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1、陕西移动新产品集成开发策略设计与实施研究摘 要随着电信市场竞争的不断加剧以及3G时代的来临，电信运营商的业务和运营模式发生着深刻的变革。传统的、依赖网络的通信产业正在向着以内容、服务、创意为核心的信息通信产业演进。电信企业将进入以挖掘用户需求，运用新技术、新业务促进行业价值提升的集约型发展阶段。新业务、新产品的开发能力成为电信运营商奠定下一轮竞争优势的焦点。因此，如何借鉴先进的新产品开发理念并结合企业实际与行业特点，制订面向市场、客户的新产品开发策略，是电信运营商应对市场竞争面临的重要问题。集成产品开发、流程重组理论的出现以及国内外企业的实践为电信运营商新产品开发策略给出了一条新的思路。集成产
2、品开发强调面向市场的开发、对开发过程的有效控制和开发团队的协同设计，而业务流程重组强调对业务流程、组织建设的优化。将集成产品开发和流程重组理论与企业实际相结合，对于制订新产品开发策略，辅助开发决策，优化产品开发流程具有重要的意义。国内部分电信运营企业也先后对基于集成产品开发和流程重组的新产品开发策略进行了有益的尝试，为本文的研究工作奠定了基础。本文以陕西移动新产品开发为研究对象，以集成产品开发、流程重组理论为基础，首先对陕西移动新产品开发整体现状进行分析，进而运用集成产品开发的核心思想以及流程重组理论，结合陕西移动的实际以及新业务卓越运营的总体规划，提出了基于IPD与BPR的陕西移动新产品集成
3、开发策略及其相关分析原则和重点，设计出了陕西移动新产品开发流程，包括在目标设定、人员结构重组、流程改进、市场营销等。最后，在新的流程实施一年时间后，对其实施效果进行了分析评价，并对新的开发流程实施中仍然存在的一些问题做了解读。本文对电信企业的新产品开发有一定的参考价值，并对如何建立面向市场的开发机制、流程改进及电信新产品营销方面有一定的借鉴意义。关 键 词：集成产品开发；业务流程重组；组织结构；流程设计；电信新产品营销 论文类型：应用研究目 录1 绪论11.1问题提出11.1.1研究背景及意义11.1.2研究及应用现状概述41.1.3研究启示51.2 现代电信企业新开品开发的主要模式51.2.
4、1 电信新产品定义5 1.2.2 电信新产品开发运营模式61.3论文研究的思路和框架71.3.1论文研究思路71.3.2论文研究框架72 相关理论综述92.1 IPD（集成产品开发）概述92.1.1 IPD起源92.1.2 IPD的核心思想和框架102.2 BPR（业务流程重组）基本理论152.2.1 BPR的起源152.2.2 BPR理论实质162.2.3 BPR实施原则182.3本文观点193 陕西移动新产品开发现状分析213.1陕西移动简介213.2区域市场情况分析213.3陕西移动新产品开发现状分析223.3.1陕西移动新产品开发战略分析223.3.2新产品开发组织结构分析233.3.
5、3新产品分类体系分析243.3.4新产品开发流程分析253.4新产品开发策略存在问题总结274 基于IPD的陕西移动新产品集成开发策略设计294.1创新陕西移动新产品开发策略的目的294.2陕西移动新产品集成开发策略的原则和思路294.3陕西移动新产品集成开发策略的设计取向304.4基于IPD的陕西移动新产品集成开发策略设计304.4.1 基于IPD的新产品开发目标确定314.4.2 基于IPD的新产品开发人员、组织机构构建324.4.3 基于BPR的新产品开发流程确定354.4.4 基于IPD的关键决策评估点评估指标设定394.4.5 集成开发策略中营销举措确定414.5本章小结515 陕西
6、移动新产品集成开发策略实施及效果评析.525.1陕西移动新产品集成开发策略实施情况525.2陕西移动新产品集成开发策略实施效果575.3陕西移动新产品集成开发策略实施的一些问题606 结论及进一步探讨的问题626.1本文主要工作和结论626.3需进一步探讨的问题62致谢.63参考文献64声明66CONTENTS1 Introduction11.1 Research problem.11.1.1 Background and sense11.1.2 Summarization of research status41.1.3 Research inspiration51.2 Modes for
7、new product developments in modern telecom company51.2.1 Definition for new telecom product5 1.2.2 Operation mode for new telecom product development61.3 Framework for the thesis71.3.1 Research idea71.3.2 Framework for research72 Literature review92.1 Summarization for IPD92.1.1 Origin of IPD92.1.2
8、The core idea of IPD102.2 Theory of BPR152.2.1 Origin of BPR152.2.2 Theory of BPR162.2.3 Implement principal for BPR182.3 Viewpoint of this thesis193 Analysis on Shaanxi Mobiles new product development213.1 Introduction of Shaanxi Mobile213.2 Analysis on regional markets213.3 The status of Shaanxi M
9、obiles new product development223.3.1 The strategy of Shaanxi Mobiles new product development223.3.2 Organizational structure for new product development233.3.3 Classification system for new product243.3.4 The develop flow of new product253.4 Problems in strategy274 IPD based strategies for integrat
10、ed development of Shaanxi Mobiles new product294.1 Purpose for innovating new product development strategy294.2 Principle and framework for integrated new product development294.3 Tropism for new product development strategy304.4 Strategy design based on IPD for Shaanxi Mobiles new product developme
11、nt304.4.1 Purpose design314.4.2 Construct of staff and organization324.4.3 Developing flow.354.4.4 Evaluation index set for key decision point.394.4.5 Marketing of integrated development strategy414.5 Conclusion.515 Effects of the new strategy implementation in Shaanxi Mobiles new product deve-lopme
12、nt.525.1 Review of the implementation.525.2 Review of the implement effects575.3 Problems existed in the new strategy implementation.606 Conclusions and further study626.1 Conclusions626.3 Further study.62Acknowledgement.63References64Declaration661 绪论1.1问题的提出1.1.1研究背景及意义进入二十一世纪后，我国电信业在上世纪九十年代高速增长的基
13、础上，总体进入一个较为平稳的增长期（移动通信仍然保持了高速的增长），截止2005年底，我国通信网络规模（包括固定通信网络和移动通信网络）和用户规模均已跃居世界首位；2005年我国电信业务收入累计完成5799亿元，同比增长11.7%；电话用户总数达到7.43861亿户，其中，固定电话3.50433亿户，移动电话用户达到3.93428亿户；全国固定电话普及率达到27部/百人，移动电话普及率达到30.3部/百人；这些数据和事实可以反映出我国目前已经是一个电信大国1。在电信业快速增长的同时，国家按照政企分开和打破垄断的原则从1994年起，相继完成了邮电分营、政企分开、打破垄断、引入竞争和开放市场等一系
14、列改革，意在促进电信业的市场竞争。在最新一轮2001年中实施的电信业重组改革后，目前我国电信市场存在着中国移动、中国电信、中国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通六家基础电信业务运营企业以及为数众多的增值电信业务运营企业，增值电信业务已经完全放开，基础电信业务还存在一定管制，但每种基础电信业务也都有两家以上的运营企业在经营，这将有助于形成更有效的竞争，为电信市场带来活力，给客户带来更多的业务和更好的服务。从这几年的市场发展情况看，有四个显著的特点，一是移动语音对传统固网语音的替代作用明显；二是传统语音业务占总收入的比例不断下降，而新业务收入在总收入的占比持续上升；三是各电信运营商的用户ARPU值
15、呈持续下滑趋势，如表1-1所示；四是整个行业的增长逐步放缓。这几个特点从四大电信运营企业2005年的各项运营数据可以清晰地显现出来，两家移动运营商业务收入及用户增长均高于两家固网运营商，两家固网运营商的增长率仅有6%左右（如图1-1，图1-2, 图1-3）；而增值业务在各家运营商的收入增长比例均在30%以上，如图1-4，形成各大运营商收入的重要、新的增长点；而固网运营商如中国网通2005年本地话音通话分钟数下降了2.7%2，此部分收入肯定是负增长，中国电信本地通话次数也只增长了4.7%3，考虑话费资费降低的程度，其此部分收入增长估计也会是负增长。此外，2005年前4个月电信业务收入的同比增长均
16、低于10%，最高月份的收入增长率也只有11.7%，相当于2004年最低的月收入增长水平。第一季度增长率8.8%，是1990年以来通信业务收入增长首次低于两位数。第二季度以后，收入增长呈稳步回升态势，但各月同比增长率仍明显低于前两年1。表1-1 四大电信运营企业ARPU变化情况项目中国电信中国网通中国移动中国联通语音宽带语音宽带C网G网03年ARPU（元）64.5136N/AN/A99125.856.304年ARPU（元）5810249.473.29285.349.405年ARPU（元）51.78144.665.29075.148.5图1-1 四家上市电信运营企业2005收入规模及增长率图4图1
17、-2 四家上市电信运营企业2005用户数及增长率图4 图1-3 四家上市电信运营企业收入规模份额图4图1-4 四家上市电信运营企业增值业务收入及增长率图4从市场发展的这几个特点可以看出，电信市场竞争越来越激烈，用户ARPU值持续下降，用户低值化趋势明显；而作为传统业务的话音业务收入因为“价格战”的影响出现了增量不增收甚至是收入下降的现象32，移动运营商因为较大的市场发展空间，虽然保持了较高的增长，但是在面临3G牌照下发，全业务运营竞争的局面，一样会面临目前固网运营商增长乏力的问题，而新业务目前成了各大运营商重要的新增长点。因此，如何做好新业务开发，持续不断推出新产品，开发出新的业务增长点，对每
18、个电信运营商来说都是一项重要课题。从全球范围来看，在上世纪末本世纪初，以美国为首的西方世界宏观经济不景气，电信业迅速滑向谷底，其下滑速度之快、困境之深都是人们始料不及的，这以2002年美国第二大长途电话运营商世通公司申请破产保护为典型标志。2003年前后，西方经济开始出现回升趋势，随着经济的回升，滑入低谷的电信业开始走出泡沫的阴影，2005年全球电信业务市场比2004年相比已经有了较为显著的增长5。而在另一方面，也说明21世纪人类正在经历的信息革命将继续进行，如何能更好地从语音通信向概念更广泛的信息通信转变，从原有语音产品提供更多适合市场需求、客户认可的信息新产品，是衡量一个运营商核心竞争力的
19、重要因素之一。从中国移动通信集团陕西有限公司（以下简称陕西移动）内部看，2005年新业务收入没有完成年初设定的挑战指标，新业务收入占比18.1%，比整个集团公司平均20.5%的水平低2.4个百分点，对总收入的增长贡献也比移动集团平均水平低2.9个百分点，新业务总体排名在移动集团第21位，全年新产品开发完成13项，创造业务收入373万元；而作为陕西移动主要竞争对手的陕西联通，2005新业务收入（不含主叫显示，陕西移动新业务不含主叫显示收入占比为11.5%）占比达到16.8%，完成比例及占比均居联通集团第一位，个别业务的收入或者普及率甚至超过陕西移动，获得联通集团“2005年UNI卓越大奖”及“2
20、005UNI贡献奖”第一名，全年完成新产品开发10余项，完成新增收入超过1200万元。从上述数据可以看出，在局部的竞争中，陕西移动的新业务工作，尤其新产品开发工作已经落到了主要竞争对手后面，因此，分析现有的新产品开发工作，找出问题和差距，提出切合实际的新产品开发策略，为新业务工作提供有力的支持，是新产品开发工作面临的一项紧迫任务。本论文就是以陕西移动新产品开发现状分析为出发点，结合IPD（Integrated Product Development）理论以及BPR（Business Process Reengineering）理论，对陕西移动公司的新产品开发情况进行分析、研究，以期提出切合实际
21、的新产品开发策略，更好地服务于企业整体战略，增强企业的核心竞争优势。1.1.2研究应用现状概述1) IPD国内外研究应用现状IPD（Integrated Product Development）集成产品开发理论源自于二十世纪80年代中期，美国PRTM公司提出的产品开发过程中的产品及周期优化法（PACE-Product And Cycle-time Excellence，缩写为PACE）这一概念，在此基础上，IBM、波音等公司在实践中不断加以改进完善，形成了IPD的思想以及一整套的产品开发模式和方法。1996年，研发管理咨询专家迈克尔E麦克哥拉斯的一部著作设定产品开发的步伐：产品与周期时间优胜法
22、指南，对PACE进行了进一步全面描述，PACE关注的要素有：正确决策（决策评审）、项目核心小组构成、开发活动的结构、工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式6。国际上最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集
23、成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IBM引进了PACE方法论，并获得了巨大的成功。从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，产品平均开发周期4年下降到16个月。在PACE的基础上，IBM总结了一套行之有效的产品开发模式，称之为IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。在IBM成功经验的影响下，美国波音、杜邦、摩托罗拉等公司也实施了IPD项目，都取得了较好效果。1998年IPD开始传入中国
24、，1999年华为公司成为国内第一家引入PACE和IPD的大型企业，华为总裁任正非把IPD提升到关系公司未来生存与发展的高度对待，整个项目由IBM作为项目咨询顾问，据说花费上亿元人民币。华为公司在推广IPD过程中遭遇重重困难，付出了高昂代价，最终评价是成功的。目前华为已经是国内最大的电信设备供应商，也可以说是国内最大、最好的高科技企业。在企业流程改进领域，华为创作了一句广为流传的名言：“先僵化，再优化，后固化”。其后，上海阿尔卡特、中兴通讯、康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的IPD解决方案，目前实施了IPD部分模块或者通过参加研发管理方面的培
25、训而引进IPD思想的企业在国内估计已经超过了300家。2) BPR国内外研究应用现状BPR（Business Process Reengineering）的理论产生于上个世纪九十年代，1990年，哈默先生首先提出了业务流程重组的概念7。后来，他又与H. J. Johanson等合写了业务流程重组一书，对该理论又进行了发展。该书指出了重组是及时地并从根本上对经营过程战略的再设计，这包括支持他们的系统、措施及组织结构，其目的是实现企业工作流程和企业生产行为的最优化，即BPR是面向流程的。1993年，哈默先生和钱辟先生合作出版了再造企业-工商管理革命宣言8一书，该书对流程重组进行了精辟的论述，称企业
26、业务流程重组是管理史上的一次革命。两位作者把这次管理革命的矛头直接指向亚当.斯密的分工理论，并取分工理论的直接作用领域业务流程作为革命的突破口，建议彻底改造业务流程，以使企业适应信息社会发展的需要。业务流程再造思想引入中国的时间并不长，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在1994年全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念和方法。但直到最近几年，一些杂志才开始进行较为彻底的介绍和讨论，管理专家和学者也开始予以关注。对于我国管理理论界来说，由于BPR出现的时间较短，加之其创新性的特点，对具体可操作方法研究还很不够，特别是对流程的简化与集成的研究，都还处于开始阶段。在业务流程重组的实践方面，有成功的
27、案例，也有失败的教训：IBM信用卡公司通过BPR，使信用卡发放周期由原来的7天缩减到4个小时，即提高生产力100倍；比利时电信和美国RBOC电话公司都通过BPR使绩效得到提高、服务得到改善。青岛啤酒对物流流程进行重组，形成了高效的物流流程，大大提高了青岛啤酒的核心竞争力。海尔、海航、科龙对各自供应流程进行重组都取得了显著效果。 尽管有许多成功的案例，但BPR失败或未达到预期目的的案例也很多，据统计，早期BPR失败的比率甚至达到了三分之二以上。1.1.3研究启示从上述的研究及应用现状看，IPD还不能说是一套非常完整的理论，到目前应该说还是一种产品开发的思想和模式，或者说是一种指导性的框架，制造企
28、业应用较多，中小企业、服务企业完整应用的案例不多，而且项目的实施一般都需借助专业咨询公司的力量，闭门造车很难有好的效果，华为实施过程中所走的弯路很好地说明了这一点。BPR虽然也已经进行了大量的研究和企业的实践活动，但仍有一些学者认为BPR还未形成一套完整的理论体系。从IPD、BPR涉及的内容来看，IPD中重要的一项：流程重整恰好涉及了BPR的研究内容，两者具有一定联系。国内BPR、IPD都有企业应用的实例，但是仍然以生产制造业居多。近几年来，中国电信企业在市场竞争转向激烈的情况下，也逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。中国电信选取本地网作为试点，而中国移动则以省公司为
29、单位来试点推行。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。流程实施通常按照“先业务、后管理”，“先客户、后网络”的顺序。本文即是想结合BPR、IPD的先进思想以及其在企业实施中的一些经验，对照找出陕西移动新产品开发工作中的主要问题，设计提出针对性的策略，以期促进陕西移动新产品开发工作。1.2 现代电信企业新产品开发的主要模式1.2.1电信新产品的定义在讨论电信企业新产品开发之前，有必要对电信企业通常所说的基础业务、增值业务以及业务、产品等概念澄清一下。在中华人民共和国电信条例中这样划分：基础电信业务，是指提供公共网络基础设施
30、、公共数据传送和基本话音通信服务的业务。主要包括固定电话本地市话、国内、国际长途语音业务，移动网络电话、卫星通信、网络元素出租等业务。经营基础电信业务，须经国务院信息产业主管部门审查批准，取得基础电信业务经营许可证。增值电信业务，是指利用公共网络基础设施提供的电信与信息服务的业务。即在基础电信网络中添加少量设备，向客户提供有别于基础业务的通信增值服务和信息服务， 主要有三种，一种是基于传统固定电话网络；一种是基于移动网络；第三种是基于宽带互联网的增值业务，其行业审批门槛大大低于基础电信业务，通常所说的新业务与增值业务的内涵基本是相同的9。在中国移动产品路标中，产品是指具有功能明确、可定价、拥有
31、商业名称等特性的业务，集中于“提供给客户什么”，包括中国移动自由产品、与合作者形成联合品牌销售的产品和形成代理关系的产品。业务是指由业务提供者放在产品中的功能实现。同一个业务可以包含在多个产品中，可以进行不同的包装，采取不同的价格，集中于“我能做什么”，支持产品并将之提供给用户所需的功能形态、硬件和信息10。比如来电提醒是一个产品，它提供给客户关机、不在服务区或主动呼转情况下，客户随后可以知道谁给其打电话或者留言，它由传统的话音业务和增值的短信业务一同构成一个新的产品。传统的电信运营，几乎是不用考虑新产品开发的，运营商只要按照建网络-放号-收钱这种方式运营就行，所要考虑的就是如何把这个过程做得
32、更有效率，这是原来单纯技术驱动、相对垄断运营时期的典型模式。随着竞争的激烈，传统通信业务很快供大于求，近几年全球话音业务增长率仅为4%左右，运营企业由单一技术驱动转为技术、市场双重驱动；而且伴随着人类进入信息社会，人们对通信的要求也转向更为深层的信息通信，它使网络和业务趋于分裂，网络逐渐演变为一个巨大交流平台，运营商可以做网络运营，也可以做业务运营，或者两者都做。比如在因特网整个发展进程中，运营商是选择作为一个网络提供商的角色，结果成就的是谷歌、亚马逊、搜狐、滕讯等服务提供商，痛定思痛，中国电信决定作为信息提供整合者的角色推出了“互联星空”计划，把自己定位朝综合信息服务提供商方向转变；而中国移
33、动推出了“移动梦网”创业计划，从移动通信专家的定位转向移动信息专家。由此可见，运营商需要对客户的需求进行深入的研究，以合理的利润分成模式带动价值链上的合作伙伴，整合内容和渠道资源，在最短的时间内将客户需要的业务和服务，通过体验环境传递给目标市场。伴随着电信业IT技术的发展和应用，技术的先进性已经不是关键的因素，一项新技术往往很短时间内会被其他对手消化吸收，电信业务成功的关键更多取决于对电信业务本地化市场的理解，得把握、设计和建立合作共赢的电信业务模式，这就是新产品开发的核心所在11。1.2.2电信新产品开发运营模式具体到通信领域，目前新业务主要有三种开发运营模式。第一种是以欧洲为代表的封闭式开
34、发运营策略，运营商不和SP(Service Provider )分成，所有市场营销、客户服务都由运营商来操作。SP开发的产品被运营商买断，SP不能参与分成，由运营商主导整个产业链。第二种是以日韩为代表的半开放运营模式，其特点是由运营商提供移动数据平台，所有SP与运营商利益分成，SP只负责信息内容合作开发，没有品牌，不到一线直接接触客户以及进行市场营销活动，所有市场营销、促销活动均由运营商来做，运营商在产业链中居于绝对主导地位，在具体业务规划方面，运营商也扮演着总指挥的角色，这其中最为典型的是NTT DoCoMo的I-Mode运营模式12。国内目前属于第三种全开放的模式，运营商提供业务平台，SP
35、不仅和运营商进行利益分成，还可以直接做一线的市场营销和促销，是一种松散的合作管理模式，典型的代表是中国移动在“开放、合作、共赢”原则下于2000年12月推出的“移动梦网”创业计划。在目前状况下，业务开发运营主要有这样几种形式：1) 和SP建立一种紧密合作关系，业务平台、业务内容主要由SP来完成，移动协助SP来一起宣传、推广，利益分成；2) 运营商直接买来系统平台，由SP进行业务运营，一起宣传推广，利益分成；3) 系统平台由一方提供，业务内容由第三方提供，运营收益三方分成；4) 运营商自己买来系统平台，自己运营业务内容，自主运营。产品开发就是选择合适的方式来快速推出适合客户、市场需要的产品，为企
36、业带来利润并不断开拓新的增长点。1.3论文研究的思路和框架1.3.1论文研究思路本文首先阐明论文的研究背景、研究应用现状、现代电信企业新产品开发的现状和研究思路框架；然后对IPD、BPR等相关理论进行概述；以陕西移动新产品开发为研究对象，以集成产品开发、流程重组理论为基础，首先对陕西移动新产品开发整体现状进行分析，进而运用集成产品开发的核心思想以及流程重组理论，结合陕西移动的实际以及新业务卓越运营的总体规划，提出了陕西移动新产品开发策略的一些分析原则和重点，设计出了陕西移动新的产品开发流程，包括在目标设定、人员结构重组、流程改进、市场营销等。最后，在新流程实施一年时间后，对其实施效果进行了分析
37、评价，并对新流程实施中仍然存在的一些问题做了解读。1.3.2论文研究框架本文共分六章，第1章为绪论，第2章对集成产品设计、业务流程重组理论的相关文献进行了综述，提出了本文的观点；第3章至第5章是论文的主体内容，系统、全面的对陕西移动新产品开发策略的现状、存在的问题进行了分析，提出了基于IPD和BPR的新产品集成开发策略及具体实施措施，并对实施效果进行了总结评述；第6章对全文内容进行总结并展望。论文的框架见图1-5。 图1-5 论文研究框架2 相关理论综述2.1 IPD集成产品开发概述2.1.1 IPD的起源集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD
38、）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的产品及生命周期优化法（简称PACEProduct And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。他指出，制造是七八十年代企业竞争的关键领域，产品开发是九十年代乃至二十一世纪的企业竞争的主战场，今天看来这个预测已经成为了企业竞争活生生的现实。Booz-Allen&Hamilton Surveys 1998 年的资料显示在产品开发中，七个概念中只有一个成功，50%的新产品失败，66%的CEO 对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望，新产品失败的典型原因包括
39、：1) 没有准确的市场调研及市场预测开发出来后根本没有市场；2) 设计没有按照顾客需求，没有考虑竞争定位，设计开发出来的产品没有竞争优势导致被淘汰出局；3) 技术上存在障碍，关键技术无法突破；4) 成本太高不可能商品化；5) 更多的情况是产品开发过程管理本身的问题。如在产品概念和计划阶段未经过充分考虑就急忙投入详细设计，导致后期频繁修改；技术重用度差；开发效率低下；各部门之间协作混乱；产品迟迟推不向市场等等。IPD的诞生正是为了解决以上问题。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降，年亏损额达到近80亿美
40、元。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1) 产品研发周期显著缩短；2) 产品成本降低；3) 研发费用占总收入的比率
41、降低，人均产出率大幅提高；4) 产品质量普遍提高；5) 花费在中途废止项目上的费用明减显少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较好的成效。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式，在此领域的专家Michael E. McGrath的最新著作下一代产品开发-如何提高研发生产率，降低成本和缩短开发周期，又描述了新产品开发从目前快速上市时代到其所称的研发生产率时代的转进，基于时间和资源的收益是现代产品开发管理的目标，以最少的投入获得最大的产出，开发、推出更多的新产品。唯有如此，才能在市场竞争日趋
42、激烈，新产品需求日益增大的21世纪保持持续的竞争优势13，这些论述反映了产品开发及管理方面的一些最新动向。2.1.2 IPD的核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：1) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。 2) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 3) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Developm
43、ent Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 4) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 5) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 6) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标
44、准共七个方面，IPD框架图2-1所示。图2-1 IPD理论框架图(1) 市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：a 客户需求分析可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance
45、）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。$（价格）：这一要素表示客户希望向一个令人满意的产品/产品包支付的价格。根据这一标准对各厂家打分时，要考虑基于所支付的价格，客户收到的实际或感知到的价值。这包括针对技术、低成本厂家、物料、人工成本、一般管理费用、体验、自动化、简易性等等客户所感知的价值。A（可获得性）：这一要素表示购买的容易和效率方面的客户购买体验（即让客户“随心所欲”）。根据这一标准对各厂家打分时，要考虑整个购买体验有多出色。 P（包
46、装）这一要素表示客户希望的视觉属性：设计质量、性能和外观。对于软件来说，它表示组成产品包的各项的集合，以及功能的提供（捆绑）。根据这一标准对各厂家打分时，要考虑客户对形状、设计等的看法，以及这些属性怎样提升产品的吸引力。包装应当考虑风格、组件化、集成、质地、颜色、图形、工业设计等。P（性能）这一要素说明客户期望产品线所具有的功能和特性。根据这一标准对各厂家打分时，要考虑产品的实际和感知到的在客户所希望的功能和特性方面的表现。产品是否能很好地提供工作？产品是否具备了所有的所需要的以及客户希望的特性？客户衡量诸如速度、功率和容量这些属性时，它的表现是否很出色？E（易用性）这一要素说明产品线的易用性
47、属性。根据这一标准对各厂家打分时，要考虑在舒适性、学习、文档、支持、人机工程、显示、传感输入/输出、界面、“直觉”等等。A（保证）这一要素通常反映可靠性、安全和质量方面的保证。根据这一标准对各厂家打分时，要考虑客户在可预测的条件下减少其担心，保证性能方面如何评定整个产品。L（生命周期成本）这一要素说明在使用生命周期内的拥有成本。根据这一标准对各厂家打分时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、折价价值，等等。S（社会接受程度）这一要素表示影响购买决定的其他要素。根据这一标准对各厂家打分时，要考虑如何通过口头宣传、第三方专家意见、顾问报告或见解、形象、政府或行业标准、法规、社会认可、法律、产品质量责任等等来正面影响
