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1、中层管理者的十项素质修炼-经典任何组织的中层管理者都是充满了责任和挑战的经营群体，他们承上启下、协调资源，为组织的长久发展而尽职尽责。中层管理者没有一定的级别界限，在我看来，这主要是指能准确的理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的中层管理人员。作为中层管理者，既要严格贯彻组织高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源，充分调动下属积极性，发挥团队的合作能力与创造能力，坚定地执行计划，进行具体的操作运营。这是任何组织中难度颇大的工作，通过观察和分析，笔者认为成功的中层管理者一般要要具备十项基本素质。1.灵活贯通的关照中层管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、
2、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求中层管理人员对所有的同事都给于充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心”。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。2.坚定不移的执着执着是成功者的通行证。对中层管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还
3、有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆的声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标。3.必不可少的宽容睚眦必报者不能管理。所以，作为中层的管理人员还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端
4、正确不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，中层管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。4.合理适度的创新中层管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工作的基本程序，又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去，把精力放在耗费精力
5、的事上。5.近乎偏执的仔细近乎偏执的仔细是中层管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事不可轻。对工作的仔细，近乎偏执的仔细就是“不放过任何一个细节（松下幸之助语）”，从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能粗劣地对待任何一个环节。6.长期共同的学习学习型组织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不管注的一种理念。对中层管理者而言，只有长期不断地学习才能保证自己地管理方法先进、管理技巧灵活，能亦合乎时代的思想启发上司、带动下属。另外，我们更关注的是
6、管理者带动全体的共同学习思潮，特意组织和安排相关的人员参与集中式学习，在日常工作中采取现代多媒体手段实施日常化学习，让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。7.融洽欢畅的沟通中层管理者的日常工作之一就是沟通，应该如此讲，能否在一种融洽欢畅的氛围中和上下层进行沟通反映出管理者的基本能力。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状都必须在沟通中反映出来，更要在沟通中不断地加以解决。融洽欢畅就意味着思路开阔、代表着不急不躁，管理者要运用各种方法进行协调，创造沟通中地融洽和欢畅。8.决不彰显的奉献面对各种升迁、学习和表彰的机遇，中层管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，
7、但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。但是，我们中层管理人员必须重视的是不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，甚至有可能弄巧成拙。9.大智若愚的智慧领导者自有谋略，管理者无缺智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者而言，更需要智慧，而且是一种大智若愚的智慧，而不是精明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不谄媚，对下属中正仁和不摆谱，对惊喜之事由衷地欣赏不遮掩，对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样地智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要，既能找到和睦的归属感，又能看到组织
8、环境的稳定。10.勇敢沉着的果断中层管理者的第十项必备素质是处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。1、企业教练技术企业教练是一种新兴的管理技术，它起源于20世纪90年代的美国，是体育界教练训练运动员的方式移植到企业管理上，让员工建立正面的态度去面对工作，提高企业生产力。与传统的管理方式相比，企业教练强调以人为本，着重于激发个人潜能，发挥积
9、极性，寻找最适合自身发展的工作方式，从而有效快捷地达到目标。所以对于一个经理人来说，企业教练实质上是其打造其团队核心竞争力的工具，通过团队的提升，最终达到自我职业生涯的提升的工具。帮助员工实现理想。美国教练名言：“你愈帮助运动员实现理想，运动员就愈会把你当作理想的领导者来拥戴。”经理人不能只满足于个人理想的实现，而要把帮助员工实现他们的理想作为目标，从而达成团队的成就。培养员工良好心态。美国网球教练添?高维曾经许诺在20分钟之内，让一个从来不会打网球的人学会网球。他解释说：“我并没用教她打网球的技术，我真正做到的是帮她克服了自己不能打网球的固有意识。”把道理说给员工听。企业教练为了让员工同心协
10、力，必须要不厌其烦地跟员工讲解“做什么”、“为什么要做”、“如何做”，以理服人，员工只有在真正理解事情的前因后果，才能尽心用正确的方法去做正确的事。做给员工看。经理人要学习教练亲自示范的做法，手把手的教员工如何去做。如果你要新进营销员去做新客户的拜访，你可以通过角色扮演或实地访问来告诉员工如何掌握工作要领，直观的效果最容易让员工模仿，从而使员工吸取了你这个经理的武功，将少走一些弯曲路，长进就会很快。放手让员工试做。企业的经营管理也是实践性很强的工作，要敢于让员工去尝试、去反复实践你教给他的方法，并鼓励他们站在你的肩膀上创新。及时给予员工指导。你必须密切注意他们工作中的进展状态，帮助他们分析问题
11、、协助他们找到解决问题的办法，扫清前进道路上的障碍;同时恰当地纠正他们的差错。管理上有句名言：“想要记得给员工一把雨伞，自己得先站在雨中”。2、职业规划良好且成功的职业规划是经理人管理企业、经营自我的利器。通过职业规划，经理人可以：明确自我职业定位。全面分析自己的优势、劣势和环境的机遇、挑战之后，可以增加经理人对个人特性、职业环境和职业困境的把握能力，在激烈的市场竞争中找到自己合适的位置。针对性进行人力资本投资。提高工作生活质量。获得自我激励。调查发现：50%左右的友爱满足感，56%左右的归属感，70%左右的实力、胜任、自信、能力发挥满足感是通过职业生涯得到的，因此生涯规划本身就对经理人起着极
12、大的激励作用。认知自我优势。管理学大师彼得?德鲁克在1999年3-4月的哈佛商业评伦中发表了一篇管理自己的论文，强调充分发挥自己的长处的重要性，指出这是成为杰出人士的必由之路。“红叶子”理论认为个人职业的成功不在于红叶子的数目多少，而在于是否具备一片特别硕大的红叶子，这片红叶子不是与生俱来，需要个人的不断努力，准确地识别。在对前面全面的分析之后，经理人应该对自己职业发展的红叶子有一个准确的概念，以之作为今后自我努力的方向。那么，如何进行职业规划呢?步骤一，自我剖析：“我能干什么”如前文所述方法，对自己进行全面的分析与认识。步骤二，生涯机会评估：“什么可以干”分析内外环境给自己职业生涯的机遇和阻
13、碍。步骤三，职业生涯策略：“我怎么干”生涯策略是指为实现生涯目标的行动计划，一般较具体，有很强的可行性，如：构建人际关系网、参加组织培训计划、跳槽等。生涯策略还包含一些前瞻性的准备，包括参加进修班学习，掌握一些额外的技能或专业知识(如获得律师证、攻读工商管理学位等)。步骤四，反馈与修正：“干得怎么样”?“应该怎么干”每过一段时间，经理人要审视内在和外在环境的变化，并且及时调整自己即定的生涯规划。 3、沟通力一个企业中70%的问题是由沟通的不成功或者是不去沟通造成的。传播学上讲，沟通的实质是传播活动的一种，它是沟通主体向客体(沟通对象)传递信息以及主客体之间的信息互动过程。完整的沟通过程应包括信
14、息的发送、接受和反馈，单方面的信息发送不是沟通。而沟通力则是指完成沟通过程，达到沟通目的的能力。沟通力的核心要素是态度、思维方式和表达力。首先，沟通力的实现必须要以人为中心，以平等、民主为基础。其次，思路决定出路，要实现沟通力就必须是沟通人之间的双赢或多赢。最后，表达力是在态度和思维方式要素下的具体运用能力，它直接决定沟通力的强弱。我们可以从两个层面来谈沟通力的提升，一个是基本面，如积极向上的世界观、生命人格平等的价值观、基于人性的爱、诚心、深度体察沟通对象的态度以及全面系统的思维方式等。 一个是技术面。表达力的强弱在很大程度上是依赖于技术面的好坏。沟通时注意倾听;坚持原则下讲求变通;处理好第
15、一印象;充分利用团队沟通力量等等都属于技术面上的东西。 未来沟通力工具的运用要把目光放在对沟通背景的塑造上。未来的人类在电子媒介的塑造下将会更有独立自我观念、价值观念和认知模式。这种环境将对沟通的成功与否起到巨大的潜移默化的作用，甚至起着决定性的作用，不可不察。4、领导力“领导”(leadership)，是影响他人行为与思想的过程，领导的目的是影响被领导者做出努力和贡献去实现组织目标。“领导力”则是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力，其本质就是影响力。“领导力”的核心要素包括：“情感智力”(emotional intelligence)、“技术技能”、“人格素质”、“认知能力”、“领
16、导风格”。领导力具体体现在领导者在特定的环境下通过独特的风格和方式感召和影响具有不同才能的追随者去实现组织目标的过程。“认知能力”使领导者能够审时度势，准确把握正在变化的事物的方向，为追随者们提供清楚、乐观、吸引人的前景和目标。“人格素质”和“领导风格”能激励具有各类才能的人共同推动变革和创新。“情感智力”和“技术技能”使领导者能更好地与他人合作，能不断地整合和发挥各类优势才能，进而提升绩效从而实现组织的目标。如今，领导力被视作组织成长、变革和再生的最关键的因素之一，提升领导力已成为经理人个人职业发展的关键决定性因素。首先，要正确地认识领导力，培养领导力不是一朝一夕就能完成的，也不能将其简单地
17、理解为权术或某一项管理技能。领导力的形成必须要先有成就的动机、追求、价值观和使命感。一个优秀领导者的领导力是来自于长期的积累。在这个积累过程中，需要有意识地培养“自我管理的能力”和“社交技能”等情感智力。其次，还需要不断地学习沟通技能、情景领导等科学的管理方法。这个过程可以概括为三点：一是要树立正确的追求和价值观，不断强化自身的使命感;二是每天坚持不懈地学习，不断地积累经验。三是要有奉献精神，能积极地为他人做出贡献，以达成业绩目标。5、薪酬管理薪酬本质是通过自身的劳动，为企业实现价值而获得的报酬。所谓薪酬管理，就是通过对影响经理人获得薪酬的因素进行有效的管理，进而不断的提高自己的薪酬和社会对自
18、身价值认知度的过程。影响薪酬的因素有两个，一个是经理人对企业的重要程度，也就是自身所拥有技能的不可替代性;另外一个因素就是个人品牌。 要实现对薪酬良好的管理，不断的提高自己的收入，必须对影响薪酬的两个要素进行合理的管理。 薪酬管理应该采取如下步骤进行：评估自身的技能与个人品牌对技能进行评估时，可以结合自身的职业生涯规划，评估自己所拥有的技能在多大程度上是不可替代的，评估自身技能与企业所期望的技能有多大的差距，评估技能与行业内领先水平有什么样的差距;评估技能与时代所要求技能的差距。对个人品牌进行评估时，可以通过树立标杆的方法进行，评价自己与行业内的目标之间在个人品牌之间的差距。注重两个因素之间的
19、协调发展这两个因素是相互关联的。如果技能超过了个人品牌，就可能导致自身对企业的重要程度被低估，也就会落入第二象限。也不要让自己的个人品牌大大的超过技能，这样，虽然短时间可以获得高薪，时间长了，会与企业的期望值之间形成巨大的落差，可能会被迫离开企业。制订薪酬管理计划如果按薪酬均衡线进行薪酬管理，当然会事半功倍。现实中，很难有人可以完全的按照均衡线管理自我的薪酬。所以，经理人在进行薪酬管理的时候，要结合市场环境、自身的教育背景、自己的经历等影响因素制订薪酬管理计划。不断的调整计划在这个变化的时代，现今所需要的技能，不一定是未来所需要的技能，现在的个人品牌，不一定在未来拥有价值，所以，需要不断的根据
20、时代的变化调整薪酬管理计划。合理的使用薪酬管理工具，可以不断的按照正确的方向努力，进而达到提高身价的作用。6、猎头“猎头”最初产生于原始部落时代，而作为一种寻访人才的手段，却是美国二战期间的事，最初是美国军方为应对二战网罗人才而用，如今猎头被广泛运动用于为企业寻访中高级人才之中。猎头进入中国也只不过十多年，但其发展势头却如日中天。企业在选择猎头公司时，因该意识到真正考核猎头公司标准是：猎头公司否能够在规定的时间内保质保量地完成项目。企业使用猎头的最终目的是能够在最短的时间内寻找到最适合的人才，并保证人才能在相对长的时间内服务于企业。应该注意以下几点：猎头公司是否对该行业及职位有足够的了解。猎头
21、公司定向寻访的能力。以往的成功率。猎头顾问是否有良好的职业操守。观察并分析猎头公司的价值观。对个人而言，不仅要选择好的猎头公司，更应该选择具有良好的职业操守的猎头顾问。猎头顾问是通过详细了解人才的个性、潜质、价值观、工作经历甚至人才在职业道路上的迷茫，运用行业知识、优秀的职业指导经验，综合分析人才的素质与此职位的匹配度，为人才提供职业成长建议。经理人如何吸引猎头公司呢?树立在行业内的知名度及良好的职业形象。主动选择专业的猎头公司。不要轻易回绝猎头公司，即使你认为该职位不适合你。定期向猎头公司了解行业及企业信息。与专业的猎头顾问保持沟通，注重其给予自身的建议。了解在职业范围内自己所处的位置。 7
22、、理财近来，美国连续发生的“安然”、“世界通信公司”等财务作假事件，不仅沉重地打击了美国经济和投资者，而且使众多的职业经理人的股票投资缩水甚至打了水漂。如果职业经理人掌握了理财这个工具，不但使企业能够防患于未然，而且经理人的个人风险也会降至最小。现在社会，理财已不简单的是一项经济活动，实质上成为经理人经营管理和生活管理的基础性技能，一种判断，甚至决断能力的体现。欧盟管理界认为一个看不懂财务报表，不能进行企业分析的人是不能对本企业做出正确的经营决策的，因此也就没有资格担任企业的管理者。这种概念逐渐被国内企业所认识。国内大中型企业也都陆续开始安排管理层人士加入对财务管理、企业分析等方面的学习。当今
23、世界最富盛名的国际性会计师组织之一ACCA，针对现代企业推出的财务管理证书(简称DFM课程)。新增了业绩评估和风险管理的内容，重点反映了现代企业中应该采用的新的管理思想和方法。这种专门针对企业管理人员在财务和会计方面职业资格的证书，被英国的权威资信评估为相当于1/3 工商管理硕士学位课程。中国需要大批具有国际视野、懂得国际惯例和现代先进管理方法的经理人，ACCA的财务管理证书项目就是专门为企业中、高级管理人士量身定做。管理人员获得财务方面必要的知识和技能，使他们懂得财会“语言”，理解必要的财务信息，从而从容地参与财务问题讨论和财务决策，并进一步提高战略决策能力。8、创业职业经理人在马斯洛需求层
24、次理论里是属于需求较高的阶层，但由于存在企业产权的终极归属问题，职业经理人的上升空间只能是越来越小。无论其在经理人位置上做的多么成功，夜深人静的孤独和漂泊感是无法真正挥去的;这是对主宰自身命运的渴望!“创业”则几乎是大多数人心中的理想归宿，它在经理人职业生涯中扮演着终极追求的重要作用。“创业”工具的核心要素包括“创业素质评估”、“完整的投资计划书”、“财务资金融通”、“创业团队的组建”、“营销体系建立”等等。并不是每个成功的经理人都适合创业，所以创业之前的自我素质评估是第一位的。投资计划书实际上是开战之前的妙算，孙子云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”，由此可知计划书的价值。创业前要先检查
25、自己的创业动机，动机和创业的一切重要因素相关，避免草草收场。创业前的经理人生涯中要多方面积累资源，为将来的创业做准备。如何找到创业的切入点?创业的机会层出不穷，但适合自己现实的也许只有一个。整合拥有的资源以使其对于创业目标来说效用最大化。随着创业的进行，自己的生命也慢慢向终点走去，要解决好创业之后，选择接班人的问题，这个问题解决好才是一个真正完整的职业生涯。未来创业的成本将大大降低，“创业”作为一个职业工具将被更广泛的使用。毕竟超越自我是人类天生的本性。9、测评用测评系统考核下属员工的绩效，而忽略自身也需要测评来进行自我认知是当下经理人的思维误区。作为身兼执行和管理者两大身份的经理人，在高强度
26、的工作压力下往往更需要利用测评工具来省察自身。测评系统实质是由测量和评价两个系统构成，其核心要素最普遍最简单的是包括智商(IQ)测评和情商(EQ)测评。但现代研究表明人是具有多元智慧的，加德纳认为人具有七种智慧：语言智慧、逻辑-数理智慧、空间智慧、音乐智慧、身体-动觉智慧、人际智慧、内省智慧。测评系统的核心要素也是一个动态变化的量，经理人在选择测评工具时应注意时效性。使用自我测评系统工具实际上包含两个层面的问题，一是如何选择最科学最适合进行自我测评的系统工具?二是如何批判地吸收和反思的测评的结果的问题?完整的使用测评工具应包括测量、评价和对于评价结果的解读与反思。经理人应尽可能地选择有针对性的
27、本土化程度高的测评系统，直接照搬国外的系统工具并不符合中国经理人的人格特征。10、MBA读MBA就象学一些企业管理的常规动作，讲述的是驾驭企业的一般规律，逐步形成职业经理人的思维方式，而不是来学“绝招”、“秘诀”的，如同会打乒乓球的人很多绝大多数是无师自通的，但是否动作都很规范呢?都掌握要领呢?可不见得，你若要成为职业乒乓球运动员，还是要参加正规训练，纠正你的不规范动作，使你进步更快。因此，你要是想成为职业的企业管理人，那就最好读MBA，这毕竟是一条捷径，但不能担保你会成为企业家或大老板。读完MBA， 对今后管理会更加自信和自如。其实发现，现在学的，以前大都已在做了，那是摸索和自学的结果，不奇
28、怪，现已得到验证，就更放心做下去，否则还半信半疑的。但更重要的是在管理的领域打下一个基础，今后就能融会贯通心理更踏实，我想可能是大多读了MBA的感觉。将来的MBA也应该来个“细分”才行，即应针对不同行业有不同的培养，如医学MBA，IT ，MBA，财经MBA，教育MBA等，这样，在“宽”的基础上再“专”，相信更有竞争力。 华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政管理团队的讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正
29、的自我审视，才会有时代的紧迫感。清晰的方向来自灰度一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。我们纵观中
30、国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉
31、及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不
32、同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。没有妥协就没有灰度坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥
33、协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上?在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有
34、更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容
35、，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。坚决反对完美主义什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。的确，我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。我们从一个小公司脱胎而来，小
36、公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。我们不忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东
37、西。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。因地制宜实事求是西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行?我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不
38、多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设
39、成现代化管理体系吗?一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。 一个常规面试的30分钟里可能出现的事件和顺序大致上是这样的但是，同样，法无定法，任何变数都会发生，掌握常规和随机应变并不矛盾 敲门，你满面笑容地进去，握手，请坐。然后面试官会让你作一个很短的自我介绍，时间已经过去了3分钟，面试算是正式开始了。最理想的状态，你的面试官的第一个问题是：简单地介
40、绍一下你自己吧。正中下怀，于是你开始背你写好的稿子，啪啦啪啦啪啦，你最好最多别超过5分钟，否则面试官十有八九会打断你，他觉得你背得太熟了。 于是，面试开始10分钟后，真正的较量开始了。在接下来的15分钟之内，才是你真正抓住面试官，给他留下决定性印象的时候。15分钟之内，一问一答，能够有几个回合呢？完全取决于你回答问题的长度。你可以一个问题用10分钟来回答，另一个问题用5分钟，这样你就让刁钻的面试官没有机会问你别的问题了；你也可以每个问题都用一句话来回答，这样你很快就可以让面试官弹尽粮绝，没有那么多准备好的问题来问你了我希望你能看出来我是在开玩笑。对你而言，控制时间和节奏成为了和给出好的答案同样
41、重要的任务，如果前者不是更重要的话。有几个重要的原则你必须记住：（1）你必须努力掌握对节奏的控制权，而不要把它交给你的面试官。如果你回答问题总是拖沓冗长、毫无逻辑也看不出什么时候能结束，面试官会不得不总是打断你的回答：“我明白你的意思了，那么，下一个问题是”这种被打断回答的情况往往会带来紧张，出现几次，你就会发现清晰的思维和顺畅的表达就这样被打断了。所以，千万不要给面试官这种机会。通常情况下，只要你把握得当，他们也并不会主动地抢。然而也有这样的面试，面试官无意或者故意地不断打断你的回答，试图获得面试节奏的控制权。那么，在这种情况下，你必须保持冷静，努力地把节奏感再抢回来。你可以在面试官突然打断
42、你的回答，插入一个问题时，有意识地保持10秒钟的沉默，装作在思索这个问题，实际上是在冷静，找回自信和节奏，然后用一种和刚才回答问题不同的语速重新开始。还有的时候，当你觉得你是在回答到关键时刻被打断的话，不要就此罢休，你应该在回答被打断之后的新问题前，有礼貌地说：“在我回答这个问题之前，我觉得我应该对刚才那个问题的回答补充一点”然后尽快完成你刚才没有机会完成的观点。（2）永远不要在一个问题上纠缠太久。 这15分钟，或者说整个面试，就是一张你无法先看到整张试卷的试题，有点像GRE的机考，更糟糕的是，你实际上连每道题的分值都不知道。在面试的时候，你不知道你在努力地向面试官说清楚的那个复杂的问题究竟能
43、给你增加多少分，而你花了七八分钟在这个问题上，也可能下一个问题对你来说既简单、分数又多。所以，当一个问题开始出现你很难说清的情况时，不要纠缠太久，简单地说：“关于这个问题，我想我现在只能说出这么多了。”让面试向你的下个机会走去。 （3）在15分钟内取得尽量多的共识。 在一般情况下，面试官不是来寻找一个永远的“持异议者”的。当你在回答一些关于观点、价值、方法方面的问题时，你会发现，也许经常会出现面试官频频点头。点头很大程度上说明你们的共识，而通常，共识比异议更容易给你的表现加分。“向上管理”的失败：从史上最牛女秘书事件说起EMC大中华区总裁陆纯初肯定没料到，他跟其秘书贝瑞卡之间的一次小小冲突，竟
44、然如明星的偷情绯闻一样，不到一周时间传遍中国。“史上最牛女秘书”事件的黑色幽默，在众多媒体的推波助澜下，获得了巨大的关注度，而小小秘书贝瑞卡也由此“光荣”地获得史上最牛女秘书称号。其实在职场中，像贝瑞卡与上司陆纯初这样的冲突实在再平常不过：上司对下属进行无理要求、诃责、批评甚至谩骂，在中国这种权力至上的社会语境下，实在见惯不惯，无论是在外企、国企还是民营企业，这样的场景几乎日日上演。因为在人们惯性思维中，下属对上司有着服从的天性，但是贝瑞卡却让所有人都见识到一个强硬下属与上司尖锐对立的一面。所以，下属如何处理好自己与上司的关系、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到认可，这种向上管理的话题
45、也开始关到关注。在“史上最牛女秘书”事件中，贝瑞卡最引人注目的做法就是用针锋相对的强硬措词回应上司批评，同时更将上司批评与自己的反驳之辞公开化在她的处理思维中，应该是抱着破釜沉舟的想法，将自己与上司一起摆上公众舆论的决斗台，以弱者悲壮一击的姿势博取公众的支持。从舆论导向上，贝瑞卡赢了，因为网上有超过八成的人支持她；从向上管理策略上，她输了，因为她不仅因此丢掉工作，而且因违反外企工作中的“明规则”与“潜规则”，决定她在职场生涯中将再无缘进入外企圈子。“史上最牛女秘书”事件的沸沸扬扬使“向上管理”的重要性再次得到关注向上管理不是领导上司，而是通过向上沟通、向上协调，去影响及引导上司的看法与自己协调
46、一致。 在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与上司有了更多直接对话的可能性。当下属与上司发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委曲求全都不是最佳的处理方式，因为这样只会导致矛盾激化或者让自己“很受伤”。向上管理的目的就是通过建立有效的沟通渠道，让上司理解下属的立场与想法，也使得下属能够接受上司的观点。贝瑞卡之所以戴上“史上最牛女秘书”称号，原因就在于她蹈入向上管理的三个雷区：向上管理雷区一：将私下矛盾公开化当上司与下属之间因工作方式或工作思维出现冲突时，下属最忌将本来属于小范围、小问题的事件公开化，使得事件广受瞩目，这种做法不仅使得事件影响扩大，而且可能使得上司在公众舆论中备受指责，这必然导致两者之间的关系迅速恶化。前几年创维市场总监陆强华与老板黄宏生之间闹得沸沸扬扬的冲突，也源于陆强华将他与老板之间的恩怨广告天下，导致两人差点对簿公堂。向上管理雷区二：直线思维否定上司在企业的权力序列中，上司有向下属下达命令或者提出批评的权力。当受到上司批评时，无论这种批评是否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。因为从上司的立场看，下属直接驳回自己的批评等于否定自己的领导权威，不仅使自己难以下台，而且也必然
