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1、第三部分：战略绩效管理模式的内容1. 战略绩效管理模式2. 把好战略转化成高绩效3. 明确战略要点鸬鹚捕鱼与长期利益在一个位于郊区的大湖上，渔民们习惯于用鱼网捕鱼。后来，有人把鸬鹚引进了这个地方，渔民们发现，用鸬鹚捕鱼既快又轻松，于是许多人放弃了传统的鱼网，纷纷购买鸬鹚进行捕鱼。比邻而居的渔民小王和小张也购买了鸬鹚，尝试新的捕鱼方法。小王迫不及待地带着鸬鹚来到湖面上，鸬鹚跃入水中，又从水中跳到船上，张开嘴把鱼吐在船上，然后又跃入水中。这样持续不断，小王捕到了许多鱼。小张带着鸬鹚也来到了湖上。他的鸬鹚一点儿不繁忙，每捕一条鱼后就趴在船上休息，小张也不驱赶它们，而是看着它们捕鱼的样子悠然自得。小王
2、看着自己船里比小张多出很多的鱼，心里暗自高兴。两个月过去了，小王和小张还是一起去捕鱼。小王的鸬鹚一只只从水中上来，垂头丧气、很疲惫，并且捕的鱼很小很少；而小张的鸬鹚却一只只精神抖擞地从水中上来，吐出来的鱼都很大。到了岸边，人们都纷纷围着小张的船买鱼，而小王的船边却空无一人。小王很受打击，但是怎么也搞不明白这到底是怎么回事。当四周都安静下来时，小王向小张提出了心中的疑问。两个渔夫用同样的鸬鹚抓鱼，却得到了完全不同的结果，原因就在于两个人所关注的重点不同。小王一开始就让鸬鹚尽量多的抓鱼，他采取的方法是给多抓鱼的鸬鹚更多的食物，可他并不给鸬鹚足够的休息时间，鸬鹚很快就累得十分厌倦了。他关注的只是眼前
3、的利益，也就是近期利益。而小张是先让鸬鹚适应环境，然后根据鱼的习性有目的地训练鸬鹚抓鱼，并让鸬鹚每次抓到鱼后都能得到足够的休息。他关注的不仅仅是近期利益，同时还关注远期利益。长期目标对于一个企业来说犹如一条船的航向，非常重要。如果缺乏长期目标，往往会使一个企业短视，只重视眼前利益，不去发展那些能促使企业长期发展的因素，最终势必导致企业经营陷入困境。出现不支持企业长期发展的问题，其实这正是企业战略绩效管理的问题。1. 战略绩效管理模式l 战略绩效管理模式l 战略绩效管理模式的内容近些年来，在企业管理范畴内，无论是在人力资源管理领域，还是战略管理领域，“战略绩效管理”的说法都经常被提到，比较一致的
4、认识是：战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统性的工程，要求将企业的战略贯穿在企业和员工的各项活动中去，让企业战略在企业经营活动的全过程得到全方位的贯彻和落实，通过绩效管理的绩效计划、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈的循环实现企业战略目标，同时提高员工及企业的能力，使员工得到进步，企业得到发展。它包括两方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效指标体系，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；二是依据绩效管理制度对绩效循环的各个环节进行沟通、检查、辅导、考评及反馈，确保企业战略目标实现，员工得到发展，企业不断进步。 上述战略绩效管理思想为众多企业和专家所认可，许多企业也在按照
5、这样的指导思想组织绩效管理工作，但我们经常遇到的问题是：绩效管理如何以战略为导向？如何围绕企业战略制订绩效管理制度？几乎每一个企业的领导者和人力资源管理者都认可这个概念，但“战略绩效管理”似乎永远是水中月、镜中花，看起来很美，做起来很难。我们在多年的实践、调研、咨询和辅导企业实施战略绩效管理的过程中，不断学习国内外经典理论，特别是战略地图、平衡计分卡-化战略为行动等。在总结超过300家企业成功实施战略绩效管理的经验和失败的教训的基础上，提炼形成了战略绩效管理模式，并且将此战略绩效管理模式在众多企业进行实施不断总结，完善形成了今天的“战略绩效管理模式”。战略绩效管理模式包含以下几个方面的内容：A
6、. 战略要点及战略地图，战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。B. 关键绩效指标体系，企业的关键绩效指标体系包括根据企业战略和企业的关键成功要素开发出来的企业级的关键绩效指标，由企业级关键指标分解落实和部门关键职责提炼出来的部门级关键绩效指标以及由部门级关键绩效指标分解落实和岗位关键职责提炼而来的岗位级关键绩效指标。如下图3-1所示：图3-1：公司关键绩效指标体系图C. 绩效管理运行体系，绩效管理运行体系主要是指如何把绩效管理体系在公司内部成功运行的制度保障，主要包括以下内容：公司
7、的绩效分类，绩效考评的方法及适用对象，各类人员绩效考评周期，绩效管理操作流程，绩效管理组织及职责分工等。D. 绩效文化，我们要在自家的花园里种植一棵植物，我们首先要培育适应其生存的环境，绩效文化既是适应战略绩效模式在企业内生根、发芽和成长的适应环境。绩效文化主要包括：绩效管理及相关理念的认识、理解及共识，绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实，与绩效管理相关的行为规范的要求及贯彻等。2. 把好战略转化成高绩效有个好战略只是企业发展的第一步。财富杂志统计调查发现：只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行。有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”可见仅仅
8、有个好战略还是远远不够，如何把战略落地，把好战略转化成高绩效是具备好战略的企业要解决的下一个难题。尽管大多数企业在战略制定方面投入了大量的时间和经理，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的63%。更为糟糕的是，企业最高管理层对于造成战略与实际绩效之间的差距的原因并不很了解。结果，他们力图扭转局面时常常不能对症下药。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之，具体原因如下：企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度
9、制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。而战略绩效管理模式则是把好战略转化成高绩效的有效工具。它通过战略目标的分解，计划的制定；执行过程中的战略目标和战略计划与实施情况的比较和分析，并实施完善计划确保绩效目标的实现。3. 明确战略要点l 战略态势l 竞争战略l 关键成功力我们常常可以听到企业家朋友们在说“商场如战场”，除了因为商场上的竞争日趋激烈，越来越残酷之外，还有一层意思就是我们现在的很多企业管理的理论都来源于战争，来源于军队，很多组织管理的理念和方法都是在军队的管理中被证明是有效和成功的
10、。其中最重要一词“战略”即来源于战争。克劳塞维茨在著名著作战争论中这么阐述战略的：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”。毛泽东在其著作中国革命战争的战略问题中这么阐述战略“战略问题是研究战争全局规律性的东西”。“凡属带有照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”在企业界哈佛大学管理学院院长著名战略学家迈克尔伯特这么定义战略“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。” 德鲁克：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”虽然学界对战略还有各种各样的定义，但不管是坚持什么样战略定义的学者和企业家都
11、认为企业战略必须包含三个方面的内容即：提出企业中长期发展目标，制定实现目标的计划和根据计划配置资源。战略绩效管理模式就是帮助企业明确自己的中长期发展目标，制定目标的计划并在计划执行得过程中做好全过程的管理包括目标制定、计划制定、计划实施检查、员工辅导、计划改进及完善、员工考核及管理等确保企业战略目标实现的一系列管理工作的系统安排。要实施战略绩效管理模式的第一步就是明确企业战略要点，然后是建立企业关键绩效指标体系，接着是建设企业绩效管理运作体系，最后要培育绩效文化（见图3-2）。图3-2：战略绩效管理模式建设流程图根据企业所处的发展阶段的不同，我们可以简单的把企业战略分成如下三种即：发展战略、稳
12、定战略和收缩战略。发展战略通常是指企业在发展过程中，注重采取扩大产品和服务的种类，开拓新市场发展新客户，提高产品和服务的附加值，以及提高产品和服务的定价等措施来保持企业竞争优势。稳定战略通常是指企业发展到一定程度以后，进入一个较为稳定的阶段，在这个阶段企业开始注重降低成本和提高效率，主要采取努力降低产品和服务的直接成本，减少间接成本，以及多业务资源共享等措施来保持企业的竞争优势。收缩战略是指企业发展到一定阶段以后遇到了企业本身所不能突破的瓶颈后，企业开始努力降低既定业务量或者业务组合所需要的营运资金水平，提高资源利用效率和处理闲置资产，开始培育和发展新业务。在发展战略的指导下企业经常所采取的措
13、施有以下几种：新市场和新客户。拓展新市场和发展新客户是企业发展和增加营业收入的一条常用措施，如蒙牛大举开拓国外市场，海尔开拓世界市场，康佳开拓农村的彩电市场，吉利将汽车买到中东，联合利华在中国销售清逸去屑洗发露等，通过这些措施企业都很大程度的增加了自己产品的销售数量，提高了企业的销售收入。新产品和服务。出于发展阶段的企业通常还会采取另外一种办法来发展企业，那就是扩大既有产品线，或者提供全新的产品和服务。世界上采取这种方法最成功的企业无疑是3M公司了，此外苹果公司的i-pod、I-phone等都是非常成功案例，Intel公司不断推出的升级CPU产品也堪称业界的典范，江南春的分众传媒和马云的阿里巴
14、巴都是得到国际认可的新产品和服务的成功典范。理想的做法当然是新的产品和服务显著的改善了现有产品，因而赢得新的客户和市场，而不是简单的取代现有产品的销售。新应用。开发新产品需要有一个较为昂贵的成本和漫长的时间。有的产品如医药类的产品还需要政府管理部门的严格检验、审查和管制的。如果企业能拓展现有产品的新的用途将会为企业带来较为可观的发展。如：当BP机逐步退出市场的时候，有经营该项业务的企业发现了BP机的新应用那就是可以作为股票机来用，是BP机的业务有了不错的发展。新产品或者服务组合。企业在发展的过程中也有会改变产品和服务的组合来增加企业的收入，如时下电脑市场流行的多交几百元就可以延长保修的年限就是
15、成功的例子。新关系。就像前者一样，企业可以把合作范围进一步扩大至企业外部。有的企业是通过与不同企业或者组织的合作开发新产品和开展营销，以实现协同作用。这时候企业无论是增加技术转让的收入或者还是与其他组织一起增加对单个客户的销售额。大学的研究所与企业的合作，工程类企业组成两合体为业主提供交钥匙服务等都是该类发展策略的成功案例。新定价。在目前的经济状况下，人民币在升值、物价在高速增长、人工成本在提高，很多企业的原材料价格也在不断的上涨。企业也在考虑是不是产品也应该涨价了。使用这种策略是有一定风险的。如果你的品牌忠诚度低，产品同质化严重（不具备不可替代性），有没有什么成本优势那么你采用该策略失败的机
16、率就更高了。收购。企业要想取得超常规发展，收购和并购无疑是必走之路。海尔的吃“休克鱼”和GE启动初期的大笔收购和出售力争在所涉及的业务做到数一数二都是应用这个措施。但是并购也有其前提和条件的。其中最重要的前提就是本企业的管理一定要规范。海尔在实施并购前已经大力提升了自己的管理能力和管理水平特别是海尔的OEC管理模式的成功应用为其吃“休克鱼”打下了坚实的基础。其中最为典型的例子就是TCL，记得当初在收购法国汤姆逊的决策咨询会议上很多专家是不赞成的，最重要的理由之一就是管理问题，后来的TCL的惨败也证实了在管理不规范的情况下盲目收购是要付出代价的。在稳定战略的指导下企业经常所采取的措施有以下几种：
17、降低经营费用。在经济萧条时期企业常常采取降低销售开支，一般性开支和管理费用的措施来降低经营费用，减少成本。衡量这种办法是否成功最好不要用绝对数量的多少来衡量，因为这样的意义并不大。比如说去年某部门销售额10亿元销售费用是1000万元，如果今年销售额是12亿元，销售费用还是1000万元，这样的考核很难服众。如果能考核销售费用和销售收入的比例就合理多了。降低单位成本。稳定期的企业无论把成本降低到具有竞争力的水平，提高经营利润，或监控间接开支和辅助性开支的水平都可以提高利润率。其中最直接的方法就是降低单位产品的成本。生产类企业如制鞋企业和服装企业可以降低每件成品的成本，服务业如银行可以降低每笔交易的
18、成本，或者维护某类客户的平均普通成本。提高生产率。在稳定战略指导下的企业可以立足于挖掘内部潜力，提高平均生产率是一个常用的措施。如：提高人均产值，提高人均利润率等。改善渠道组合。有的企业提供给客户较多的渠道给客户提供服务，比如银行同时提供大客户服务、柜台服务、柜员机服务和网络电子银行服务等。而且对银行来说不同的渠道成本相差很大。在制造业企业的采购也有很多渠道如网络采购（利用Alibaba等平台）、招标采购或者与企业建立长期的合作关系如：我国的钢铁企业与比和比拓和力拓等国外矿石巨头早期签订的长期协议取得长协价。这些都是降低成本取得竞争优势的好措施。在收缩战略的指导下企业经常所采取的措施有以下两种
19、：缩短资金周转期。营运资金特别是应收账款，存货和应付帐款等对许多制造、零售、批发和销售公司来说是非常重要的，衡量营运资金管理效率的指标是现金周转期即库存天数加上应收账款天数，减去应付账款的天数。资金周转期越短，企业的盈利能力就越强，在不增加资产的情况下资金周转期越短盈利就越多。提高资产利用率。许多企业不同业务之间实现资源的共享、如不同种类产品的生产线全部或者部分共享，集团公司的若干分子公司共享集团的某一类或者几类资源或者资产等都是可以在不改变资产数量的情况下来提高资产的产出。下面我们再来看看企业的竞争战略。迈克尔波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有
20、三种一般竞争战略可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略”。通过研究企业的竞争战略，我们把现实中的企业的竞争战略按照波特的理论归纳为成本领先、差异化和集中三种竞争战略类型：1）成本领先战略是在企业业务领域，依靠不懈的努力不断强化成本优势，追求数一数二的市场地位。如格兰仕、美的、戴尔、联想。2）差异化战略创新激活潜在需求，或者把新技术变成商业。如谷歌、盛大、携程网。3）集中战略聚焦市场服务者紧盯某一市场，做该市场长期、持久的产品、服务领先者如宝马、劳力士。相关多产品通过相关的多产品、多业务系列，锁定多个客户群体。如宝洁、顶新。当然，现实中的企业可能是上述一或两种战略选择的组合，但一般是以其中一种
21、为主导方式。 战略特征的定位，是我们设计战略绩效管理模式的前提和基础，因为不同的战略特征所要求的关键成功因素是不同的。换句话说，我们选择了一种战略模式，这种模式必然有相对应的管控方式，以及管理要点，真正的战略绩效管理模式就是要监控和管理好这些要点。不同的战略选择，对应不同的关键成功要素，基于上述分析，我们将企业战略所对应的核心要素归纳为以下五种“力”。针对不同的战略选择，企业所赖以生存和发展的往往是其中的几种力，而这些正是战略绩效管理模式要重点培育、发展和管理的核心能力。我们将这些核心能力描述如下：1）持续改善力，依靠持续降低运营成本和提高运营效率创造竞争优势，或者依靠系统化的运营管理，持续改
22、善形成稳定的规模和市场竞争优势。2）创新力，依靠创新发现需求，形成市场，领导产业，或者能够快速整合各类社会资源为我所用，实现快速扩张。3）销售力，依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜。4）专业力，依靠专业化服务能力和形象赢得客户。5）人才力，善于发现和培养人才，并以人才作为竞争取胜的优势。具体到某种战略选择，例如：“成本领先”战略，其所关注的应当首先是持续改善力，其次是销售力(如：美的)；再比如“差异化”战略，其所关注的首先是创新力，其次是人才力；再比如“聚焦”战略，其所关注的是专业力、人才力、创新力。以下我们试举两例，看如何将“战略-核心竞争力-绩效管理“有效地结合起来。 例
23、一：依靠持续改善力为核心的企业，如：房地产公司。对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。对于房地产公司，或者说依持续改善力为核心的企业，总部和分支机构的定位和功能是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与客户关系管理，人力资源开发与管理，审计与监控，等等，因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企
24、业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。 在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。整个企业的业绩管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量
25、化指标应占多数；而对于总部，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。例二：依靠专业力、创新力、人才力为核心的企业，如：IT系统集成企业。 对于IT咨询服务企业，例如：IBM、神州数码等，其盈利模式是为企业提供专业化的IT解决方案，并通过软件和硬件的集成来实现。由于这是一个专业化非常强的领域，系统集成企业能否提出针对客户的、专业化的解决方案，就成为这类企业存在的价值和理由，也是其核心竞争力的表现。因此，系统集成企业的战略绩效管理应围绕如何强化和表现专业化能力展开。具体来说： 第一，关注业务模式，即：如何把自身的专业化能力与客户的需求对接，形成有效的业务订单，满足客户需求的同时实现自身的业
26、务发展； 第二，关注人才，对于上述类型的企业来说，主要是通过专家提供服务，因此，人才专业化是业务专业化的基础； 第三，关注知识管理，专业化服务的基础是知识、案例、经验的积累，如何实现知识的积累、共享，是专业化公司持续生存的关键；从业务链条来看，系统集成企业主要分为市场销售、项目实施、后台支持、综合管控四大类部门，其管理具有如下特点：一是一般以项目为核心，销售、实施、支持、服务都以项目为单位进行；二是主要针对大客户服务，应高度关注客户的满意程度；三是强调灵活的、以项目为核心的组织和管理模式；四是淡化职能管理的色彩，强调业务流程在公司运营中的作用。基于上述特点，系统集成企业的战略绩效管理体系由两个
27、层面构成，公司层面，由研发、市场、实施、支持、管控、服务等环节构成；运作层面，以项目为核心进行 管理。公司层面的业绩管理以市场、实施为核心；项目层面重点考核实施质量、成本、周期、客户满意度，等等。 整个企业的业绩管理体系的目标是：如何建立和保持持久的专业化优势，通过专业化服务客户，创造价值，存在和发展。从企业绩效管理体系的设计风格来看，比较适合采用宽松的考核体系，以适应IT企业的人才特点。第四部分 战略绩效管理模式建立1. 编制指标体系2. 建设运作体系3. 绩效文化营造1. 编制绩效指标体系l 绩效指标体系的构成l 公司级关键绩效指标l 部门级关键绩效指标l 岗位级关键绩效指标企业战略规划是
28、实现企业绩效管理与考核的前提。战略要点通过关键绩效指标落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过关键绩效指标（KPI）体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI为核心的目标责任体系。一个科学的关键绩效指标（KPI）体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使关键绩效指标（KPI）体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。一个科学的关键绩效指标（KPI）体系是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，科学的、战略导向的关键绩效指标（KPI）体
29、系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。企业关键绩效指标体系的建设要遵循以下重要原则：一是关键绩效指标体系来自于对公司战略的分解。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略。当关键绩效指标构成公司战略的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职
30、位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的
31、标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。三是KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。四是KPI是对公司核心流程运行状况的反应。比如，对于一个订单的处理流程而言，订单处理时间是必须的KPI，还必须辅之以订单处理的准确性以及客户满意度等KPI指标，才能真正全面地反映流程的效率。此外KPI制定时在横向上要考虑
32、流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。如某汽车零部件企业是以销定产的。在对生产部进行指标设置时有一个是降低库存。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定降低库存这一指标时，一定要对销售部制定销售计划预测的准确性这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。造成在实施的过
33、程中相互指责，不但指标没办法完成，而且还造成公司内部的紧张气氛。五是KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。六是不要追求所有指标的绝对量化，但是都必须是能够横量的指标。哈佛大学的教授罗伯特卡普兰说过“没办法衡量的事物，你就没有办法管理它”。现实操作中往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予
34、以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的学习与发展这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如绩效管理推动这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最
35、大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。另外，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。最后是制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务。在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高
36、层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不搀杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。一个完成关键绩效指标体系包括：公司级的关键绩效指标、部门级的关键绩效指标和岗位级的关键绩效指标。在一个考核指标体系中，通常把所有的指标又分为三类。即：主要指标、辅助指标和否决指标。主要指标：是对
37、该关键目标任务的要求指标。辅助指标：是对该岗位一般性要求指标或各岗位都具有的公共指标，为扣分项。否决指标：是对岗位安全生产、廉政建设等方面设立的“否决”指标。该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，该岗位的整体业绩就要按照一定的条件要求或一定比例的系数给予较大幅度的降低。先来谈谈公司级绩效指标。公司级绩效指标的来源主要是企业战略的分解。因此要确定公司级指标先要对公司战略进行梳理，明确企业战略的要点。诸如企业要明白这样几个问题：我们存在的价值在哪里？我们未来的目标是什么？我们近期的目标是什么？为了实现我们的目标我们依靠哪些资源和能力？为了实现我们的目标我们需要做些什么？怎么衡量和监控我们的目标
38、完成状况，用来衡量和监控我们的目标完成状况的指标就是企业级。企业在开发公司级关键绩效指标常用以下几种方法：头脑风暴法、鱼骨图法、战略地图法等头脑风暴法。头脑风暴法(Brainstorming)是由现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法。Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能
39、激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:首先，确定议题。一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。
40、接着，会前准备。为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。其次，确定人选。一般以8人12人为宜，也可略有增减(515人)。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维;而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。然后，明
41、确分工。要推定一名主持人，12名记录员(秘书)。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。会议开始后，首先要规定纪律，并且在会议的过程中反复强调纪律。根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开
42、门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。最后，注意掌握时间。会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟15分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在3045分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。要想使你组织的头脑风暴会获得成功，除了在程序上的要求之外，还要遵循以下几项基本原则:自由畅谈。参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次，不
43、同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。延迟评判。头脑风暴，必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。禁止批评。绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁
44、止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。追求数量。头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。通常在应用头脑风暴法开发企业级的关键绩效指标的时候我们要注意以下几点：先要对公司战略及战略要点达成共识。在咨询的过程中，常会看到有的企业在应用头脑风暴法开发企业级的关键绩效指标的头脑风暴会上，有人提出公司的战略制定有不妥之处。出现这种状况，不但会影响
45、会议的质量，而其还会对公司的战略执行产生重大影响。其次头脑风暴会的主题一定要明确。可以有这么一些表述“我们可以用哪些指标衡量公司的战略的执行情况”、“我们需要用哪些指标来衡量公司是否在向着战略目标前进”、“哪些指标可以衡量公司成功与否”等等，也可以针对不同的战略要点，每个战略要点定一个主题，开一次头脑风暴会。如某物流企业分别针对“提高市场占有率”、“提高业务流程的效率”和“员工发展”等三个主题分别召开了三次头脑风暴会。会后要认真评估。通过头脑风暴会，我们产生了许多的绩效指标，那么哪些才是合格的关键绩效指标呢？我们必须对绩效指标进行评估，主要从以下几个方面进行评估：可理解性：能方便的口头传播，不
46、会引起误解；可控制或者可影响性：可以采取措施来改善；可衡量性：能够量化或者能够方便的进行衡量；与公司战略的匹配性：是否能反映公司战略执行情况，是否与公司战略目标一致；数据可以低成本获取：相关过程或者结果数据能够低成本获取。通过评估，符合这些条件的绩效指标就可以作为企业的关键绩效指标。通常关键绩效指标不要太多，8-10个较好。如果企业的管理基础较好，并且绩效管理系统已经运转多年，可以稍多。如果企业刚刚开始运转绩效管理，我建议企业最好将关键绩效指标控制在8个以内，有的企业甚至只有2-3个。鱼骨图法。鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图3-3所示。鱼刺图战略分解法就是在企
47、业关键绩效指标体系设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。图3-3：鱼刺图平衡计分卡。平衡计分卡是一个绩效发展循环，由一连串的绩效板块共同组成，这些绩效板块间有一定的驱动关系：后面的是前面的超前指标，前面的又是后面的滞后指标。这就形成了一个绩效发展循环，循环内是一级一级承前启后的关系，推动和需要的关系。例如内部优化管理推动了外部的顾客满意，外部顾客满意又需要内部优化管理给予大力支持。循环结束后又自然地开始了下一轮的新循环，下一轮与上一轮的循环形式上
48、是一样的，但内容已经不同了，它们是两个不同层次和水平上的循环。上下循环之间相接的部分，就是一个新的开始。从学习创新到优化管理，再到顾客满意，然后是投资收益，这一过程就完成了。有了投资收益之后，企业的实力增强了，业务范围也扩大了。这时，企业又面临着新的挑战，又迫使企业去进行新领域的创新学习。根据新的知识能力，以及进一步的优化管理，就过渡到下一个更高层次的循环上了。如果将平衡计分卡用鱼刺图来表示，即为图所示。图3-4：鱼刺图表示平衡计分卡如图3-4所示，平衡计分卡的四个维度的要因来支持企业战略目标的实现。鱼刺图战略分解法就是先通过平衡计分卡按照四个维度来梳理和明确企业战略目标，作为进一步分解企业关键绩效指标（KPI）的基础。财务指标：财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如：销售收入、应收账款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。客户指标：客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。内部运营指标：内部运营角度关注能提升企业经营
