《项目管理企业代管.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理企业代管.docx（92页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、信息通信产业园创新工场项目代管单位谈判投标书盐城东方绿地置业有限公司2012年10月23日第一章 项目概况1前言十分感谢济南齐鲁软件园发展中心给予我司参与信息通信产业园创新工场建设工程代管投标的机会，我司在认真阅读招标文件和踏勘施工现场的基础上编制的投标文件，深刻理解本项目代建的特点和要求，对本项目建设全过程为招标人提供的各项管理服务内容、管理措施进行了详细的叙述，对招标文件的各项实质性要求和条件均作出一一响应，请各位专家评委审阅。2项目概况2.1、项目名称：信息通信产业园创新工场项目。2.2、项目建设地点：孙村镇北侧，飞跃大道南侧，春晖路西侧。2.3、项目概况及建设规模：该工程主楼为框剪结构
2、，筏板基础；副楼为框架结构，独立柱基。主楼南北、东西总长均为84.2米；地下一层，层高4.5米，为车库和设备用房；地上八层，一层层高4.5米，二至八层层高3.9米，为仪表器械车间和辅助用房；建筑总高32.25米，室内外高差0.45米；规划建设总建筑面积57116.75，其中地下车库建筑面积6355.05，地上建筑面积50761.7。该项目包括全部建筑的土建及安装、室外给排水、给暖、通讯、高低压用电、围墙、道路硬化、绿化、大门等。 2.4、招标内容：项目代建（承担建设单位的所有工作）和工程施工，包括项目前、中、后期手续办理及过程管理（其中招标人已完成前期规划和单体方案及公建配套的设计，并均已通过
3、相关部门的批准）、设计未完工作、其它后续工作、三通一平、房屋建筑、安装及附属工程等施工，至项目经验收合格后交付使用，并按有关规定承担保修责任。第二章代管单位工作范围、指导思想、方法及组织架构本工程的实施采取“项目管理”的模式，由本次中标的项目代建方代表招标人负责项目建设全过程组织管理工作，在项目管理服务期限内招标人授权项目代建单位在代建合同约定的权利义务范围内行使项目建设的代建管理权。1、项目代管工作范围1.1、设计管理及设计优化1.1.1对采购人确定的设计单位进行管理，确保按期保质保量的完成设计任务；1.1.2组织专家团队对设计单位提交的设计成果进行合理优化，在不降低建设标准的前提下，提高建
4、筑物品质；在设计过程中如有任何变更应及时告知采购人，经采购人书面认可同意后方可变更。1.2、建设全过程管理1.2.1、组建项目管理团队，工程主要管理人员一经确定，不得更换，确保工程建设顺利完成；1.2.2、工程质量管理：按照国家相关质量规范要求，工程质量达到中华人民共和国工程施工质量验收规范合格标准，使用功能100%达到业主和设计文件要求，争创当地优质工程。1.2.3、工程安全管理：杜绝死亡事故，重伤事故小于0.3%。尽量减少轻伤事故，杜绝火灾事故，杜绝坍塌事故，杜绝重大机械事故。1.2.4、工期管理：确保整个工程工期不超过规定日期，确保在规定日期内全部竣工、移交。、1.2.5、文明施工管理目
5、标：确保获得地方安全文明施工工地。1.2.6、环境保护管理目标：现场扬尘浓度不超过0.3mg/m3；污水排放PH值为69，COD低于150mg/L；噪声污染昼间施工不超过75dB, 夜间施工不超过55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。1.2.7、投资控制目标：在设计条件和装修标准不发生重大变更的情况下，将工程投资控制在投标工程造价以内。1.2.8、信息管理。按甲方要求做好项目各项文件的信息管理工作；负责本项目管理资料的收集、整理、汇编，并定期（每个月）转报甲方，并在本工程竣工验收后一个月内移交给甲方。2代管单位指导思想、方法及组织架构；2.1、代管单位指导思想2.1.1、重要性原则
6、根据本工程特点，我们将相应组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的本项目代建管理任务。我们将优选内部与外部的优秀人才，组成强有力的项目代建管理机构。2.1.2、目标性原则本项目的总体目标包括：项目管理、工程质量、工程进度、投资控制、职业健康安全、环保、项目服务等目标。我们将采用一体化的项目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建设目标得以实现。2.1.3、阶段性原则本项目实施过程包括：前期各项报审报批阶段、设计与招标阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保全服务阶段。在组织机构中也将体现
7、出对各目标的“前期策划、过程执行和检查控制”这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。2.1.4、专业化原则本项目的建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及幕墙等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求，将设立专业部门，形成实施层的核心。2.1.5、协调原则我们将以服务于招标人、使用方为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包以及招标人、使用方直接分包在内的管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。2.1.6、特殊性原则本工程在管理上有许多特殊性，如：图
8、纸需要深化与专业综合，多分包作业需要加强协调力度，需要对变形量进行计算与监控，需加强对信息流的管理等。我们将项目代建管理的共性与本工程的个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工的不同阶段设立专项部室，全面解决好本工程的重点难点问题，使招标人、使用方的建设意图得以最科学地实现。2.2、代管单位的工作方法我单位如有幸中标代管信息通信产业园创新工场项目，将严格按照以下规定制度、方法开展工作：2.2.1、工程设计管理会同招标人和使用方共同论证项目的功能设置，并根据功能要求编制项目设计任务书，作为招标人和使用方的机电顾问及装修顾问进行机电与装修工程方案论证，安排概念设计、方案设计、确保工程
9、设计不超出项目成本、工期与技术实施可行性的预期限度。2.2.2、办理各项政府手续报批包括但不限于建设用地规划许可证、国有地土使用证、建设工程规划许可证、投资许可证、建筑工程施工许可证、消防、人防、节水的审批，市政各口方案的审批、市政工程规划许可证，开工证及接用手续等。2.2.3、招标工作管理根据项目合同网络，组织招标代理单位进行各项相关各分项工程的招标工作，包括制定招标工作程序，编制招标文件，推荐投标单位并作资格审查，组织回标、开标、答辩、现场考察，编写评标报告，协助招标人和使用方完成决标。2.2.4、计划管理建设项目的分级计划体制，组织参与项目各方共同编制项目进度总控制计划并予以审定发布，定
10、期检查专业工程及综合计划编制与执行情况并酌情作必要调整。在需要时介入全部计划工作过程的管理。2.2.5、财务管理组合招标人和使用方投入项目的各类资产与资源，建立财产的法律基础，配合进行会计及融资工作，承担为招标人的政府收费及税收顾问工作，根据工程进度计划判断现金需求。第三章 项目代管方案1项目代管组织机构、岗位职责及总体工作流程1.1、组织结构：如果把一个建设项目的项目管理作为一个系统,则其目标决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。根据本项目运作实际情况结合我司项目运作经验，经充分调研，项目管理组织由公司项目管理班子和现场项目管理部组成。公司项目管理班子由
11、公司副总经理（项目总负责人）、前期部经理、财务部经理、预决算部经理、总师办人员及办公室人员组成；现场项目管理部由项目经理、专业管理工程师、造价工程师及资料员组成。1.2、岗位职责1.2.1、项目总负责人岗位职责1.2.1.1、根据项目策划，组织编写并审定项目勘察与设计任务书，内容力求详尽，体现策划意图，贯彻成本控制概念；组织并参与设计方案评审，提出修改意见，完善设计方案；组织监控施工图设计全过程，确保技术上可行，经济上合理。1.2.1.2、根据项目策划，编制并审定项目开发全面工作计划，制订项目开发目标体系，根据各岗位责任，细分目标到部门到人；组织编写并审定各种工程、设备及材料的招标和合同文本，
12、组织招标投标活动的进行，组织谈判，顺利签订合同。1.2.1.3、根据设计文件及项目开发全面工作计划，组织编写并审定施工总组织设计，对技术方案、总平面布置、总进度计划、施工用水电容量、施工机具布置等进行切实可行、行之有效的总体设计，并在施工过程中严格控制。1.2.1.4、根据设计文件及项目开发全面工作计划，组织编写并审定项目投资估算、投资计划、成本控制指标体系，组织编制并审定项目运作全过程成本监控方案，监督实施并评估其绩效。1.2.1.5、根据项目开发全面工作计划及当地建设管理规定，制定报建计划，提出报建要求，协调报建设计出图，控制报建进度与成本。1.2.1.6、监控现场管理，严格流程管理、技术
13、管理、材料质量管理、施工质量管理、经济签证管理、资料管理、进度控制及成本控制，督促检查并评估其绩效。1.2.1.7、全面组织协调工作，协调各单位、各部门、各标段、各工种、各专业关系，保证工程施工的顺利进行；组织各级验收与交楼，保证项目开发的圆满完成。1.2.2、现场项目经理岗位职责1.2.2.1、切实执行公司开发建设计划，尽全力确保实现预期目标。1.2.2.2、严格执行与各单位签订的合同条款。1.2.2.3、编制项目施工总组织设计，从施工用水、电、场地、进度、质量、投资、安全等方面进行全面系统考虑并加以实施。1.2.2.4、组织好开工前的各项准备工作，做好与政府、主管部门关系协调工作。1.2.
14、2.5、组织设计施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底。1.2.2.6、参与审核施工方的施工组织设计，并加以督促落实。1.2.2.7、检查工程质量，严把隐蔽验收关，严把设计变更和经济签证关，督促工地施工安全文明管理。1.2.2.8、督促施工进度，为施工进度顺利进行创造条件，收集各类统计报表。1.2.2.9、组织参与有关工程的工作会议。1.2.2.10、控制工程拨款，根据进度、质量等实际情况执行合同条款。1.2.2.11、复核材料、成品、半成品、设备质量证件出厂证明，监督送检，确保材料设备的进场合格。1.2.2.12、办理、参加各单项工程的竣工验收及分部评定工作。1.2.2.13、协调处理好周
15、边关系、政府关系、各分包单位、各专业、各工种间的关系；1.2.2.14、衔接并配合物业交接工作，做好相关售后维修与服务工作。1.2.3、技术负责人岗位职责1.2.3.1、在总经理的领导下，分管项目的有关技术管理工作。1.2.3.2、参与投资项目策划，抓好总图规划，方案布置，组织初步设计及评审，配合报建、审批工作。1.2.3.3、按审批要求组织施工图设计和审查工作。深入设计现场，监控设计质量，使设计优化合理、安全、经济、最大限度地减少投资，降低工程成本。1.2.3.4、组织编写施工组织设计，审查各施工单位的施工组织设计及施工方案，并督促在施工过程中严格按其执行；认真阅读图纸、组织设计技术交底，图
16、纸会审工作，审查图纸会审纪要。1.2.3.5、参与对投标单位及投标人员的资质考察和确认，参与对工程设备和材料的考察和认证。1.2.3.6、深入施工现场对关键部位和工序进行定时和不定时的检查与抽查，确保结构安全和使用功能；组织工程质量检查，地基基础、主体和工程竣工验收、资料整理归档工作；组织衔接和及时处理施工过程中的质量技术问题；配合抓好工程进度，安全和成本控制，以及各施工单位的工作协调工作。1.2.4、前期部经理岗位职责1.2.4.1、贯彻执行国家、济南市有关规划设计的规章制度，组织制定公司有关前期工作规章制度，经批准后，贯彻执行。1.2.4.2、监督控制领取建设工程规划许可证前全部与政府相关
17、部门包括土管局、发改委、建委、人防、规划局等的各种手续工作及时间安排。1.2.4.3、监督与土地方协调工作及拆迁手续的办理。1.2.4.4、制定工程前期工作计划并组织实施。1.2.4.5、审核工程前期各项费用支出，并对前期工作质量负责。1.2.4.6、组织工程前期人员完成所规定的工作，协调与其他部门之间的工作。1.2.5、财务部经理岗位职责1.2.5.1、领导公司财务工作，根据公司发展战略和业务进展情况，制定财务发展规划和发展策略。1.2.5.2、根据公司的总体发展战略目标，指导财务部各分管人员制定公司各方面财务管理制度，从而明确财务部整体长期发展目标。1.2.5.3、指导财务部确定年度工作重
18、点和年度工作目标，使部门近期工作重点突出，符合公司发展要求。1.2.5.4、在部门具体工作实施中把握方向，指导重大、核心及疑难问题，保证财务工作顺利开展。1.2.5.5、在分管的业务范围内，就重大问题与相关政府部门、金融税务部门联络与交涉。1.2.5.6、支持、宣传、强化和捍卫公司的价值观和经营理念，对公司的总体发展提供有价值的建设性意见，推动公司的全面健康发展1.2.5.7、参与公司重大决策，就财务等方面的问题提供支持和意见，保证公司发展、运营的合法性和利润。1.2.6、预决算部经理岗位职责1.2.6.1、贯彻国家、地区有关定额、预算、价格、合同等方面的规定，制定公司相应规章制度，经批准后，
19、组织实施并监督执行，以控制投资。1.2.6.2、审核公司范围内工程招标标的，并对公司范围内所有工程合同备案。1.2.6.3、组织召开公司预算专业工作会议，负责各级预算人员的培训工作。1.2.6.4、协调与市招标办、审查处、合同处、市造价管理处等主管部门的工作关系。1.2.6.5、编制计划和统计报表，包括工程招投标、中标主要情况，工程结算价、结算日期及工程预算各项取费调价，各类工程单方造价等。1.2.6.6、对本项目成本工作的管理组织工作。1.2.6.7、负责监督项目成本预算、计算用工量。1.2.7、土建、水、电专业管理工程师岗位职责1.2.7.1、服从项目经理的安排，尽职尽责、认真、勤奋、细致
20、地做好本职工作；同时支持并配合其他相关专业人员的工作。1.2.7.2、熟悉图纸，参与图纸会审，尽快发现设计图中存在的问题，积极向设计人员咨询并提出建设性意见。1.2.7.3、对工程进度、质量、投资、安全负具体监管责任，对各项目的质量、进度、投资、安全要有预见性并提出书面意见。根据现场进度，组织好各专业单位进场，协调解决现场的各项具体问题。1.2.7.4、熟悉有关建筑规范、标准和强制性条文，准确掌握施工合同的规定和要求，自始至终严格要求各协作单位按合同、按图纸及国家、地方有关规范组织施工，对不按上述要求施工者，应果断采取措施，包括口头警告，并监督其实施返工和实施停工整顿，确保工程施工质量，严禁降
21、低标准，姑息迁就。1.2.7.5、对现场施工负全部责任，及时向上级领导反馈现场施工情况；参与有关工程质量、技术、安全等专题会议；组织并参与隐蔽工程、分部工程、分项工程验收，并签署意见。如遇现场紧急情况应立即采取必要的防患措施，同时第一时间上报上级领导。1.2.7.6、对工程进度款的拨付从工程进度、质量、安全上签署意见，对于因设计变更、技术核定等引起的经济签证有初步签字权。1.2.7.7、积极配合质监站工作人员的工作，协助质监员及监理人员处理相关质量问题。1.2.7.8、参与主管工程项目的验收工作。1.2.8、造价工程师岗位职责1.2.8.1、熟练掌握和合理理解施工图纸、定额内容及相关取费文件精
22、神。1.2.8.2、及时准确、合理地编制土建专业工程的预算及其标底。1.2.8.3、参与编制或审查安装工程预结算工作，结算资料应条理清楚，内容明确。1.2.8.4、复核和审查施工单位预算人员所报送的预、结算资料。1.2.8.5、客观认真地审查工程经济签证单和合理确定计价方式和单价；对现场工程师不合理的签证有权按实际情况核减。1.2.8.6、结合工程现场实际情况，及时核对与施工图有偏差的内容并仔细与现场工程师沟通，做到变更数据的来源准确、明白。1.2.8.7、积极主动的参与调查或收集有关主要材料的市场价格信息。1.2.8.8、配合相关部门的材料和发包工程合同的签订，提供相关的预、结算资料。1.2
23、.8.9、及时掌握、分析和反馈建筑材料价格的市场动态。1.2.8.10、参与工程开工前的图纸会审并提出影响工程造价的相关问题1.2.8.11、深入工地，了解工程变更情况，参与项目竣工验收。1.2.9资料员岗位职责1.2.9.1、认真学习并掌握建设行政主管部门、档案部门对房地产开发项目技术资料管理的有关法规。1.2.9.2、参加项目部组织召开的各种会议，做好会议纪要，根据需要进行整理，形成文件并存档。1.2.9.3、及时将项目开发过程中的各种往来文件、图纸、资料进行收集、保管及装订归档，做好历史资料的数据化处理工作，做到资料齐全，查阅方便，并做好查阅、借阅的登记工作。1.2.9.4、及时做好技术
24、资料的收发和统计工作，并做好对部分资料的保密管理工作。1.2.9.5、在监理单位、施工单位的配合下完成已竣工项目的资料备案、存挡。1.2.9.6、完成与物业公司、业主的资料交接工作。1.3项目代管总体工作流程2投资控制管理2.1、进度款支付施工单位根据每月的工程实际完成合格工作量（未验收合格的工作量不得支付进度款），编制当月工程结算报表报监理方审查，监理方根据现场计量结果审核确认后，签署进度款支付意见报项目代建人复审，项目代建方审核通过后，根据实际情况，扣除预付款及其他款项（工程罚款、各种保证金等），并根据合同有关条款规定，提出建议支付金额，报招标人和使用方审定并支付。2.2、费用索赔当工程索
25、赔事件发生时，由监理方工程师负责收集整理相关涉及索赔论证的资料，同时进行跟踪记录、计量，并就其中的重要内容及时通知项目代建方及招标人和使用方，索赔事件完成后，施工单位应在规定的时限内及时办理相关手续，根据因索赔事件而超额发生的工程量编制预算表，报监理审核，然后报项目代建方进行复核，再交招标人和使用方审定（或根据索赔金额确定审定权限，未超过规定金额的由项目代建方审定）后在当月进度款中进行支付。2.3、竣工结算当施工方按合同完成所有工程量，并经相关部门验收合格后，施工方应向监理单位递交竣工结算报告及完整的结算资料，由监理按照合同协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容进行审核，审核后交
26、项目代建人进行复核，并扣除已付的预付款、进度款、保修金和质量保证金等款项，确定竣工结算金额，交招标人和使用方审定并支付。2.4、招投标阶段控制管理招标投标管理是建设工程项目代建的主要内容之一，通过公开、公平、公正的竞争机制选择承包单位，有利于减少人为因素，杜绝人情、关系和权利发挥作用，防止腐败的产生，有利于控制工程项目投资金额，提高经济效益，保证项目质量。但建设工程项目的招标投标是一项政策性、专业性都很强的工作，要求代建单位熟悉招标投标有关法律法规、规章和规定，具有组织招标的能力和经验，要求代建单位的工作人员具备良好的执业操守和责任心，代建单位应当采取措施从以下几个方面做好招投标工作。2.4.
27、1、开展招标投标活动应坚持的原则2.4.1.1、坚持按照法律法规办事的原则开展招标投标活动，首先要坚持按照法律规范办事的原则。建设工程招标投标的各方和中介服务机构的一切活动，都必须符合法律、法规及有关政策规定，具体的有以下几方面：建设单位或代建单位没有相应招标资质而要自行招标的，则必须事先向行政主管部门（建设工程招标投标管理机构）提出申请并获得批准，否则，只有委托具有相应资质的招标代理机构组织招标活动。建设工程招标投标活动的依据和程序都要合法，符合国家和地方的法律、法规、规章、制度和政策性文件。有法律规定的一定要依法办事，没有法律规定的要符合政策。2.4.1.2、坚持统一化的原则建设工程招标投
28、标活动是投标人之间的公平竞争，不能有排外行为的地方保护政策，不能有歧视性条款。建设工程招标投标的规范必须统一。如招标投标的工程程序要统一，招标文本及投标文件文本的格式内容表达形式要统一，合同条件要统一，办事规则要统一等，只有这样才能真正发挥市场机制的作用。2.4.1.3、坚持诚信原则诚信是指在建设工程招标投标活动中讲究信用、实事求是、履行成约、遵守诺言、说到做到、讲究信用、以诚相待的工作态度，这对于建设单位和承包商以及中介服务机构都是非常重要的。2.4.1.4、坚持公开、公正、平等竞争的原则公开原则，是指建设工程招标投标活动的信息公开、条件公开、秩序公开、结果公开。整个招标投标活动都具有较高的
29、透明度。公正原则，是指在建设工程招标投标活动中，按照同一个标准对待所有的当事人和中介机构。公平竞争原则，是指所有当事人和中介机构在建设工程招标投标活动中，享有机会均等的权利，履行相应的义务。2.4.1.5、坚持优胜劣汰原则优胜劣汰原则是建设工程招标投标的最终原则。实行建设工程招标投标的目的就是追求最佳的投资效益，在参加投标的众多竞争者中选出能够最大限度满足招标文件要求的投标人作为中标人。2.4.2、通过招投标选择合适的承包人通过招标投标活动，使建设单位（招标人）能够选择满足招标文件要求的合适的投标人为中标人。建设单位对合适的承包人的要求，是通过招标文件清楚地表达出来的。以建设工程施工招标项目为
30、例，招投标要经过招标备案、招标公告、招标（出售招标文件）、投标（投标人编制投标文件）、开标、评标和定标，以及招投标情况报告等流程。在招投标的各个流程中，招标人可以通过招标公告提出购买招标文件（资格审查文件）的条件、在资格审查文件中提出资格审查的合格条件，以及招标文件规定评标办法和标准提出中标的条件，采用层层把关、逐步过滤筛选的办法，最终达到选择能最大限度满足（综合评估法）或实质性符合（最低投标价中标法）招标文件要求的投标人为中标人。一般情况下，招标人在设置条件时，可以从以下几方面予以考虑：（1）对施工单位提出资质要求。按照工程的实际情况，合理提出对施工单位的资质等级要求。（2）对施工管理人员提
31、出要求。项目管理人员是工程施工质量、进度和安全的保证，应明确要求施工单位派出整体素质好的项目管理班子，特别是项目负责人和项目技术负责人素质一定要高：并在招标文件中明确提出约束条件，保证中标人按照投标时的承诺，及时派出主要施工管理人员。（3）对施工单位的财务、资信和信誉、经济实力提出要求。要明确要求投标人的公司财务状况良好，经济实力较强，资信和信誉较好。因为往往建设单位对工期要求比较紧，在工程实施中或多或少会出现资金紧张状况，需要实力强，财务状况好的施工单位来完成工程施工，同时，对投标人进行财务、资信和信誉的检验，也是检查投标人履约能力的重要手段。（4）对施工单位拟投入施工机械设备提出要求。明确
32、规定投标人在投标时承诺的拟投入的施工机械设备应在施工时全部到位，否则，会遭到惩罚。（5）对施工单位施工经验能力提出要求。通过对投标人所完成的招标工程相类似的工程项目的考核，以达到中标人有经验和能力完成工程施工。一般情况下，应同时考核投标人拟派出项目经理的经验和能力。（6）采取切实可行的措施，防止“包工头”挂靠。众所周知，许多工程做不好都与“包工头”挂靠有关，这一问题应引起足够重视。（7）对投标报价提出要求。投标竞争，除了经验、能力、实力和信誉的竞争外，某种程度上就是价格的竞争。要对投标人的报价提出明确的要求，一方面，有利于投标人的公平竞争，评标委员会的合理评议，另一方面，有利于建设单位对中标后
33、的工程造价管理，有效防止承包人的索赔。（8）设置合理的评标办法和标准。评标办法，可以采用综合评估法，也可以采用最低投标价中标法。不管采用哪一种办法，都是为了引入竞争机制，在符合法律法规的条件下，为建设单位争取最大利益。但本项目的技术要求不是很高，建议采用经评审的最低价中标法或采用合理低价中标的评标办法。3进度控制管理3.1、工程项目建设总进度计划项目代建方在项目各阶段的任务基本确定后，根据项目管理协议书中规定的主要进度节点及项目的规划、设计、施工等各个阶段任务落实情况，编制工程项目建设总进度计划，报招标人和使用方审批，批准后的总进度计划作为编制设计、采购、施工进度计划的依据。3.2、施工总进度
34、计划工程施工总承包单位确定后，由总包单位根据工程项目建设总进度计划、施工合同约定的工期要求，并结合工程的实际情况，编制工程施工总进度计划，送监理方审核通过后，再报项目代建方和招标人和使用方共同审核确定，作为指导现场施工各个阶段、各个分包单位进行进度控制的依据。3.3、施工月进度计划施工总承包商根据施工总进度计划，并结合各分包单位的施工进度情况，在每月监理例会前应向监理方及项目代建方报送下月工程施工进度计划安排及本月工程进度完成情况分析，由监理方根据工程项目建设总进度计划和施工总进度计划进行审核，并及时对各种进度偏差进行调整，同时将调整情况通知项目代建方。如果进度偏差发生在关键线路上且对施工总进
35、度计划的实施产生影响时，应由项目代建方会同招标人和使用方共同审核确认，并同时对施工总进度计划进行相应调整。4项目风险投资管理4.1、项目风险管理计划4.1.1、风险管理研讨会：在项目代建合同签定后10日内，组织召开项目部全体人员，邀请委托人、使用人和本公司有关专家参加，进行项目风险因素的分析，并针对相应的因素制订应对计划。4.1.2、风险识别的方法：采用文件审核、访谈、SWOT和头脑风暴法进行风险识别；利用公司工程项目风险核查清单进行项目风险识别。4.2、定性风险分析方法：4.2.1、在召开项目风险管理计划研讨会前，制订定性风险分析方法及其应用说明；4.2.2、本工程按照三级定性评估确定风险概
36、率和影响，分高、中、低概率和高、中、低影响表示。4.2.3、概率定性上“高”意味着可能发生；“低”意味着在本工程条件下发生的可能性不大可以忽略不计；而“中”界于上述两者之间。以此将风险划分为大、中、小。4.3、定量风险分析方法采用分析手段定量分析风险通过建立项目管理信息系统，及时收集项目实施过程中的各种反馈信息并进行统计分析，确定其走势，并预测其对项目实施的影响；同时，密切关注市场形势和国家政策走向，分析其对项目实施的影响。在上述工作的基础上写出评估报告，作为业主决策的参考。风险量化依据风险管理计划、风险条件排序表、历史资料、专家判断及其它计划成果，利用面谈、灵敏度分析，决策分析和模拟的方法和
37、技术，得出量化序列表。确定性风险量化可采用敏感性分析和盈亏平衡分析法。不确定性风险量化采用概率分析法和期望值法。用风险量化结果对原项目进度和费用的计划进行分析，提出确认的项目周期，完工日期和项目投资，并提出对当前项目计划实现目标的可能性。4.4、风险识别与分析诱发代建项目风险的因素多种多样，有必要通过对引起风险的极其复杂的影响因素分解成较易识别的基本单元，同时要抓住主要影响因素，以便于深入分析并设计风险分担的激励方案。结合一般代建项目建设全过程及工程建设风险识别，按照风险产生的根源将代建项目的风险总结如下：4.4.1、政治风险。主要包括项目建设期内的：4.4.1.1、与项目相关的政策变动，例如
38、区域规划政策、税收政策等的变化。我国正处于经济体制转轨时期，各种政策的调整较频繁，而不少代建项目（特别是基础设施建设）投资建设周期长，因而容易产生风险。4.4.1.2、政府行为的影响。如政府审批部门、备案部门的不作为或不配合，都会对项目建设产生影响。4.4.1.3、相关法律法规的完备性。国内代建市场尚不成熟，相应的法律法规、标准都不完善，致使代建制推行的法律环境受到限制。4.4.2、经济风险。包括利率、汇率的变动以及通货膨胀。这类风险属于宏观经济风险，一般超出代建人的控制能力。经济风险导致的损失可以直接用货币形式来表现，即法规、价格和利率等的变化或资金使用安排不当等风险事件引起的实际投资超出计
39、划投资的数额。4.4.3、自然风险。在此，主要指不可抗力风险，是代建各方无法控制的、妨碍其履行义务的一些特殊事件造成的损失。4.4.3技术风险。技术风险是代建项目实施的核心风险之一，主要发生于项目实施阶段，表现为：4.4.4、决策风险。各个阶段的决策失误都会造成项目的损失，且越是项目早期的决策，其影响力越大。4.4.5、设计变更风险。为发挥激励代建人的作用，应根据引发设计变更的原因，将这类风险分为由政府（或使用单位）、公众利益所要求的设计变更和由设计缺陷、可施工性等所要求的设计变更。4.4.5.1、工程技术方案风险。对于工程技术方案的选择主要由代建人决定。4.4.5.2、管理风险。管理风险也是
40、代建项目实施的核心风险，主要包括：4.4.5.3、协调风险。代建人的协调工作包括对项目内各参与方的协调以及与项目外各单位间的协调，其协调能力直接关系到项目的进展顺利与否。4.4.5.4、施工前准备不力。项目实施前获得各类许可证，征地动迁等是组织协调工作较艰巨的工作，解决不当会影响后续工作乃至项目延期。4.4.5.5、合同管理风险。这类风险的产生主要源于合同条款设计不严谨、代建人对合同理解不足等。4.4.5.6、资金管理风险。资金管理的风险一方面来自政府委托人，如委托人审批延误或者资金不足；另一方面来自代建人，代建人资金管理制度不善，控制不力都会带来风险。对于本项目，上述5类风险中，政治风险、经
41、济风险和自然风险是代建项目各参与方共同面临的风险，属于项目外部风险；技术风险和管理风险与项目各参与方的任务、资源、能力等相关，属于项目的内部风险，也是风险分担的核心内容，是项目代建人进行风险管理的重点。本工程建设周期持续时间较长，涉及业主、本公司、咨询、监理、设计、施工、供货等各个方面，风险因素多，风险识别工作量大、情况复杂。风险管理的具体工作由项目管理合同预算组负责，搜集各方面的信息，通过统计、分析、整理等具体工作手段，针对本工程的具体情况，列出本工程初始风险清单。根据工程管理经验及本工程的具体情况，将本工程有可能发生的各类风险列表如下（见下表）：本工程初始风险清单风险因素可能发生的风险事件
42、对策技术风险决策风险各个阶段的决策失误给项目带来损失各种决策做充分论证和调查研究设计变更风险设计缺陷、错误和遗漏，出图时间滞后制定落实出图计划，图纸送审，优化设计方案风险选择施工方案不合适，不能保证质量和节约投资，从而造成浪费对方案进行论证、性价比分析人员风险总包或分包单位管理人员素质低，管理不到位，工人技术水平低，审查施工单位资质、管理人员的资质，技术工人上岗证，加强职工培训施工技术施工技术落后或不能满足本项目施工需要施工前期对施工技术的可行性进行分析、论证管理风险合同管理 合同条款不严禁、表达有误，合同纠纷等 施工单位报价不合理，有不平衡报价行为从招标阶段开始，科学合理编制招标文件，防范不
43、平衡报价，认真全面对合同条款进行分析，防止合同条款漏洞。工期管理工期进程拖延制订可靠的工期保证措施安全管理生产安全事故制订可靠的安全保证措施，给施工人员购买工伤保险，雇主责任人险等协调管理业主和上级主管部门的协调，本公司和设计方、施工方以及监理方的协调，本公司内部的组织协调等，甲方直接发包的单位与总包单位的配合问题运用合同管理手段，加强参建各方的协调管理工作；通过组织有序的协调工作，作好和政府职能部门的沟通联系。资金管理风险委托人审批延误或者资金不足，资金管理不到位制订周密可靠的资金筹备使用、审批和管理方案，并严格执行质量管理管理措施不到位，出现质量事故严格按质量保证措施执行，杜绝质量事故自然
44、风险自然与环境地震、火灾、雷电等不可抗拒自然力，不可遇见地下障碍，气候异常，民扰等。给项目建设购买“建设工程一切险”并提前作好防范措施，制订严格的招标文件和程序经济风险投标人不法行为施工投标人、材料供应商串通报价认真进行投资预算造价测算，制订标的，严守秘密遏制串通行为物价的波动材料、人工费价格的波动签定合同时，考虑类似风险，有效转移风险或回避类似风险。激励风险施工单位为保证完成合同工期、质量、安全、成本等目标需要一定的激励比例，对项目管理存在风险。签订施工承包合同时明确各个目标，严格按照约定的激励标准进行奖罚。在风险管理的过程中，项目管理人员要时刻把握工程进展的脉博，随时收集来自与本工程建设有
45、关的各个方面的各种信息，并进行加工整理，对上述表格的内容进行补充和更新，并制定相应的风险防范措施。4.5、进度风险进度风险导致的损失由以下部分组成：4.5.1、货币的时间价值。进度风险的发生可能会对现金流动造成影响，在利率的作用下，引起经济损失；4.5.2、为赶上计划进度所需的额外费用。包括加班的人工费、机械使用费和管理费等一切因追赶进度所发生的非计划费用；4.5.3、延期投入使用造成的各种损失（如外租办公用房的租金）。4.6、质量风险导致的损失包括事故引起的直接经济损失，以及修复和补救等措施发生的费用以及第三者责任损失等，可分为以下几个方面：建筑物、构筑物或其它结构倒塌所造成的直接经济损失；
46、复位纠偏、加固补强等补救措施和返工的费用；4.6.3、造成的工期延误的损失；4.6.4、永久性缺陷对于建设工程使用造成的损失；第三者责任的损失。4.7、安全风险安全风险导致的损失包括：受伤人员的医疗费用和补偿费；财产损失、包括材料、设备等财产的损毁或被盗；因安全事故造成工期延误带来的损失；为恢复建设工程正常实施所发生的费用；第三者责为建设工程实施期间，因意外事故可能导致的第三者的人身伤亡和财产损失所作的经济赔偿以及必须承担的法律责任。5质量控制管理我司在本工程项目的质量目标是确保合格工程，争创市优良样板，因此对整个项目的质量协调应从全面考虑。5.1 质量管理体系5.1.1、质量方针及质量目标本
47、工程质量方针： 科学管理、全程监控、优质高效、顾客至上。本工程质量目标： 确保工程质量达到合格工程（符合竣工备案制的有关规定），争创济南市样板工程。5.1.2质量保证体系我司将按照ISO9001质量体系的要求对本项目的建设过程进行运作、管理。进场之初，按照本公司质量手册的要求建立健全项目质保体系，明确各职能部门负责的质量体系要素，严格按照公司的质量体系程序文件运行。5.1.3、项目质量计划为保证已经确定的质量体系能在具体工程项目上有效的运作，我司将针对本工程的特点，制定“项目质量计划”。“项目质量计划”所明确的质量保证措施、手段将覆盖整个工程的建设工程，成为工程建设的指导性文件，它主要包括以下管理内容：5.1.3.1、目的根据工程承包合同业主提出的主要要求，对工程使用功能要求，对交（竣）工要求，制定工程质量要求达到的目的。5.1.3.2、管理职责设置管理项目的组织机构，绘制组织架构图，它主要应包括质量管理部、生产计划部、技术部、安全部、材料采购部等部门，明确质保部为专职机构并对项目领导成员及管理人员的职责、权限进行详细描述。5.1.3.3、文件和资料控制为实现质量目标,对使用方提供的工程图纸、技术资料等进行归档、编目、标识，并做好对外、对内等文件发放登记工作
