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1、妥协：“谈判圣经” 序 妥协是实现谈判目的的最终手段！ 被称为“全世界最佳谈判手”的霍伯柯恩曾经说过：“为了实现谈判的目的，谈判者必须学会以容忍的风格、妥协的态度，坚韧地面对一切。” 在谈判过程中，种种僵局和矛盾都要靠各方的妥协来解决，如此才能实现真正的双赢。同时，妥协又是一把双刃剑，因为妥协只会将其有利的一面展现到那些善于利用这一原则的人眼前，而一旦运用不当，就会不得其利、反受其害。 至于如何运用这把双刃剑，关键就是要把握妥协的“度”。商务人士既要明白什么时候应该妥协，妥协到什么程度是极限，又要明白具体谈判过程中应该如何妥协。妥协看似柔软实则坚韧，看似简单实则复杂，它就是这样让人不可捉摸，却
2、又感到意味无穷。 妥协是一本专为商务人士量身定做的“谈判宝典”，针对妥协过程中可能遇到的方方面面的问题，从不同的角度提出最有效、最切合实际的解决办法。本书内容丰富、详实，涵盖了妥协的战略诉求、前提条件、根本目的、极限、保障、战术等不同方面。针对如何把握妥协的原则以实现利益的最大化这一谈判过程中的核心问题，本书进行了透彻的分析。 本书总结了世界著名谈判案例的成功经验，归纳出谈判过程中如何运用妥协艺术的原则，不论你是一个新的商界参与者，还是一个商场老手，要想取得一场谈判的胜利，都可以从本书中获益。 另外，本书在写作过程中还参考了大量的书籍和论文，吸收了不少其他人的观点，在此表示感谢。限于本人阅历、
3、水平有限，书中难免有失误之处，欢迎广大读者和业界人士通过（shuijbook）与本人联系，以期在再版中获得纠正。 引子NESO与三星以“和”为贵（1） 妥协是一种谈判的策略，它体现了谈判者用主动满足对方需要的方式来换取自己需要得到满足的精神实质。 在商务谈判的过程中，每一次妥协都应该为最大程度地实现自己的目标价值而展开。因此，以最小程度的妥协换取最大目标价值的实现，以局部利益换取整体利益、以短期利益换取长远利益是商务谈判中妥协的出发点，也是妥协的根本战略。 2002年6月，NESO公司组织实施了其长期酝酿的“大坝工程”，即以令人猝不及防的速度将其高端特丽珑显示器陡然降价300500元。 NES
4、O的显示器突然降价引起同行业其他竞争对手的不满。2002年7月29日经济观察报刊载题为“显示器价格异样跳水，三星斥NESO业界蟑螂”的文章，文中大量引述三星显示器北京销售总部的产品经理师涛极其夸张和离谱的言语和评论，并对大量虚假事实加以渲染，捏造了关于NESO产品品质、工序、价格、市场等多个方面的虚假谣言。 NESO公司对此表现出极为强烈的愤慨，并于2002年8月1日正式向三星（中国）投资有限公司及三星显示器北京销售总部的法人主体天津三星电子显示器有限公司发出严正交涉律师函，并通告媒体，限期让三星在8月5日前做出答复，以捍卫NESO公司的名誉和商誉。 三星决定以谈判的方式来解决眼下面临的这一问
5、题。 2002年8月5日，三星方面的代表在NESO北京代表处与NESO公司派出的代表进行了首次沟通。在沟通过程中，NESO要求三星在经济观察报上公开致歉，否则将诉诸法庭，三星代表则非常诚恳地向对方表示愿意和解此事。 2002年8月7日，三星显示器北京销售总部再次发函，提出其解决方案。 2002年8月8日，NESO针对三星提出的方案，正式向三星表态并提出和解意见，还邀请三星公司8月9日进行正式协商。随后，三星方面的代表在电话中提出，由于对于和解方案意见分歧较大，8月9日无法参加正式谈判。 2002年8月21日，NESO和三星（中国）进行了高层会谈，双方高层确立了将在求同存异、立足长期战略性双赢合
6、作的基础上进行事件细节磋商。 2002年8月27日，NESO公司再次向天津三星电子显示器有限公司发出律师函，限期让三星在8月29日前必须作出最终答复。 2002年8月29日，三星显示器北京销售总部再次发函，提出希望通过谈判最终和解此事。 2002年8月31日，三星代表与NESO签署和解协议。 和解协议的具体内容如下： 甲方：香港新特丽科技有限公司 法定代表人：陈建利 乙方：天津三星电子显示器有限公司 三星（中国）投资有限公司 甲、乙双方就经济观察报2002年7月29日B4版所载文章达成以下和解协议，以共同遵守： 一、乙方应于2002年9月15日前，以与经济观察报2002年7月29日B4版所载文
7、章相同或相近的版面或甲方同意的版面位置和相同的篇幅，以乙方公司的名义，公开发表声明，正式澄清事实。声明内容必须包含如下要点： 1.我公司对刊载于2002年7月29日B4版的文章事前毫无知晓，对我公司职员接受采访一事也毫无知情。该职员并非我公司指定对外新闻发言人，且没有被授权接受记者采访，因此该职员在文章中所表述的言论仅代表其个人观点，并不代表我公司所持观点。 2.由于该文的发表所造成的不良影响本公司深表遗憾。 3.本公司将一如既往地致力于与业界的友好合作，共同推动中国显示器产业的发展。 二、乙方在“搜狐网”、“新浪网”、“小熊在线”和天极网等网络媒体转载乙方在经济观察报上发表的声明。 三、对于
8、乙方发表的澄清事实的文章应以官方函件或传真的形式于正式发表前告知甲方，并得到甲方认可后，方可正式发表。 四、甲、乙双方就此达成和解协议，并放弃采取其他措施的权力。 五、甲、乙双方就和解达成以上协议，共同履行。 引子NESO与三星以“和”为贵（2） 点 评 此次三星和NESO双方之间的协商过程实际上就是双方互相妥协的过程。在NESO看来，此次谈判的目标不是要求一定数额的经济赔偿，而是一种基于影响力方面的精神赔偿。在此次事件中，三星公司员工的不当言论、行为和公司的不力管理给NESO公司带来了十分不利的影响，NESO公司虽然有足够的理由将三星告上法庭，但这不是NESO的最终目标，况且三星公司已经充分
9、表现出了和解的态度，而且一旦对簿公堂，那么NESO公司和三星公司的友好关系也可能因此而受到一定程度的伤害。所以，NESO公司在这次谈判中没有表现得那样咄咄逼人，但是NESO的谈判代表们也没有忘记此番前来的根本目的，即让三星公司在最短的时间之内、采取最有效的手段挽回NESO公司此前所遭受到的严重损失。 对于三星方面来说，自己确实在这场谈判中处于明显的下风：本公司员工师涛作为虚假报道的炮制人之一，误导了广大消费者，给NESO造成了相当严重的损失，公司理应承担此次事件的主要责任。无论从法律角度，还是从三星与NESO多年的关系上来说，三星公司于情于理都应该主动平息这场事件，如果无法通过和解的方式进行平
10、息，那么NESO公司肯定会通过法律手段解决，如此一来，三星公司也会遭受巨大的名誉损失及其他连带损失，而且明显理亏的三星公司可能还会因此而受到其他竞争对手们的排斥。所以，越及时有效地解决这一问题，就越有利于三星未来的发展，经过一番认真权衡，三星公司决定做出重大让步。 双方的谈判活动进行得比较顺利，这是因为谈判双方的根本目标没有出现重大冲突。另外，这次谈判的结果也令双方都感到比较满意，因为双方基本上都从这次谈判中实现了自己预期的最大目标。 成功的谈判是“双赢”(更新时间：2005-12-27 9:57:00本章字数：1924) 一位哲人说过：“如果你准备玩一种新游戏，最好先弄清它的游戏规则。”对于
11、谈判双方来说也是如此，你必须先清楚谈判应遵守的规则，然后接受这种规则，才有可能在谈判中取胜。 一个对“什么是谈判”的形象说法是：两个或两个以上的人分一筐桔子，桔子稀缺，但谁都想多得，文明人不提倡暴力，便发明了谈判。通俗点说，谈判就是由两个或两个以上的人通过协商达成一致，决定怎样分配少量资源的过程。在谈判中有三点是最主要的，那就是：敏锐的判断力、互相制约的规则和真诚合作的精神。 两个或两个以上谈判者的存在意味着这个决定分配的过程具有天然的互相制约性。也就是说在谈判中，一方的行为必定会对另一方有影响。所以，作为一个谈判高手，仅仅具有准确的判断是远远不够的，他还必须懂得怎样去与别人交流，懂得怎样去影
12、响、说服对手。一个成功的谈判专家往往最擅长与其他人一起合作以达到他的谈判目的。 有一个流传已久的故事现在已成了诠释谈判的经典： 小故事 兄妹俩为分一张吃剩的馅饼发生了争吵，两人都坚持自己要一块大的，又都害怕被对方欺骗了。正当男孩子持刀准备给自己切一大块时，父亲来了。按照所罗门国王的传统，父亲说道，“等一等，我不管你们由谁来切，但是切的人必须把选择权让给对方。”当然，小男孩为了保护自己的利益，会把馅饼切成同样大小的两块。 这个故事给了我们什么启示呢？在许多情况下，双方的利益不一定都是对立的。如果把斗争的焦点由各方都要击败对方而转向双方共同击败存在的问题，那么最后双方就都能获得好处。 谈判只是一种
13、手段，最终结果是要达成双方的一致。许多人都认为谈判现场肯定是一片战火硝烟，双方要打得你死我活，最终只能有一个胜利者。其实这是一个天大的误解，英语里的“谈判”也有协商的意思，谈判的基础是彼此的信任与合作，谈判的最后结果是求同存异。因此从这个意义上来说，谈判的成功要求双方不要一味的剑拔弩张、势不两立，而应能互相寻求妥协，达成一个双方都能共同接受的结果。 就像下棋一样，谈判也是有规则的。在几乎所有的谈判中，你都需要熟记以下几条： 谈判是一个双方自愿的游戏，任何一方都可以在任何情况下退出或者拒绝协商； 谈判存在的前提是至少有一方想要改变目前的现状并且相信有可能达成这个结果； 进行谈判就意味着双方都希望
14、尽快找到解决问题的办法。如果单方可以决定到底怎么办，再投入到谈判过程中就是毫无意义的事； 对时间的把握是谈判中的一个关键部分,它对全场的气氛以及最终谈判的结果都起到了十分重要的作用； 一次成功的谈判并不是指无论如何也要让自己的利益达到最大，对方的利益达到最小，而是使谈判双方都得到想要的东西，达到“双赢”。 如果把谈判看成是一场战争的话，那么两败俱伤的结局是谁都不想看到的，谈判者往往更希望和平地解决问题，将容易使冲突级别上升的“重武器”放置一边。如果矛盾不停地升温，双方或一方会采取一种令人不快的强硬策略，那么谈判就会迅速陷入僵局。由此看来，一味的强硬对谈判双方来讲都不是长久之计。 谈判靠的是影响
15、力和说服力，而不是强迫和威胁。在谈判时一味坚持强硬、顽固，甚至幻想能主导对方想法是脱离实际的，只能使谈判者事倍功半。在谈判中，如果谈判者总是绞尽脑汁琢磨怎么让自己显得强大，往往就会错过有可能使双方都达到“双赢”的机会。 确定谈判的目标（1）(更新时间：2005-12-27 9:57:00本章字数：1558) 谈判就像其他许多活动一样，“如果你不知道自己将要去哪里，你会很容易在别的地方停留下来”，弄清这个道理对谈判者很重要。 目标是谈判的前提，只有在明确、具体、可行的目标指引下，谈判才能有目的、高效地进行。 谈判目标按可实现的程度来讲首先是最低目标，它是指谈判者可以接受的最差结果。最低目标要明确
16、地表达出来，如“对这笔交易除了扣除5%意外事故的折扣之外，为了补偿各种费用和管理费的开支，本企业的毛利应不低于30%”。最低目标的确立要考虑自己的谈判实力和谈判的标的，更要从自己的资源需求和可供条件出发。 其次是争取目标，就是一个可以尽量争取的目标，也叫二级目标，它存在较大的谈判余地，应努力争取，但必要时也可放弃。 第三是最高目标，即理想的最佳结果。在谈判过程中，设置高目标的人往往会比设置低目标的人表现得好。不过，有时候期望越高，失望也会越大，这要承担一定的风险。总之，企业应根据不同情况制定不同策略，经过权衡利弊，再确定较为合理的谈判目标。 谈判通常是在双方的最高目标之间进行的，而协议往往是在
17、最低目标之间达成。如果双方的最低目标没有相互交叠，想要达成协议就有点困难。当然不是所有的谈判都可以列出一系列目标的。但是作为谈判者，你起码要估计一个现实可行的目标。 谈判时头脑里有一个清晰的目标是至关重要的。 案 例 1982年，美国与墨西哥政府进行了一次关于一大笔国际贷款偿付问题的谈判。墨西哥大约拖欠了美国820亿美元的贷款，其首席谈判家朱塞斯赫佐哥是墨西哥财政部长。美方的代表有财政部长罗纳德里根及联邦储备局主席保尔伐尔科。在谈判中，美方提出了一项很有创造性的解决方法，就是要求墨西哥为美国的战略石油储备提供大量的石油。赫佐哥同意这么做，但是，这并没有解决问题。美国建议墨西哥政府支付给他们一亿
18、美元的谈判费。这是一种巧妙的可以让墨西哥支付给美国自然增长利息的手段。但墨西哥总统洛兹波蒂罗听说这件事后暴跳如雷。他说：“让罗纳德里根死了这条心，我们不会给美国支付谈判费用的，一个比索都不给。”虽然洛兹波蒂罗拒决支付谈判费，但美国就此确定了谈判范围，提出一亿美元的偿付要求，而墨西哥提出的则为零。猜猜最后墨西哥支付给了美国多少谈判费？5000万美元。 美方通过划定自己的目标范围，迫使墨西哥政府接受了比最初设想多得多的费用，这是一个很典型的运用目标原则的例子。在生活中我们也会遇到很多类似的事情。 比如你儿子向你要50元作为他周末垂钓旅行的费用。你说：“不行，我不会给你50元。你知不知道，我在你那么
19、大的时候，一周只有5角的零花钱，而且我还必须为此而工作。我只能给你30元，再不能多一分钱。”你儿子说：“爸爸，30元不够钓鱼用。”在这里你所说的30元，便是你的最高目标。 确定谈判的目标（2）(更新时间：2005-12-27 9:57:00本章字数：3111) 在所有的谈判中，双方都会有自己最想得到的东西，这些最高目标代表了谈判者最想得到的或是最理想化的结果。其实在许多谈判中，很少有谈判者会有什么特定的、具体的最高目标。例如买主经常希望价格越低越好，但是如果他认为可以用一分钱买到一栋房子，那就是做梦了。卖主也希望价格越高越好，不过如果他以为一辆二手的丰田汽车就可以卖到一百万美元，那也太不现实了
20、。所以当我们说到最高目标时，都是建立在那些现实的、可实现的、估价基础上的。 在没有开始谈判之前，谈判者应该清楚地明白自己想要在这场谈判中获得什么，这一点至关重要。但是。在实际中，很多谈判者要么事先没有明确自己的目标，要么在谈判中偏离了自己的目标，致使谈判结果不但出人意料，而且往往令人无法接受。因此，谈判开始时很重要的一点便是在具有准确信息的基础上，彻底分析自己和对方的需求，确立自己的谈判目标。问一下自己哪些事项对你和对方是最为重要的，你和对方最想了解的又是什么，价格、质量，还是时间安排?首先，脑子里需要有一个轮廓，然后再现实一点，确定希望达到的最佳结果是什么。是否有一些事项对你来说不那么重要，
21、但是对于对方而言却至关重要，如果是这样的话，你可以和对方讨价还价，以期在你非常重要的那些目标上获得最好的效果。对方的目标为何会和你的目标发生冲突?如果你的目标没有得到实现，会有什么样的后果? 下面的这个练习提供了一个大体框架，帮助你确立自己的目标，并估计对方的目标可能是什么。 制作一个愿望列表，写出你希望通过谈判达到的所有目标，即从最现实的目标到最理想化的目标； 判断自己最想要达到的目标是长期目标还是短期目标，按照各目标的重要性，排列愿望列表中的各个项目； 考察目标的现实性。对列表进行加工，排除那些你觉得不可能实现的目标。但是，这些被排除的目标其创造力是可贵的，你可以尝试在谈判中运用这种创造力
22、； 从对方的角度重复前面的步骤。通过了解他们可能提出的目标，你可以确认自己的哪些目标会与他们的目标发生冲突，并准备好如何在谈判中解决这些冲突； 在整个谈判过程中保持清醒的头脑，时刻记着这些想法，确保你的言谈举止不会影响目标的实现。 分清主次目标 谈判者越能分清主次目标、掌握充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大。 在开展商务谈判活动之前，谈判者一定要把目标写下来，并根据优先等级来做相应的排序。目标要分清轻重缓急，哪个是最重要的目标，哪个是次要目标，把最终目标、现实目标和最低限度目标一一排列。另外，谈判时，是否应该留有余地，在准备时要制定一个最低限度目标。通
23、常人们都希望自己的所有目标全部能在谈判过程当中得到实现，但事实往往不会如人们希望得那样完美，人们遇到的大多数情况是，如果你想实现这个目标，那么就必须放弃另外一个目标，二者不能兼得，至于如何平衡并解决这些目标之间的冲突，那就要看谈判者对主次目标的理解和掌握了。 实践证明，如果谈判者越能分清主次目标、掌握越充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大；相反，如果谈判者对某一商务谈判的主次目标化分不清，并且对多重目标之间可能出现的冲突也没有充分准备，那只能在谈判中处于被动地位，而自身的利益最终也很难实现。 当谈判者预测到多重目标之间可能出现冲突时，就应该根据每个目标代
24、表的利益需求来确定妥协战略了，即在列出谈判目标的优先顺序之后，谈判者就应该分清哪些是可以让步的，哪些是不能让步的，可以让步的目标具体应该采取怎样的策略进行让步、具体应该让步到什么程度、在做出让步时应该从对方哪里换取哪些利益，这些问题必须考虑清楚。因为商务谈判是一项复杂的、充满变数的活动，如果事先考虑不清楚这些问题，那就很容易在谈判过程中出错，在不应该让步的地方，做了相应的让步，而该让的地方却没让步，使谈判陷入僵局，也可能会使自己本应该争取到的利益轻易损失掉。 关于如何分清自己的主次目标，以及在商务谈判过程中如何以此为基础正确处理多重目标之间的冲突等问题，我们可以来看一下联想入股汉普的并购谈判案
25、例。 案 例 成立于1984年、由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的联想公司于2002年3月斥资5500万元港币，以现金形式入股汉普国际咨询有限公司，拥有汉普51%股权。这次并购活动无论对于联想还是对于汉普来说都是有利的，但在双方的谈判过程中还是出现了许多冲突。就联想而言，他们是想借助汉普的力量来推动联想其他层面服务的运转，还想以此带动PC、服务器等产品的销售。可以说，利用资本手段进入一个新的市场，依靠收购和兼并完成自己在PC领域的战略布局是联想这次并购活动的主要目标。 1997年成立的汉普咨询管理有限公司在成立的5年当中一直以每年200%以上的速度飞速增长，到了2002年,
26、汉普已经成为国内最具影响力的管理咨询公司之一。汉普拥有一支了解中国文化及掌握国际先进理念的管理人才及专业队伍，兼具强大的信息系统和本地化研发能力，多年来，汉普与多家国际领先IT企业建立了密切的合作关系，具有良好的客户基础。在联想并购汉普成功后，汉普的所有利润都归联想所有，而且联想还以一个较低的价格拥有了新汉普51%的股权。 最终的并购合同证明，联想的确实现了自己的主要目标，但是联想也因此付出了相当大的代价：新公司保留汉普品牌；汉普原来的总裁依旧是新汉普的总裁；联想账上有20亿资金，愿意由汉普合理使用。联想做出的这些让步确实很合汉普的胃口，不过联想也因此而实现了最重要的目标。这就是商务合作过程中
27、必有的得失规律，有得必有失。在谈判中，任何一方都想要实现更多的目标，但事情往往不遂人愿，于是为了实现主要目标，只有牺牲次要目标了。 因此，在谈判中商务谈判人士不仅要分清己方的主次目标，还应该设法弄清楚谈判对手最想实现的目标以及其他谈判目标，只有这样，谈判者才能更好地掌握妥协的方式和力度，最终达到以最小的让步换取最大利益的核心目标。 价格是双方利益的交叉点(更新时间：2005-12-27 9:57:00本章字数：1789) 价格最直接地反映了谈判双方的利益。谈判双方在其它利益上的得与失，在很多情况下或多或少都可以折算为一定的价格，并通过价格升降而得到体现。可以说，价格就是谈判过程中双方利益的交叉
28、点。 商务谈判包括很多类型，如商品贸易谈判、工程承包谈判、项目合作谈判、投资谈判、代理谈判等。不同类型的商务谈判涉及的因素也不同，因此谈判者的需求和利益也表现不一，但几乎所有的商务谈判都是以价值为核心内容，而且几乎所有的商务谈判都会在价格问题上进行较长时间的磋商。联想与IBM之间的谈判之所以历经13个月，就是因为双方把大量的时间花在了价格问题上；中国加入世贸过程中的种种阻碍实际上同样源自于各国与中国进出口产品的价格争议。商务谈判以价值为核心内容，而价格则是价值的反应，所以价格常常成为谈判双方在利益问题上的交叉点。 为什么不同类型的商务谈判都以价值为核心内容，而且通常都会在价格问题上反复磋商较长
29、时间呢？这是因为在商务谈判中价值的表现形式价格最直接地反映了谈判双方的利益。谈判双方在其他利益上的得与失，在很多情况下或多或少都可以折算为一定的价格，并通过价格升降而得到体现，可以说价格就是谈判过程中双方利益的交叉点。 作为商务谈判中必不可少的一项内容，价格经常会受到其他交易条件的影响，如订购产品的数量、质量、交货期、付款方式、售后服务等等，同时价格还与谈判者的需要紧紧相连，如果大家处于卖者的地位，同样的商品，同样的价格，在同样内行的两位谈判对手面前，一个感到太贵了，无法接受；而另一个似乎正中下怀，欣然签约。这种情况在实际商务谈判活动中经常遇到，它们给人的印象，似乎价格的高与低是难以科学的客观
30、界定的，它常常带有浓厚的主观色彩，而这个主观色彩，正是人们的需要。作为出售商品或服务的一方，如果你所提供的商品的性能或服务品质及相关条件都能满足对方的实际需要，那他就会觉得你的价格很合理、很便宜，而欣然接受；反之，如果你提供的商品的性能及相关条件，与对方的要求相距甚远，那么你的开价，在他的眼中就感到太高而无法接受。 如果我们定义前者为“积极价格”（即商品性能和相关条件切中对方需要的情况下报价），定义后者为“消极价格”（即商品的性能和相关条件与对方需要相距甚远的情况下的报价），那么出售商品或服务的谈判者的任务就在于：一是在谈判前或谈判中把握对手的需要而将“积极价格”定到合理的价位上，以此扩大交易
31、的利益；二是在谈判中通过分析来把握对方的需要，或是通过介绍、宣传、诱导、引发对方新的需要，实现消极价格向积极价格的转化从而达成交易。 虽然价格是谈判双方利益的交叉点，商务谈判者应该以价格为中心，坚持自己的利益，可是为了长远目标的实现，谈判者又不能仅仅局限于价格，应该拓宽思路，设法从其他利益因素上争取应得的、长远的利益。因为，与其在价格上与对手争执不休，还不如在其他利益因素上使对方在不知不觉中让步。这就是为什么那些高明的谈判者看似在价格方面主动向对方表示妥协，但最后其获得的利益反而更多的主要原因。掌握这样的妥协战略，对于商务谈判者来说是十分必要的，也十分有利于解决存在于谈判双方之间的许多矛盾。
32、比如说，当谈判双方在价格问题上相持已久以至于难以及时打破僵局时，谈判者不妨首先在这一利益交叉点上做出适当让步，但在让步的同时必须向对方提出结账时间、付款方式以及长期合作机会等要求。这样不仅能够一举打破僵局，而且还能在实现短期目标的基础上进一步保障长期目标的实现，这种做法无疑也是处理多重目标冲突的一种重要途径，而且这种做法本身就是一种妥协战略的体现。 妥协之前要权衡得失(更新时间：2005-12-27 9:57:00本章字数：2059) 妥协虽然在某种程度上使谈判者失去了一些利益，但这种失去是为了更长远的获得。当然，我们所说的妥协是适度妥协，而并不是没有原则的妥协。 在这个日益强调经济协作的商业
33、社会中，人们从事商务谈判的目的通常是寻找一种长期、稳定的双赢合作关系，这种关系是以双方之间某些需求的相互补充为基础的，其目的则是为了双方共同利益的长期实现。在许多时候，进行商务谈判活动的双方都希望谈判会有一个好结果，他们的目标是减少费用与风险，让自己都能从对方处获益。 正所谓有得必有失，任何谈判活动都是在双方互相竞争和互相妥协的基础上完成的，如果只想一味地争夺更多的利益，而不愿意某些方面做出适度的妥协以满足对方的合理需求，那双方就不可能达成协议。不愿妥协的人，往往是想追求完美的，但在现实生活中，追求完美只能成为一种境界与奋斗目标，在竞争日益激烈、节奏越来越快的市场环境中，更加崇尚快速决策与团队
34、协作，而适度地妥协就像是促进双方合作的润滑油。 当然，适度妥协并不是没有原则的妥协，妥协要把握一个“度”。不能因为妥协，而丧失了原则；也不能因为妥协，而偏离了谈判的最终目的。一句话，妥协是为了让谈判达到一个更好的结果。妥协本身是一个积极的举措，而不是消极的行为。有些东西是不能妥协的，比如一个企业的立足之本，西门子家电中国区总裁盖尔克先生就曾说过，西门子在产品质量方面永不妥协，“绝不为短期利益牺牲未来”。 所以，明白什么是不可以妥协的与明白如何妥协同样重要，都是为了实现企业的最终谈判目标。 妥协虽然在某种程度上使人们失去了一些利益，但这种失去是为了更长远的获得，比如我国在同美国进行有关加入世贸问
35、题的谈判时，同意在汽车行业做出如下妥协：进口关税由当时的80%以上，降至2005年的25%；汽车零件进口关税平均降至10%；同年取消汽车进口配额。我国谈判代表团这样做的原因并不是被动地接受美国代表的要求，而是以这样的妥协来获得更大范围、更长远的利益，比如汽车行业整体竞争力的提高、美国在农业以及高科技产业等方面的让步等等。 商务谈判中的妥协战略其实就是一种得与失的相互补充，格林柯尔集团并购科龙电器公司就反映了这种补充关系。 案 例 广东科龙电器股份有限公司起源于1984年在顺德市创办的乡镇集体企业广东顺德珠江冰箱厂，经过长达16年的高速成长之后，科龙在2000年圣诞节前夕宣布预亏，此后颓势一发不
36、可收拾。在这种情况下，2001年10月31日，科龙电器宣布其与顺德市格林柯尔企业发展有限公司达成股权转让协议，此次转让后，格林柯尔成为科龙电器第一大股东。 当时人们评价，在这次并购活动中格林柯尔公司是最大的赢家。人们这样说的原因是因为格林柯尔以低于净资产29.8%的价格买入科龙的股份。由此可见，格林柯尔确实在这场并购中收获不小，收购科龙这个国内制冷业老大，一方面可以提升格林柯尔在国内的知名度；另一方面，科龙虽然由盛而衰，但并没有衰败到只剩下一个空壳：尽管科龙的主要产品空调、冰箱的市场占有率不断下滑，但仍然保持着比较高的水平，其生产工艺技术仍然非常先进，产品质量仍然比较硬，品牌在消费者当中有相当
37、的知名度、美誉度和忠诚度。虽然说格林柯尔是这次并购活动的赢家，但是人们却不能就此断定科龙一定就是受到损失的一方，因为格林柯尔在以较低价格入主科龙的同时也把科龙面临的种种问题“兼收并蓄”了，比如政企难分的管理机制、大量的产品积压、当地工人的就业压力等等。所以从另一个角度考虑，失去了控股权力的科龙电器不仅获得了使企业走上良性发展轨道的机会，同时股权的出让也解除了当地几万人可能面临的失业危险。 无论人们在商务谈判的过程中做出怎样的妥协和让步，其实这都是对自身利益得失进行综合分析和权衡之后采取的必要手段，如果没有进行充分的分析和权衡就盲目妥协，那只能导致无谓的损失。所以说，几乎所有的协议其实都是谈判双
38、方相互妥协、相互折中的产物，如果没有得与失的互补，那就没有商务谈判中的种种妥协，也就不会有合作协议的生成。 在风险与机会之间妥协(更新时间：2005-12-27 9:57:00本章字数：2112) 商务谈判活动在创造发展机会的同时也蕴含着不可预测的风险。商务谈判者在进行谈判活动时必须认真权衡利弊，以便创造更多的合作机会、更巧妙而有效地规避谈判过程中的种种风险。 在竞争激烈的商业社会中，任何一项商务活动都在创造无限发展机会的同时蕴含着不可预测的风险，作为商务活动的一种重要形式，商务谈判当然也不例外。在商务谈判活动中之所以会并存风险与机会，其主要原因就在于谈判本身的复杂性、竞争性、不可预测性，以及
39、协议达成之后外界环境的变化等等。由于这些原因的存在，商务谈判活动不可避免地在拥有了双方合作的机会，同时也面临着某一方损失大于利益、甚至是双方都损失惨重的危险，这就使得商务谈判者在进行谈判活动时必须认真权衡利弊，以便创造更多的双赢合作机会，并且巧妙而有效地规避谈判过程中的种种风险。 人们从来就没有因为商业活动的风险性而放弃它，因为正是有了对机会的追求和对风险的巧妙周旋才有了生机勃勃的商业活动，所以尽管人们明知道有些商务谈判会为自己以及企业带来较大的风险，他们也情愿一搏，比如美国航空公司收购环球航空公司就是这样。 案 例 美国航空公司成立于1926年4月，是全美第二大航空公司，该公司的总部设在德克
40、萨斯州的沃尔斯堡。美国航空公司下设美国航空、美国鹰航和AMR投资服务三个主运营公司。环球航空公司是美国商业航运史上首屈一指的老牌公司，成立于1925年，是美国最早的航空公司之一，该公司在航空界曾经是一家实力颇为雄厚的公司，一度与泛美航空争夺全球航空业领导者的宝座，但由于经营不善及其他因素自1988年以来一直处于亏损状态，到了2001年1月已经被迫三次申请破产保护。2001年4月9日，美国航空公司向业界宣布它完成了对环球航空公司的并购，从而取代美国联合航空公司成为世界上最大的航空公司。 美国航空公司当初打算并购环球航空公司的目的主要是想扩充航线、扩大市场，并利用规模经济降低成本、增强竞争力；而环
41、球航空公司愿意与对方进行谈判的目的则更明显，那就是将自己从破产的泥潭中迅速拯救出来，改变连续亏损的恶劣局面。在双方都有了合作意向之后，并购协议在三个多月的时间里就达成一致，这样的速度对于两个规模庞大、资产雄厚的公司合并来说确实有些太快了，不过合作双方的主要目的也都分别得到了实现，如果这件事情就到此结束的话，那么这次并购谈判就可以被称之为一个“完美的合作”了，但事实远不像人们希望得那样完美。就在美国航空公司开始与环球航空公司商讨并购事宜不久，环球航空公司的职业空勤人员举行了一次罢工投票，幸亏经过调解之后未出现罢工，否则这将对两家公司的并购会产生极为不利的影响。 然而，更大的风险还在后面。航空业既
42、有资本密集型的特点，又有劳动力密集型的特点，这也就造成了航空公司既依赖于贷款或担保公司的合约，又依赖于劳动力成本。而且二者紧密联系，后者处理不好的话，信用评级机构会降低其信用级别，从而使得借款成本急剧上升。所以，航空业内的整合涉及到的问题往往是相当复杂的，尤其是在人员处置问题上稍有不慎就会严重影响公司的正常运营。而美国航空公司和环球航空公司的这次并购就涉及了十几万人的整合，所以，对于新公司内部人员的整合问题如何处理就成了一项挑战。 即使谈判风险再大，只要对企业发展有利，那么商务谈判活动就会不断开展下去，而且只要谈判双方经过一系列的分析权衡之后认为机会大于风险，或者觉得风险能够被避免或转化为另一
43、种机会，那么这样的商务谈判就很可能会在双方需求相互满足的前提下达成协议。 任何一次商务谈判都是风险与机会并存的，所以在谈判过程中，商务谈判人士不仅要认真分析双方的利益点，同时还应该全面而长远地权衡蕴含在谈判活动当中以及谈判协议形成之后的种种风险和机会。 蕴含在商务谈判过程当中以及谈判协议形成之后的机会和风险其实也是一对相互斗争、相互妥协的矛盾，当人们认为机会大于风险时，风险就会妥协于机会，反之机会就会妥协于风险。风险与机会的这种相互斗争和相互妥协实际上也是妥协战略的一种体现，因为所谓的机会正是实现最大目标价值的机会，而所谓的风险也是为了目标价值最大化的实现而进行的必要付出。 零和还是双赢(更新
44、时间：2005-12-27 9:57:00本章字数：2680) 双赢才是真赢。高明的谈判人士能在谈判中很好地处理与谈判对手之间的分歧，通过各种可能的方式，把双方的利益需求引到一个共同的目标层面上去，使双方在这场谈判中均有利可图。 有些谈判人士目光短浅，他们在谈判中只看到自己的利益，如他们得到了什么、付出了什么，而认识不到下面这一点：他们强加的改变条件有时能提高附加价值，甚至会签订一个毫无必要的、价格高昂的协议。他们不知道自己在某些地方是获利还是吃亏：某处得到的一个稍低的价格可能完全被另一处额外增加的成本和风险所抵消，如因此增加的费用等。目光短浅的谈判人士只想着不断地索取，争夺眼前的利益，根本不
45、愿意在积极的妥协中实现与谈判对手的合作。其实合作就意味着谈判双方都能削减成本、降低风险、提高收益，而争夺也许会带来某一方面的利益，但最终只能失去全盘优势，损失长远利益。 这种只想不断索取、不愿积极、适度地做出妥协，只想争夺眼前利益，不愿与对手在友好合作中获得长期利益的谈判者根本就是不合格的谈判者，因为他们没有真正领会谈判学中“双赢”与“零和”这两个不同的概念。所谓“零和”，指的是谈判各方可以获得的利益总和等于零，一方多得一点，另一方必然少得一点。所以从这一点来看，在交易或竞争时，不是你输，就是我输，根本不存在双方同时赢的情况。而“双赢”所代表的是一种互相妥协、互相合作的观念，即并不认为双方的利
46、益总和为零，而是认为只要处理得好，双方完全可以实现利益互补。当然，处理好谈判双方利益的关键就是双方各自采取适当的妥协战略，如果其中有一方坚持不断索取、毫不付出，那这个谈判就只能出现两种结果：一种是谈判很快地在无法解决的僵局中宣告失败；另一种则是谈判以一方得利而另一方吃亏告终，而这种局面通常都会导致谈判双方长期合作的破裂。 现代商务谈判的开展通常都是建立在双赢合作的基础之上，因此谈判必须正确处理自身利益与对方需求之间的关系，否则就无法实现在与对方合作共赢基础之上的长远利益。 随着经济协作趋势的不断加强，双赢观念已经越来越多地在现代商务谈判中突显出来了，任何一家企业都要经常与各种各样的利益集团打交道，针对各方利益集团的要求，有时候甚至是相互对立的要求，企业必须进行某种方式的妥协和协调，取得一种各方都能
