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1、项目管理知识体系指南目 录第一部分 项目管理框架3第1章 绪论41.1本指南的目的41.2什么是项目？51.3什么是项目管理71.4与其他管理学科的关系91.5与项目相关的工作9第2章 项目管理的环境122.1项目阶段和项目生命周期122.2项目干系人152.3组织的影响162.4主要的一般管理技能172.5社会经济的影响20第3章 项目管理的过程223.1项目过程223.2过程组223.3过程相互作用233.4过程相互作用的广泛性263.5项目管理过程图示26第二部分 项目管理知识领域28第4章 项目整体管理294.1项目计划制订294.2项目计划实施334.3综合变更控制34第5章 项目范
2、围管理375.1启动385.2范围计划编制405.3范围定义425.4范围核实465.5范围变更控制47第6章 项目时间管理496.1活动定义496.2活动排序526.3活动历时估算546.5进度计划控制60第7章 项目成本管理627.1资源计划编制637.2成本估算657.3成本预算677.4成本控制68第8章 项目质量管理708.1质量计划编制718.2质量保证738.3质量控制74第9章 项目人力资源管理769.1组织的计划编制769.2人员获取799.3班子组建80第10章 项目沟通管理8210.1沟通计划编制8210.2信息发送8410.3绩效报告8510.4管理首尾86第11章 项
3、目风险管理8811.1风险管理计划编制8911.2风险意识9011.4定量风险分析9511.5风险应对计划编制9711.6风险监督和控制99第12章 项目采购管理10112.1采购计划编制10212.2询价计划编制10412.3询价10612.4供方选择10612.5合同管理10812.6合同收尾109第一部分 项目管理框架第1章绪论第2章项目管理的环境第3章项目管理的过程第1章 绪论项目管理知识体系（PMBOK）是描述项目管理专业知识总和的专业术语。象法律、医药和会计等其他专业一样，项目管理知识体系依赖于应用和发展它的实际工作者和学者。完整的项目管理知识体系不仅包括广泛应用的已被证实的传统经
4、验和知识，而且也包括使用较有限的开创性的实践知识。本章将定义和解释一些关键术语，并对本指南其余各章作一概述，包括以下几个主要部分：1.1本指南的目的1.2什么是项目？1.3什么是项目管理？1.4与其他管理学科的关系1.5与项目有关的努力1.1本指南的目的项目管理是一门新兴的专业。本指南的主要目的在于定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的子集。所谓被普遍接受指的是所描述的知识和实践在过去的许多项目中已被应用过，它们的作用和价值已得到了广泛一致的认可。但被普遍接受并不意味着所有这些知识和实践可被机械地套用在所有项目上。对于给定的项目，项目管理班子对选择使用适用的知识和实践负责。本指南的另一
5、个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便于对项目管理进行讨论。项目管理是一门较年轻的学科，它本身有很大的共性，但在术语称谓上却缺乏规范。本指南将为那些对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书，这些人员包括（但不限于）：l 高级执行官l 项目经理们的经理l 项目经理和其他项目队伍成员l 项目客户和其他项目干系人l 其下属分配到项目队伍中的职能部门经理l 传授项目管理和相关领域知识的教师l 项目管理和相关领域的顾问和专家l 开设项目管理知识学习课程的培训组织本文件可作为项目管理专业最基本的参考资料，它既不可能是完美无缺的，也不可能是无所不包的。附录E讨论了应用领域的扩展，而附录F则列出
6、了有关项目管理的进一步信息的来源清单。本指南也被项目管理学会（PMI）用来作为其专业发展计划的统一构架，这些专业发展计划包括：l 项目管理专业人员（PMP）认证。l 项目管理教育课程的认可授权。1.2什么是项目？各种组织都要开展工作。工作通常包括日常运作（Operation）和项目（Project），当然他们可能会重叠，日常运作和项目具有很多共同的特征，例如他们都是：l 由人来实施的l 受制于有限的资源l 需要计划、实施和控制项目通常是作为达到一个组织战略计划的手段进行实施的。日常运作和项目的主要区别在于：日常运作是持续不断的和重复的，而项目是一次性的和独特的。基于这些特点，项目可以定义为项目
7、是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。独特是指项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。项目是在组织的所有层次上进行的，它可能仅涉及一个人，也可能涉及成千上万的人；完成一个项目所需要的时间可能不到100小时，也可能超过1000万个小时；项目可能只涉及组织中的一个单独部门，但也可能以联营体和合伙的形式跨越多个组织。项目经常是执行组织的经营战略中的重要组成部分。项目的例子包括：l 开发一种新产品或提供一种新服务。l 实现组织结构、工作人员和经营风格的一次改变。l 设计一种新型运输工具。l 开发或获取一个新
8、的信息系统或者改进原有信息系统。l 建造一座建筑物或设施。l 在一个发展中国家为某个社区建造一个水利系统。l 为政治机构开展一场竞选活动。l 实施一套新的商业程序或过程。1.2.1一次性一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被中止时，就意味着项目的结束。一次性并不意味着项目历时短，许多项目都历时数年。然而，在所有例子中，项目的历时总是有限的，项目不是一直持续进行的工作。另外，项目所提供的产品或服务通常并不是一次性的。项目可能常常会带来一些预期的和不可预期的社会、经济和环境影响，这些影响可能会比项目本身持续的时间长得多。大多数项目实施的目的
9、是创造一个持久的结果。例如，建造民族纪念碑，就是希望所创造的结果可以世代永存。要达到一个战略目标，可能需要一系列的项目和/或一些并行的辅助项目。项目的目标与日常运作的目标有根本区别。一个项目的目标就是要达到这一目标，从而结束这一项目。而持续进行的一项非项目型运作一般是为了持续保持这一业务。项目与非项目工作的最基本的区别在于当确定的目标达到后，项目就会中止，而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。项目的一次性还表现在这种努力的其他方面，例如：l 市场机会通常都是短暂的所有的项目都必须在有限的时间内完成，以提供产品和服务。l 作为一支队伍，项目队伍很少能够脱离项目而存在项目由项目队伍实施，项目队
10、伍因为实施项目这一独特的目的而组建。项目一旦完成，项目队伍就会被解散，队伍成员会被重新分配。1.2.2独特的产品、服务或结果项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。一个产品或服务即使其所属类别的范围很大，但它也是独特的。例如，建造的写字楼成千上万，但每一个写字楼都是独特的不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。这当中也许存在重复的成分，但不会改变整个项目结果的独特性，如：l 一个开发新商业飞机的项目可能需要多个原型。l 将新的药品投放市场之前，需要上千剂药来进行临床试验。l 一个房地产发展项目可能包括上百个独立单元。l 一项开发项目（例如，水和卫生设施）可
11、能在五个不同的地理位置实施。1.2.3渐进明细渐进明细是综合了项目一次性和独特性的一种项目特征。由于每个项目的产品是独特的，因此应该渐进地详细描述用以区分产品或服务的特征。渐进意味着“这是一种持续不断的增长过程”；明细意味着“工作需要仔细、详细；并要通盘考虑”1。这些显著特征将在项目前期被粗略广泛地定义，随着项目队伍对产品的理解更好和更完整，将作出更为精确和详尽的定义。对产品特征的渐进明细应当与项目的范围定义结合起来，特别是当项目以合同形式执行时。当项目范围（所要完成的工作）准确定义后，即使对产品特征的描述逐步细化，项目范围也应保持不变。产品范围和项目范围的关系将在第5章中作进一步讨论。以下例
12、子说明了在两个不同的应用领域中，渐进明细是如何进行的：例1一个化学加工厂首先开始工艺设计以确定工艺特性。这些特性被用来设计主要的加工单元。这些信息将作为工程设计的依据。工程设计确定了详细的平面布置和加工单元及其辅助设备的机械特性。据此可绘制设计图并进而设计装配图（施工轴侧图）。在施工中，经批准可作必要的解释和修改，这种对产品产品特性的进一步详细描述将包含在设计图中。在测试和移交阶段，通常以最终运行调整的方式进一步详细阐述产品的特征。例2一个经济开发项目的产品最初可以定义为“提高社区X最低收入居民的生活质量”。随着项目的进展，这个产品可以更确切地描述为“使社区X中500位低收入居民可以获得食品和
13、水”。 假设水是第二重要的，一旦农业发展顺利进行就解决水的问题，在这种情况下，下一个阶段的渐进明细可能集中在提高农业生产和市场营销能力。1.3什么是项目管理项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划，执行，控制和收尾。项目队伍管理项目工作，这些工作主要包括：满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在之间寻求平衡：l 下列各有矛盾的需求：范围、时间、成本、风险和质量l 有不同要求和期望的项目干系人l 已明确的要求项目管理的很多过程在本质上是重复的，注意到这一点很重要。这部分原因是，贯穿一
14、个项目的整个生命周期都存在并有必要进行渐进明细。也就是说，你对你的项目知道得越多，你就能够越好地管理项目。术语项目管理有时用于描述一种组织方式，用于管理持续进行的运作。这种方法，更恰当地描述是按项目方式管理，把持续进行的运作的许多方面看作项目，以便应用项目管理的方法。尽管对项目管理的理解对一个正在按项目进行管理的组织来说是重要的，但对按照项目进行管理的方法的讨论已超出了本指南的范围。关于项目管理的知识可以以各种不同的方式加以组织。本指南分为两部分共十二章，分别概述如下：1.3.1项目管理框架第一部分是项目管理框架，它提供了一个用于理解项目管理的基本结构。第1章 绪论：对关键术语进行了定义，并提
15、供了对本文件其他部分的概要描述。第2章 项目管理的环境：描述了项目执行的环境。项目队伍必须了解这一较广泛的环境管理项目的日常活动对成功来说是必要条件而非充分条件。第3章 项目管理的过程：描述了各个项目管理过程是如何相互作用的。理解这种相互作用是理解第4章至第12章各章内容的基础。1.3.2项目管理知识领域第二部分是项目管理知识领域，它以组成过程的形式描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域，如图1-1所示（见下页）。图1-1 项目管理知识领域和项目管理过程概述项目管理6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3历时估算6.4进度计划编制6.5进度计划控制5.项目范围管理5.
16、1启动5.2范围计划编制5.3范围定义5.4范围核实5.5范围变更控制4.项目整体管理4.1项目计划制订4.2项目计划实施4.3综合变更控制9.项目人力资源管理9.1组织的计划编制9.2人员获取9.3队伍组建8.项目质量控制8.1质量计划编制8.2质量保证8.3质量控制7.项目成本管理7.1资源计划编制7.2成本估算7.3成本预算7.4成本控制12.项目采购管理12.1采购计划编制12.2询价计划编制12.3询价12.4供方选择12.5合同管理12.6合同收尾11.项目风险管理11.1风险识别11.2风险量化11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对计划编制11.6风险监控10.
17、项目沟通管理10.1沟通计划编制10.2信息发送10.3绩效报告10.4管理收尾第4章 项目整体管理：描述了用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。第5章 项目范围管理：描述了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以便顺利完成项目所需要的各个过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。第6章 项目时间管理：描述了用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。第7章 项目成本管理：描述了用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源计划编制、成
18、本估算、成本预算和成本控制构成。第8章 项目质量管理：描述了用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。第9章 项目人力资源管理：描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。第10章 项目沟通管理：描述了用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾构成。第11章 项目风险管理：描述了有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监
19、控构成。第12章 项目采购管理：描述了用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的各个过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。1.4与其他管理学科的关系管理项目所需要的许多知识对项目管理而言是唯一的或几乎唯一的（例如，关键路线分析和工作分解结构）。然而，项目管理知识体系（PMBOK）仍然与许多其他管理学科交叉。如图1-2所示。一般管理，包括对一个运行中的企业日常运作的计划编制、组织、人员安排、实施和控制等。它还包括了一些辅助的学科，如法律、战略规划、后勤学和人力资源管理等。项目管理知识体系（PMBOK）与一般管理知识在很多领域相互交叉或有所修正，这里仅列出几个名
20、称，如组织行为、财务预测、计划等。在2.4节中对一般管理有更详尽的讨论。应用领域，是不同的具有共同特点的项目的类别，这些特点并不是在每一个项目中都需要或予以体现的。这些应用领域通常用下列方式定义：l 职能部门和支持学科，如法律、生产和库存管理、市场营销、后勤和人事。l 技术成分，如软件开发、药品、水和卫生工程、或建筑设计。l 管理专业，如政府订约、社区开发、或新产品开发。l 工业部门，如汽车、化学制品、农业或金融服务。附录E对项目管理应用领域进行了较为详尽的描述。1.5与项目相关的工作某些类型的工作与项目密切相关。常常有一个层次，包括战略计划、大型项目、项目和子项目。这里，大型项目包含数个相关
21、的项目，大型项目的实施将有助于达到战略计划。这些相关的工作描述如下：大型项目（Programs）：大型项目是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益2。许多大型项目也包括持续运作的成分，例如：l “XYZ飞机项目”不但包括了设计、开发飞机的多个项目，也包括日常生产制造和机场支持。图1-2项目管理与其他管理学科的关系 项目管理知识体系 此图只是从概念方面描绘这些关系，重叠部分不是按比例绘制普遍接受的项目管理知识和惯例应用领域的知识和惯例一般管理知识和惯例l 许多电子公司设有“大型项目经理（Program Manager）”，他们不但负责单个产品发布（多个项目
22、），而且负责对多个产品在不同时间发布进行协调（持续运作）。大型项目也可能包括一系列重复性或循环性工作，例如：l 公用事业组织经常讨论一年一度的“建设项目计划”，一个经常性的、正在进行的运作，包括很多项目。l 许多非盈利组织都有“资金筹措计划”，它是一种为获取经济支援而作的持续性努力，却常常包括诸如吸收会员、拍卖等很多非持续性的项目。l 出版报纸和期刊杂志也是大型项目。期刊杂志本身是一种持续性的努力，而每一期则是一个项目。在一些应用领域中，大型项目管理（Program Management）和项目管理（Project Management）被看成同义词；在其他领域，项目管理仅作为大型项目管理的一
23、个子集。偶尔，大型项目管理也作为项目管理的子集。由于含义上存在这种多样性，讨论大型项目管理与项目管理时有必要对这两个词作出一个明确一致的定义。子项目（Subprojects）。项目经常被分成几个更容易管理的部分或子项目。子项目经常被发包给外部企业或执行组织内的其他职能部门。子项目的例子如下：l 基于项目过程的子项目，如某一项目阶段。l 根据对人力资源技能的要求划分的子项目，如一个建筑项目的管道或电器的安装。l 包括技术的子项目，如一个软件开发项目的计算机程序自动测试。项目投资管理（Project Portfolio Management）。项目投资管理是指对项目或大型项目投资的选择和支持，这些
24、对项目和大型项目的投资受该组织的战略规划和可用资源支配。第2章 项目管理的环境项目和项目管理是在比项目本身更为广泛的环境中进行运作的。项目管理队伍应当理解这种广泛的环境管理项目的日常事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。本章描述项目管理的环境的若干关键方面，这些问题在本文件其它章节没有讨论，它们包括：2.1项目阶段和项目生命周期2.2项目干系人2.3组织的影响2.4主要的一般管理技能2.5社会、经济、环境的影响2.1项目阶段和项目生命周期由于项目是一次性工作，它包含一定的不确定性。项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立
25、恰当联系。项目阶段的全体也被称为项目生命周期。2.1.1项目阶段特征每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。可交付成果和阶段是保证项目产品正确定义的普遍有序逻辑的一部分。项目各个阶段的收尾，主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查，这种检查可以：（a）确定项目是否应当进入下一阶段（b）以在成本上有效的方式检测和改正错误。这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出口、阶段门、或中止点。每个项目阶段包括一系列可交付成果，这些可交付成果是为了使管理控制达到一定的水平而设计的。这些可交付成果中的大部分与基本的阶段可交付
26、成果有关，项目阶段通常根据其可交付成果命名：如要求、设计、建设、启动、运行及其它等。几个典型的项目生命周期将在2.1.3节中描述。2.1.2项目生命周期的特点项目生命周期用来定义一个项目的开始与结束。例如，当一个组织准备识别出某一项目机会并有意对这一机会作出反应时，它通常会批准进行项目的需求评价和/或可行性研究以决定是否应当进行这个项目。对项目生命周期的定义将确定这样的可行性研究是作为项目的第一个阶段来看待，还是作为单独的一个项目来看待。项目生命周期的定义也将决定项目开始和收尾阶段中哪些过渡行为应包含进出，哪些不应包含进出。通过这种方式，项目生命周期的定义被用来将项目与执行组织进行的日常运作联
27、系起来。多数项目生命周期所定义的阶段顺序通常涉及某种形式的技术传递和移交，如从要求到设计、从施工到运行或从设计到制造。在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可。但是，在认为其中包含的风险是可接受时，有时下一阶段也在上一阶段可交付成果被认为之前开始。这种搭接进行的惯例常被称为快速跟进。项目生命周期通常会定义如下内容：l 在每个阶段应当完成哪些技术工作（例如，建筑设计工作是属于定义阶段还是执行阶段？）l 在项目的每个阶段应当涉及哪些人员（例如，在协同设计方法中，要求实施者既参加要求分析阶段的工作，又参加方案设计阶段的工作）。项目生命周期的描述可能十分简单，也可能十分详细。详细的
28、描述可能使用大量表格、图形和检查表提供结构和衔接。这种详细的方法通常称为项目管理方法。大多数项目生命周期有共同的特征：l 在项目开始时成本和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。如图2-1所示。l 在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。l 项目干系人影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。产生这一现象的主要原因是，随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断增加。需要注意，应把项目生命周期和项目产品生命周期区别开。例如，一个把新型台式计算机推向市场的项
29、目只是该产品生命周期的一个阶段或步骤。虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但实际上它们很少是一样的。大多数项目生命周期有四个或五个阶段也有九个甚至更多的。即使在同一个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别。例如，对于软件开发来说，某个组织的软件开发周期可能仅有一个设计阶段，而另一个组织的软件开发周期则可能包括了功能设计和详细设计两个独立的阶段。项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期。例如，被雇佣进行新办公大楼设计的建筑事务所，首先在进行设计时参与业主的项目界定阶段，随后在协助实施时，参与业主的实现阶段。然而，建筑事务所的这个设计项目本身也有一系列的
30、阶段，从构思开始，经过项目界定、实施直至项目收尾。这些建筑师甚至可以把办公室的设计和协助施工看成两个独立的项目，并各有不同的阶段。2.1.3典型的项目生命周期以下选择了几个项目生命周期的例子，用来描述定义项目生命周期所用方法的多样性。这些例子是比较典型的，但我们并无意推荐它们，也没有倾向使用它们的意思，作者在每个例子中都列出了阶段名称和主要的可交付成果。国防采购项目。2000年4月修订的美国防部5000.2号指令的最终协调稿规定描述了一系列采购里程碑和阶段，如图2-2所示。l 概念和技术开发研究为满足任务要求的各种备选概念；子系统/组件的开发，新系统概念的概念/技术演示。以选择一个系统结构和一
31、种所要采用的成熟技术为结束。l 系统开发与演示系统集成；风险降低；设计开发模型的演示；开发与早期运行测试和评估。在运行环境中进行系统岩石，从而结束本阶段。l 生产和部署少量试生产（LRIP），充分发挥制造能力的批量生产；与持续运作和维护相重叠。图2-2典型的国防采购项目的生命周期（根据美国国防部5000.2号指令，2000年4月，最终协调稿）l 维护这一阶段是产品生命周期的一部分，其实是日常运作管理。在这一阶段， 还要进行各种项目，如提高能力、纠正缺陷等项目。建筑项目。如图2-3所示，莫里斯（Morris）1描述了一个建筑工程项目的生命周期：l 可行性项目描述，可行性研究，战略设计和审批。此阶
32、段最后将作出项目启动与否的决定。l 计划编制和详细设计基础设计，成本和进度，合同条款和条件，详细的计划编制。在此阶段结束时，将发包主要的合同。l 建设制造、交货、土建工程、安装和调试。此阶段将完成大部分的项目设施。l 移交和正式运行最后测试和维护。此阶段结束时项目设施将完全投入使用。制药项目。如图2-4所示，莫菲（Murphy）2描述了美国一个医药产品开发项目的项目生命周期。l 发现和筛选包括进行基础研究和应用研究，以确定可用于临床前测试的候选药物。l 临床前研究包括实验室和动物试验来确定药物的安全性和有效性，以及研究用新药（IND）申请的准备和申报。l 登记病情检查情况包括临床阶段I、阶段I
33、I和阶段III试验，以及新药申请（NDA）的准备和申请。l 申报后的活动包括支持食品和药品管理局对新药申请（NDA）进行审查的其他工作。软件开发。穆恩奇（Muench）3等描述了一个软件开发项目的螺旋型项目生命周期，它有四个循环和四个象限。如图2-5所示。l 概念证实循环捕捉商业需求，确定概念证实的目标，进行概念性系统设计和逻辑设计，进行概念证实，制定验收测试计划，进行风险分析并提出建议。l 第一次开发循环导出系统要求，确定第一次开发的目标，进行逻辑系统设计，设计和进行第一次开发，编制子系统测试计划，评审第一次开发的成果并提出建议。l 第二次开发循环导出子系统要求，确定第二次开发目标，进行实体
34、设计和第二次开发，编制系统测试计划，评审第二次开发成果并提出建议。l 最后一次开发循环完成单元要求、最后设计，进行最后开发，运行单元、子系统、系统并进行验收测试。2.2项目干系人项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。项目管理队伍必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。识别出项目干系人通常是十分困难的，例如，对一个装配线上的工人来说，他未来的就业将依赖于新产品设计项目所产生的结果，那么他是否算得上一个项目干系人呢？对所有项目而言，主要的项目干系人包括：l 项目经理负责管理项目
35、的个人l 顾客使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的。例如，对一种新药来说，顾客可能是开此处方的医生、服用药品的病人，以及为病人支付治疗费用的保险公司。l 执行组织是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作l 项目发起者（Sponsor）执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。除了以上这些之外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人内部和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目队伍成员及其家庭成员、政府代理和媒体、市民个人、临时性的或永久性的游说组织、以及整个社会。对项目干系人的命名并进行分类的主要目的，就是识别出哪些个人或组织把自己视为项目干
36、系人。项目干系人的角色和职责可能会有交叉，例如一个工程公司为自己设计的工厂提供资金。管理项目干系人的各种期望有时比较困难。这是因为各个项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。例如：l 对于一个需求新管理信息系统的部门，部门领导可能要求低成本，而系统设计者则可能强调技术最好，而编制程序的承包商最感兴趣的是获得最大利润。l 在一家电子公司，不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有的新特征。l 房地产开发项目的业主注重项目是否按时履行，当地政府关注获取最大的税收
37、收入，而环保组织关注如何最大限度地降低项目对环境的影响，附近的居民则希望项目能够在其他地区进行开发。一般来说，解决项目干系人之间期望的不同应以如何对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。2.3组织的影响项目通常是一个比项目大的组织的一部分，组织包括公司、政府机构、保健机构、国际团体和专业协会等。即使组织是专为项目设置的（例如联营体、合伙企业），项目也会受到该组织或者设立它的组织的影响。以下各节介绍可能会对项目造成影响的组织结构的主要方面。2.3.1组织体系基于项目的组织是指它们的业务主要是项目，这
38、些组织可分为两类：l 靠为他人执行项目而获得收入的组织如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建设承包商、政府承包商、民间组织、等等。l 按照项目模式进行管理的组织。（见1.3节）这些组织倾向于拥有管理系统来为项目管理提供便利。例如，组织的财务系统通常是专门设计的，可用于对多个同时进行的项目进行记帐、跟踪和报告。非基于项目的组织通常缺乏能够为有效地、高效率地支持项目需要而设计的管理系统。由于缺少面向项目的体系，使项目管理十分困难。在某些情况中，非基于项目的组织也有一些部门或下属单位，这些部门或单位的运作与基于项目的组织相同，系统与之匹配。项目管理队伍应当敏感地意识到组织系统是如何影响项目的。例
39、如，如果组织是根据职能部门分派给项目的员工工作时间对职能部门进行奖赏的，那么项目管理队伍可能需要采取控制措施，以确保员工被有效地用在项目上。2.3.2组织文化和风格大多数组织有自己独特和具体的文化。这些文化反映在它们的价值观念、标准规范、信仰和期望中，也反映在组织方针、工作程序、上下级关系及其他诸多方面。组织文化对项目经常有直接的影响，例如：l 在一个有创新和开拓意识的企业组织内，队伍建议采取的不同寻常或较高风险的方法很可能得到批准。l 而在一个有着严格等级意识的组织内，具有高度参与风格的项目经理容易遇到麻烦：而具有独裁风格的项目经理在一个参与型的组织中也会遇到同样的困难。2.3.3组织结构执
40、行组织的结构经常制约着获得项目所需要资源的可能性。组织结构可以表示为从职能型到项目型组织的组织谱，介于两者之间的是各种各样的矩阵型组织。图2-6描述了主要企业组织结构类型中与项目相关的特征。项目组织在9.1节项目组织计划编制中讨论。典型的职能型组织结构如图2-7所示，它的特点是一个层式结构，每个职员有一个明确的上级。职员按专业划分所属部门，例如在顶层可分为生产部门、市场部门、工程部门和会计部门，工程部门又可细分为机械部门和电气部门。职能型组织也可有项目，但项目的开展范围被限制在职能部门内部：工程部门的工作与制造部门或市场部门的工作相互独立。例如，当一个新产品的开发在一个纯职能型组织内部进行时，
41、设计阶段常称为“设计项目”并仅包括工程部门人员。如果出现有关制造的问题，问题会被逐层上报到本部门经理，由他向制造部门经理通报，制造部门经理再将答案回馈给工程部门经理，由他将答案逐层下发。在组织谱的另一端是项目型组织，如图2-8所示。在项目型组织中，队伍成员通常是并列的。组织的大部分资源都参与到项目工作中，项目经理有很大的独立性和权限。项目型组织通常设有被称为部门的组织单元，但这些单元的作用在于或者直接向项目经理报告工作，或者对各个项目提供服务保障。矩阵型组织如图2-9至图2-11所示，兼有职能型组织与项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更象协调人员或者督办人
42、员而非一个管理者。同样在强矩阵型组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。多数现代组织在不同层次上包含所有这些结构，如图2-12所示。例如，即使一个完全的职能型组织也可能组建一个专门的项目队伍以应对重要的项目，这样的项目管理队伍可能具有项目型组织中项目的许多特征：拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程，可能不按标准的正式的报告结构进行运作。2.3.4项目办公室关于项目办公室的构成，在使用有一个范围。一个项目办公室可以持续运作，从以培训、软件、模板等形式向项目经理提供帮助，到实际上对项目结果负责。2.4主要的一般管理技能一般管理是
43、一个范围很广的主题，涉及管理一个持续运作的企业的各个方面，一般管理包括以下内容：l 金融和会计、销售和市场、研究和开发、以及制造和发售l 战略规则、战术规划和实施规划l 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养l 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其它技术来处理各种工作关系l 通过个人时间管理、压力管理和其它技术来进行自我管理一般管理的技能为建立项目管理技能提供了许多基础知识，这些技能对项目经理来说是基本的。在任何给定的项目中，在一般管理领域中使用的技能可能都是需要的。本节主要叙述那些最可能影响大部分项目并且在本指南的其它部分没有涉及的一般管理技能。这些技能在一般管理著作中得
44、到全面的论述，并且在项目中的应用也基本相同。有许多一般管理技能仅与某些特定的项目有关或仅应用在某些应用领域。例如，人员安全对建筑项目来说可能是非常重要的，但对软件开发项目并非如此。2.4.1领导考特（Kotter）4论述了领导和管理之间的区别，同时强调两者不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。考特认为管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果，而领导涉及：l 确定方向预测未来前景并提出为达到这样的前景所需变革的战略l 协调思想以言语和行为将这种前景那些在合作中需要获得这种观点的人们。l 激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。对一个项目，特别是一
45、个大型项目，一般希望项目经理同时是项目的领导。但领导人员并不仅限于项目经理：它可能在项目的不同阶段由不同人担任。领导艺术必须展现在项目的各个层次上（项目领导艺术，技术领导艺术及项目团队领导艺术）。2.4.2沟通沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收。接受者负责确保信息被完整地接收并正确地理解。沟通有许多表现形式：l 书面和口头的，听的和讲的l 内部的（在项目内）和外部的（对顾客，媒体和公众等）l 正式的（如报告，简报等）和非正式的（如备忘录，专门会谈等）l 纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）一般的沟通管理中的技术与项目沟通管理（在第10章中描述）有关系但并不相同。沟通是个广泛的主题，包括一个很广的知识体，并非只限于项目背景，例如：l 发送者接收者模型反馈回路、沟通障碍等l 传媒的选择何时用书面沟通，何时用口头沟通，何时写一个非正式的备忘录，何时写正式的报告等。l 写作风格积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等l 表达技巧体态语言、直观手段的设计等l 会议管理技术准备议程、处理时间冲突等项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度。2.
