点，也是设计管理性工作最重要的一步。5公司目的应该和市场的需求相一致，它应该以书面形式表示出来，并且要详细指出使公司得以成立的各个具体因素。公司开展的各项管理活动都要参照公司目的，事实上，作为决策制定过程一部分的公司运行也要以它作为参照。多数公司面临的一个典型问题是：“我们的公司是否进入了一个特殊的市场或是否推出了一种特殊产品？”回答这一问题，首先要考虑的是公司这么做与完成公司既定的目的有何联系。如果这么
27、做对完成公司目的没有任何帮助，那么就应该放弃这一经济活动，而不要去管这一活动看起来是多么成功、能带来多大利润。随着公司外部环境的变化或公司管理哲学的变化，公司目的是有可能改变的，但在一个既定时点上，公司管理的思路和采取的行动是可以找到一个参照标准的。要清楚地理解公司的目的，有必要明确一下公司所进行的活动是否和公司的既定任务相一致。否则，一个有益于完成公司目的的活动也会和公司任务相反，并最终失败。只有两者目的相同，公司内部才能取得相同的观点和协调一致的步调。下面这段文字是C o l o w y o煤炭公司对其公司目的的描述，这一描述可以作为其他公司制定企业策略的一个具有指导性意义的标准范本。C
28、o l o w y o煤炭公司的主要任务是为股东、雇员及社会谋求利益。本公司将最大限度地生产煤炭以满足社会正常发展的需要，同时致力于保护环境并为缓和国内能源供应的紧张状况做出贡献。本公司承诺要遵守各项法律、法规和章程，严格执行已被核准的开采计划，使环境紊乱降低到最低限度，并及时对被破坏的地区给予修复。本公司的目的是生产高质量的产品并向消费者提供优质服务。本公司将通过培训及其他方式为员工提供合适的工作环境，使其在帮助公司实现公司目标的同时获得个人的发展。C o l o w y o为每一个员工提供均等的机会，将尽一切努力在公司运作系统允许的范围之内为员工提供安全、健康的工作环境。最后，本公司还承诺
29、将会以如下方式发展我们的商业关系，这就是守信于我们的商业伙伴、雇员及其家人，守信于广大消费者及社会。作为全国采矿业的领先企业，我们深感自豪。6上面这段关于市场机会分析的文字给了我们几点暗示，这些暗示有助于让我们了解应该如何将公司目的和机会评估联系起来。例如，文中谈到公司将要最大限度地生产以满足社会发展的需要，同时致力于保护环境等等。这就是说，该公司的公司策略的制定并非基于单纯的扩大销售量，否则公司发展带来的结果不只是公司生产能力大幅度增长，还会带来社会的短期高速发展，甚至将导致生产技术朝着与环境相悖的方向发展下去。从文中我们可以看到公司的另一个自我约束的方面，即“高质量的产品”。这一规定就避免
30、了公司把市场行为的目标定位于生产低质量产品以赢得为了获得低价格而宁愿消费低质量产品的消费者。本例说明了公司目的对于机会分析的影响，一个有效率的公司的市场行为必须要和其公司目的相一致。2.6 公司的目标不同公司的公司目标在性质、内容和特征上大不相同，很难用统一的标准来描述公司目标应该是什么含义。而且，用来指代公司目标的用词也存在不同。“政策”、“目的”、“价值”及“目标”这些词即使是在一个公司内也会被经常换来换去，本书中所提到的公司目标是被广泛接受的通常意义上的“目标”。一般来说，所谓目标就是对企业所能获得的最终结果的一个期望，也就是对一个组织将要完成什么使命的期望。它和组织目的的联系在于该组织
31、完成每一个目标是其实现组织目的的桥梁。任何一个组织都应达到以下三个基本的目标：(1) 从事于对经济发展和社会发展都有益的业务。(2) 以一个工商业实体的形式存在。(3) 在营运过程中求得发展，判定一个企业是否发展的衡量标准是销售量、利润、雇员人数等其他发展指标。虽然有很多公司并未把这些目标正式地写出来，但几乎所有的公司都自觉不自觉地把它们列入了公司目标之列。然而为使公司在形成最终决策思路和掌握公司行为的评判标准过程中找到具体的指导，我们还必须对公司将要完成一个什么样的目标给一较为精确的界定。彼得德鲁克用下面一段话说明了他认为公司目标的重要性不在于它的抽象概括性，而在于它是具体可行的。他指出：“
32、如果公司目标只表达了一个美好的意愿，那么它是没有任何价值的。必须把目标体现到各种工作中去，而工作是具体的，实实在在的，它应该有一个特定任务，有一个完成期限并最终取得一个可以测量的结果。”7表2 - 1是两个不同的公司制定的公司目标，让我们看一下两者在目标的具体程度上的区别。一些公司和其他公司相比，其目标制定得更为量化，以便于其在绝对的定量基础上评估公司行为。而其他公司只能在一个相对的基础上，即与往年相比较或与其他公司相比较来分析公司行为。2.7 公司战略战略性计划程序的最后一步是公司战略的全面启动，它将有助于公司目标的最终完成。战略设计过程包括如下几个步骤： 提出可供选择的战略； 对各战略进行
33、评估； 从中选择一个或几个战略。发现市场机会。在选定战略之前，必须先发现市场机会并对其加以界定。本章将要介绍一条切实可行的途径使读者清楚如何发现市场机会，对市场机会的特性的界定问题将在第3章至第6章进行深入讨论。基础性发展战略因为大多数的公司都把取得发展作为其基础性战略之一，因此制定公司战略的一个重点就是围绕如何取得发展这一问题提出的。有这么三种发展战略可供选择：(1) 产品或市场扩张战略。(2) 全面型战略。(3) 多种经营战略。我们可以用一个22矩阵将这些战略表示出来，这种矩阵被称为产品或市场发展矩阵。见图2-2。1. 产品或市场扩张战略产品或市场扩张战略包括以下几种形式：现有产品在现有市
34、场的扩张，在现有市场推出新产品，在新市场上推出现有产品。从公司管理的角度看，这几种战略观点都存在着利益和风险的两面性。例如在市场渗透这一战略上，它给公司带来的利益就是产品知名度的扩大和现有市场的巩固，其弊端是现有产品将不可避免地要经过产品生命周期的各个阶段，直到销售量下降，产品最终退出市场为止。产品发展战略因其强调的是在现有市场上推出新产品，故而其优点是现有市场得到了巩固，其缺点是产品缺乏知名度。市场发展战略的优点是扩大了产品的知名度，缺点是市场的不稳固性。而多元化经营战略在产品知名度和市场的巩固两方面均无优越性可言，公司的管理风险最大。这时公司必须尽快获取一项优势，否则该公司将不得不依附于已
35、经取得产品知名度和占有该市场的经营者或公司。市场渗透战略旨在通过在现有市场上扩大现有产品的销售来达到公司目标。而扩大产品的销售可以通过以下几条途径进行： 改变现有顾客的购买方式，使他们每一次的购买数量增加或购买频率加大； 吸引潜在顾客购买产品； 吸引竞争对手的顾客转而购买本公司产品，以增加市场份额。前两条途径促使整体市场规模的扩大，而第三条途径则增加了本公司的市场占有率。产品发展战略通过在现有市场上推出主流产品的方式扩大公司的整体销售额。对现有产品的改进和发展可以通过如下途径进行： 增加产品新的特点；提供不同质量水平的产品； 提供不同型号的产品。市场发展战略的目的是把现有产品打入新的市场。新市
36、场的选择范围如下： 地域上的新市场，如海外市场；目前未使用该产品的新的消费者市场。2. 全面型战略一个公司也可以选择在本行业内全面扩展公司业务这样一个类型的公司战略。这种形式的发展又有三种不同方式： 前向延伸性发展； 后向延伸性发展； 横向延伸性发展。前向延伸性发展作为一种公司发展战略其含义是公司着眼于分销渠道中下一个分销角色，这一角色在目前看来还属于公司产品的一类购买力者。例如，生产商会把批发商或零售商作为其分销渠道中下一个分销角色。因此，前向延伸性发展战略的目标是通过收购其批发商、零售商或通过扩展自身业务来取代现有批发商和零售商的作用。后向延伸性发展旨在通过获取销售渠中上一个角色，即产品或
37、原材料的供应商的所有权而使公司得到发展。汽车轮胎制造商创办自己的工厂生产轮胎产品中使用的合成纤维，这样的公司就是通过后向延伸性发展战略求得公司发展的。3. 多种经营战略公司发展的最后一个战略是多种经营战略。具体说来该战略的含义就是把新产品打入新市场，或兼并其他已占有该市场的企业。多种经营战略有多种形式，最为常见的形式有： 产品或技术相关； 市场相关； 非产品或非市场相关。产品或技术多种经营是指生产与现有产品在技术上相关的产品，其市场定位可以与现有产品的市场定位相同，也可以不同。例如，生产定位于消费品市场的电子表的企业利用同种电子技术开发生产工业用测量仪表，这就是以产品或技术多种经营为发展战略的
38、一个例子。市场相关性多种经营是指生产定位于相同市场的产品，而不强求这些产品利用相同的生产技术。例如，生产和销售化妆品的公司可能会生产化妆包，这种产品和化妆品的市场定位相同，但使用的生产技术却完全不同。非产品相关性或非市场相关性多种经营有时也称做跨行业多种经营，这种战略是指开发并生产定位于新的消费群体的新产品。一家家庭娱乐公司为我们提供了这种经营的一个例子，最初该公司致力于定位在旅游市场的非水上娱乐经营，接下来他们兴建了一水上乐园，该乐园的目标市场不同于先前业务的市场定位。以上介绍的发展战略可以作为每一个寻求发展的公司的选择。企业可以采用其中的一种发展战略，也可以在管理水平和财务水平允许的情况下
39、同时采用两种或两种以上的发展战略。2.8 战略性经营单位的发展战略波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)是一个著名的咨询企业，它创立了一种制定战略性计划的方法，该方法可以根据战略性经营单位( S B U)的市场份额和发展潜力对其进行划分。如图2 - 3，战略性经营单位可以基于各自在表中的位置选择自己的发展战略。纵轴表示每一个S B U市场份额的年增长率。以10%线为分界，划分出高低百分比两个区域。横轴表示每一个S B U与行业主流企业相比所占的市场份额，这里表示的市场份额是一个相对的概念，而不是我们平时所说的绝对市场占有率。如果一个S B U的相对市场份额是1 . 5
40、，则表示该S B U所在企业是市场的领先企业，而且它的市场占有率是仅次于该企业的竞争对手的1 . 5倍。如果一个企业的相对市场份额是0 . 8，则表示它是该市场主流企业市场占有率的8 0 %。相对市场占有率把每一个S B U和市场主流企业联系起来，和绝对市场占有率相比它为我们提供了更多的关于企业的市场地位的信息。1 . 5线划分出高低两个相对市场占有率区域。圆的面积表示每一个S B U为整个企业销售量所做出的贡献程度的大小。圆面积越大，则表示该S B U对公司总销售量的贡献越大。这样根据每一个S B U的特点，我们将其分别划分到四个区域来表示四种不同的SBU：(1) 第一类。第一类S B U的
41、相对市场占有率与本市场的其他竞争者相比较高，但它所处的行业的年增长率很低。属于这一种类的S B U能够赚得足够多的利润以支付其经营费用，但其较低的行业增长率又决定了它不能大规模投资于该行业。因此此类S B U赚得的利润可以投资于有更好发展潜力的SBU。(2) 第二类。第二类SBU的相对市场占有率较高，而且其所处行业的年增长率也很高。为满足其较高的发展速度，需要注入大量资金。(3) 第三类。第三类S B U的相对市场占有率较低，但所处的行业的年增长率较高，其发展潜力很大。但其较低的市场占有率恰恰是管理者制定能够带来相对市场占有率提高的战略的一个最大威胁。(4) 第四类。第四类S B U不仅相对市
42、场占有率很低，而且还处于一个低增长率的行业内。其经营也许并没有出现亏损，但所得利润也只能够勉强维持其运作和保持其市场份额。对一个企业的S B U进行如上分类将有助于界定每一个S B U目前的位置，从而也对管理者所能采取的提高经营效率的战略观点指出了方向。S B U的特点也许会随着增长率或市场地位的变化发生变化，以下四种战略行为就可以帮助管理者来改变SBU的特点：(1) 利用第一类S B U的成果。本战略强调花大力气保持其市场占有率，以便能够从中获得更多利润。(2) 发展第二类S B U。本战略强调继续投资于第二类S B U以保持其较高的发展速度和较高的市场占有率。最终此类S B U的发展速度会
43、趋于缓慢而成为第一类S B U，这时它们会赚取利润供新的第二类S B U发展。( 3 ) 改造第三类S B U。本战略有以下两种观点： 制定能够提高第三类S B U市场份额的战略； 把资金从该类S B U中撤出，投资到更有发展前景的S B U中。(4) 取消第四类S B U。此类S B U的市场份额低，发展潜力小，因此最宜执行撤资战略。撤出的资金可以投资到有发展潜力的SBU的经营中。小结本章是制定作为机会分析基础的策略性计划的一个概述。企业管理者在制定计划的过程中，必须对企业面临的市场机会进行充分分析，以便选出一个与市场机会最为适合的战略。由于可见，企业成功地制定发展战略的必要条件是对市场机会
44、进行充分的分析。以下各章将细致介绍完成整个机会分析的过程和方法。机会分析以市场需求分析开始，在第3章和第4章中加以介绍。第二部分 外部分析第3章 市场需求分析市场需求分析包括： 认定一个市场； 找出该市场的特征； 评估该市场的潜力； 预测一项特定投资的收益。本章将论述前三个部分，第5章将在第4章分析竞争对市场的影响的基础上论述对投资收益的预测。3.1 认定一个市场在讨论市场需求分析时，常常会涉及一个基础性的概念，这就是产品或服务市场，该市场事实上是由多个带有各自特征的子市场构成的。就像我们在谈及汽车市场时，我们说的是由众多子市场和细分市场组成的大市场。通常可以用几种方法把这个大市场划分成不同的
45、子市场。例如：我们可以依据不同消费者对汽车大小的不同需求把汽车市场划分为四个子市场：大型汽车市场、中型汽车市场、小型汽车市场和微型汽车市场。这种把一个市场划分成几个组成市场的过程通常称为市场细分。对一个市场进行细分的前提是不同子市场的消费者的特点是不相同的，他们分别组成不同的消费者群体。对市场进行细分还基于这样一个现实，这就是如果把所有的消费者看成是一个整体的市场，那么这个市场就太为庞杂，无特点可寻了。例如，一个新的产品或服务是面向青少年的，则整个市场的1 3岁到1 9岁这一部分就应该成为该产品或服务的目标市场了。3.2 市场细分的标准在进行市场细分时通常采用如下几种标准：地域、人口、产品用途
46、和产品偏好。本章将采用市场坐标的方式来介绍怎样结合使用这几种标准对市场进行细分。3.2.1 按地域或人口划分市场最为常见的划分市场时用的标准是地域和人口标准。按地域标准划分市场时，通常使用的指标是城市、贸易区域、州、地区和国家。这些划分单位对于很多产品来说是很合理的。例如，雪地汽车只有在经常下雪的地区才会有人购买。这些地区就可以被看做是市场细分的地域单位。按人口划分市场时，通常使用的指标是性别、年龄、收入、受教育水平。下面我们要谈到的“市场坐标”方法举例中使用的就是年龄和性别作为服装市场细分的划分指标。这些划分指标适用于多种产品或服务的市场细分。工业品消费者市场的地域或人口特征也可用于工业品市
47、场的细分。事实上，一些工业品市场的消费者是存在地域分布上的集中性和工业品使用上的集中性的。俄亥俄州的轮胎工业和加利福尼亚州的电子工业就具备此特征。3.2.2 按产品的用途划分市场把消费者对产品的不同用途作为市场细分的基础是目前新出现的一种市场细分方法。消费者被分成两类：使用者和非使用者。使用者又分成少量使用者、中等程度使用者和多量使用者。一些产品的市场状况是在数量上占比例很小的消费者却组成了该产品的主要购买者。乘飞机旅行、汽车租赁、宠物食品、染发都属于这类产品。因此，在对某些产品进行市场细分时，产品使用频率就成了一项重要的划分指标。3.2.3 按需求偏好划分市场另一个市场细分的方法建立在消费者
48、购买或使用一种产品所获得的收获之上。一项研究表明，牙膏市场的细分基础是味道、产品外观、牙齿洁白度、防腐蚀度和价格。所有这些指标都可以成为消费者期望获得的主要收益。反过来，每一个以获利为基础的细分市场又由不同地域、不同性格、不同生活方式的消费者组成。这样就做到了每两个细分市场都各不相同。3.3 市场网格市场细分的一个基本的工具是将市场网格化。市场网格是一个二维的表格，它根据潜在消费者的不同特点将市场划分成众多的细分市场。网格分析中有两个主要的概念，第一个是在划分市场时使用的是潜在“消费者”的特点。这就保证了我们是从市场的角度而不是从产品的角度来观察这个市场的。第二个重要的概念是我们使用的是“潜在”消费者的特点，而不是“现有”消费者的特点来划分市场的。通常在全面地描绘一个市场时需要使用一整套的网格，因此首先要从能够区分不同消费者的一套特点指标的研究开始，在得出每一个特点指标对一个既定市场能产生的影响之前，必须先对其进行分析。通常情况下，这些特点指标包括地域、社会分析、行为和心理特点。我们的目标是划分出一个特殊的市场而不是要找到一个笼统意义上的市场。对于多数产品或服务而言，它不是任何人都可以消费的，因此，找出那些最有可能购买产品或服务的个人或公司就很重要。在列出潜在消费者的特点指标之后，接下来要做的就
