管理信息系统规划方案现状调查及分析报告.docx

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1、 广州市地下铁道总公司管理信息系统规划和方案设计现状调查及分析报告拷贝份数：8文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/4/24魏威、王世军、刘颖婷11在2001/4/18日1.0版本基础上，经过与广州地铁总公司项目组及业务人员讨论后形成文档审核记录日期审核人职务备注2001/4/24陈军晓项目经理Approved文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1刘铁兵企管总部副总经理2胡晓萱企管总部信息中心经理文档说明根据广州市地下铁道总公司（以下简称广州地铁总公司）管理信息系统规划和方案设计项目用户需求书中的要求，汉普管理咨询（中国）有限公司从2001年3月12日开始，在总公司八部二室及地铁设计院

2、、地铁物资公司和地铁监理公司范围内，对企业高层领导、部门负责人和业务骨干进行了120人次的访谈调研， 50多份问卷的调查。通过面对面访谈和书面调研等方式，在同广州地铁总公司项目组及业务部门有关人员进行充分讨论的基础上，结合建立管理信息系统的要求，本文档对广州地铁总公司的管理现状和关键业务流程现状进行描述和初步分析，与IT需求分析报告一起，为下阶段广州地下铁道总公司IT规划和解决方案提供依据，并作为本项目现状调研阶段的阶段成果提交给广州地铁总公司。目录文档控制1文档说明21 概述51.1. 发展历程51.2. 总公司使命51.3. 公司经营目标51.4. 组织建设及流程改造52 组织描述62.1

3、. 公司架构62.2. 建设事业总部182.3. 运营事业总部182.4. 资源开发事业总部182.5. 企业管理总部182.6. 财务总部182.7. 人力资源总部192.8. 总公司办公室192.9. 总工程师室192.10. 技术委员会192.11. 监察审计部192.12. 附件A203 业务流程描述203.1. 概述203.1.1. 流程描述作用203.1.2. 流程描述范围203.2. 关键业务流程清单203.3. 关键业务流程描述（VISIO图）244 问题分析244.1. 问题综合分析244.1.1. 企业组织和管理模式244.1.2. 运营管理254.1.3. 工程项目管理2

4、54.1.4. 信息和知识管理264.1.5. 财务管理274.2. 流程分析304.2.1. 建设事业总部流程304.2.2. 运营事业总部流程304.2.3. 财务总部流程314.2.4. 企管总部流程334.2.5. 人力资源总部流程344.2.6. 办公室流程354.2.7. 总工程师室及技术委员会流程35概述广州地铁的顺利运营，加速了广州市立体交通网络建设，拓展了城市的发展空间，促进了经济的飞速增长。2000年起，广州地铁进入了大发展时期，正有条不紊地朝着宏伟的目标迈进。发展历程v 广州地铁总公司从1992年12月成立至今，经过8年多的努力奋斗，由原来300多人的小单位发展到现在30

5、00多人的庞大组织，成为年收入达4亿元的大型企业。总公司使命v 以人为本，科学地建造和营运地铁；v 开发资源，创效赢利，为乘客提供安全，快速，优质的服务，进而贡献社会。公司经营目标v 提高收入v 降低成本v 优化资产结构v 缩短营业周期（提高经营效率）v 提高客户满意度v 提高地铁以外业务的创利能力v 企业的持续发展v 提高生产效率v 开发新目标市场v 提高员工技能v 培养员工的团队精神v 提高企业凝聚力组织建设及流程改造v 随着未来两年内广州地铁2号线的投入使用，以及持续而来的3号线，4号线，5号线的规划，建设，运营和与之配套的多元化经营业务，广州地铁总公司的规模亦将不断壮大。组织的运作是否

6、高效，将直接影响到公司的经营目标和业绩。v 在发展壮大的同时，广州地铁总公司的管理者们发现，现有的管理方法和管理手段与管理者的日益复杂多变的管理要求越来越不相匹配。因而，广州地铁的管理者们积极地寻求最佳的解决途径。通过大胆地变革创新，尽一切可能地冲破禁锢，提升公司的核心竞争力和综合实力。2000年广州地铁总公司组织机构重组刚刚完成，随即着手全公司管理信息系统的规划建设，以巩固和深化变革所带来的影响，支撑公司的管理目标，服务于未来的公司发展战略。v 广州地铁的管理者们之所以会这样做，正是因为他们有着远大的发展目标，要在5年内成为世界一流的地铁公司，盈利的地铁公司。广州地铁硬件设施的豪华在中国地铁

7、中是无可争议的，但是由于广州地铁所处的是服务性行业，所以仅仅凭借硬件的克隆，还无法实现企业的经营目标。人性化的服务和高效的内外管理才是企业生存、发展的灵魂。 组织描述 公司架构建设事业总部v 建设事业总部是总公司全面负责地铁建设管理的部门，主要任务是从初步设计开始对地铁设计、设备监造、设备采购、土建与安装工程施工、到工程验收等全过程，负责进行全面的业主管理。同时，负责工程建设项目在国家验收前的工程整改和收尾工作。负责按照投资合理、质量满意、符合进度要求等管理要求进行建设管理。运营事业总部v 运营事业总部是代表总公司全面负责地铁运营的事业总部，是总公司的一个利润中心。运营事业总部的主要任务是保证

8、地铁的安全运营，为乘客提供准时、快捷、舒适的服务，在保证社会效益的同时，逐步提高运营收入和经济效益。运营事业总部承担地铁运营操作、运营安全、乘客服务、运营经济效益等的规划、管理和日常工作，并承担已建成线路国家验收后的设备设施的必要维护、维修和整改工作。 资源开发事业总部v 资源开发事业总部是以房地产、广告、商贸、通讯业务为主体，依托地铁建设和运营，开展多元化的综合经营业务的部门。总部下设房地产部、广告部、通讯部、商贸部、合作公司事务部、物业管理部、特种工程分公司等业务部门，负责统一策划、开发利用地铁的附属业务资源。v 资源开发事业总部本着开发地铁附属资源，利用商业发展吸引客流增长的基本思路，科

9、学制定经营策略，向社会各界提供优质的服务。企业管理总部v 企业管理总部是总公司负责研究和制定企业发展战略、目标、计划、市场策略等的职能部门，指导和监督战略和计划的实施，并承担总公司的合同管理和法律事务，确保总公司长期、稳定、持续的发展。v 企业管理总部同时承担总公司的信息管理工作，为总公司各级管理人员和管理部门提供及时、准确的信息服务。财务总部v 财务总部是总公司的财务管理部门。根据国家的有关制度，结合总公司的具体情况，全面负责会计核算、资金使用、资产管理和预算与分析等财务管理及工程预结算管理工作；为总公司领导进行财务决策提供依据；制定会计财务制度，并贯彻执行；负责对下属控股公司的财务管理工作

10、进行指导和监督。人力资源总部v 人力资源总部是总公司人力资源管理的职能部门，负责对总公司除市管干部外的所有人员的管理与使用；适应总公司管理体制和经济增长方式转变的需要，进行整体性人力资源开发；从总公司全局出发，开展人力资源的规划、招聘、调配、培训、考核、薪酬、奖惩和发展等工作；着眼地铁长远发展和企业需要，搞好宏观指导与综合服务，确保地铁人力资源的有效配置和利用。总公司办公室v 总公司办公室的主要任务是为确保总公司正常高效运作提供文秘、综合信息、公关、档案资料和后勤保障等服务，对内部服务性资源进行管理，充分发挥综合协调、服务保障的作用。总工程师室v 总工程师室是总公司技术决策和科研协调管理机构，

11、主要任务是负责组织对总公司重大技术问题的评审，决定重大技术方案并监督、指导方案的实施；负责总公司的科研和技改协调管理工作，推动总公司的技术进步。负责总公司有关部门安全管理工作的归口协调管理。技术委员会v 技术委员会是地铁总公司最高的技术咨询机构，负责重大技术、经济问题的咨询。主要业务是对总公司内新线建设、运营、资源开发的重大技术问题提供咨询意见或建议。技术委员会成立于2000年1月28日，成立14月以来，技委会主要参与地铁一号线国家验收筹备、新线建设技术咨询等工作，密切配合有关部门，克服人员不足的困难，较好完成各项工作。监察审计部v 监察审计部于2000年6月份成立，主要负责总公司党风党纪的建

12、设，对党员、干部的监察工作，全面负责内部审计工作，确保总公司良好的财经纪律，负责廉政工作，对违纪违法事件和人员按政策处理。涉及的业务范围或领域包括公司的信访及案件查处，廉政的宣传教育，招（评）标工作，经营审计，经济责任审计及基建审计。附件A 广州地铁总公司部门描述业务流程描述概述流程描述作用v “业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。” 流程有几个构成要素：活动、活动的承担者、活动的实现方式、活动的逻辑关系。活动是对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有增值性的动作及动作的集合；活动的承担者是指哪个岗位实施这项活动。v 业务流程描述与

13、分析作为业务流程优化与设计的平台，是管理工作后续协同工作的开始，描述和分析的过程也是企业内部管理持续改进队伍的形成过程。流程描述范围v 由于本项目是管理信息系统规划和方案设计项目，重点为管理信息系统规划，不是完整的管理诊断。因此，只能对涉及管理信息系统规划相关的关键流程进行描述和分析，具体流程清单见3.2。关键业务流程清单编号流程名称1.FIN1.01工程结算审批流程2.FIN1.02成本、费用核算流程13.FIN1.03成本、费用核算流程24.FIN1.04固定资产折旧流程5.FIN1.05建设投资资金编制流程6.FIN1.06预算编制流程7.FIN1.07预算外开支管理流程8.FIN1.0

14、8投资项目审批流程9.FIN1.09预警管理流程10.FIN1.10统计工作管理流程11.FIN1.11资金审批流程12.FIN1.12生产类实物资产购买流程13.FIN1.13非生产类、非信息类资产购买流程14.FIN1.14财务风险分析流程15.FIN1.15融资方案流程16.HR1.01招聘流程17.HR1.02内部人员调配流程18.HR1.03总部级领导考评工作流程19.HR1.04部门经理及以下人员考评工作流程20.HR1.05培训流程21.CON1.01总体、年度工程计划编审报批流程22.CON1.02工程招标、投标管理流程23.CON1.03重大技术问题审批工作流程24.CON1

15、.04施工图管理流程25.CON1.05征地拆迁工作流程26.CON1.06质量安全监督工作流程27.CON1.07文明施工监督工作流程28.CON1.08计划统计、信息管理流程29.OPR1.01物资采购计划流程30.OPR1.02物资采购流程31.OPR1.03评选供应商流程32.OPR1.04仓储管理流程33.OPR1.05部门物资需求计划流程34.OPR1.06车辆维修计划流程35.OPR1.07资金计划流程36.OPR1.08车辆维修流程37.OPR1.09目标计划管理流程38.OPR1.10时刻表编制及调整流程39.OPR1.11全面预算资金控制管理流程40.OPR1.12票务现场

16、稽查流程41.OPR1.13车站票务检查流程42.OPR1.14安全检查流程43.OPR1.15事故处理流程44.OPR1.16 应急信息流程45.OPR1.17国产化项目管理流程46.OPR1.18维修工程部设备维修计划流程47.OPR1.19安全教育流程48.OFF1.01内签件送批流程49.OFF1.02外签件送批流程50.OFF1.03重大活动策划、组织流程51.OFF1.04接待工作流程52.RES1.01地铁商铺装修管理流程53.RES1.02广告煤体管理工艺流程54.RES1.03公文内签流程55.RES1.04公文外签流程56.RES1.05合同管理流程57.RES1.06统计

17、管理流程58.MNG1.01新线策划流程59.MNG1.02经营目标考核流程60.MNG1.03年度营销计划申报流程61.MNG1.04总公司计算机设备维修流程62.MNG1.05总公司预算外计算机设备购置流程63.MNG1.06总公司预算内计算机设备购置流程64.MNG1.07职能部门合同付款流程65.MNG1.08职能部门合同审批流程66.MNG1.09建设总部工程合同审查流程67.MNG1.10建设总部工程外合同审查流程68.MNG1.111、2类合同变更立项流程69.MNG1.121、2类合同变更办理流程70.MNG1.133、4类合同变更立项流程71.MNG1.143、4类合同变更办

18、理流程72.MNG1.15资源总部合同付款流程73.MNG1.16总公司诉讼案件处理流程74.OTR1.01总工室重大技术管理流程75.OTR1.02技术委员会咨询业务流程关键业务流程描述（VISIO图）见附件B问题分析问题综合分析通过调查分析，我们认为广州地铁总公司企业内部管理如企业文化、工程建设的项目管理、地铁运营管理、地铁资源开发与利用等方面已经达到较高水平，在国内同行业中处于领先地位，事实上也正是这种良好的内部管理保证了广州地铁总公司主业近年来的高速健康发展。但是，我们也认为目前的管理仍存在一定的问题，有较大的提升和改进的空间。主要表现在以下几个方面，详细的分析参见4.2流程分析部分。

19、企业组织和管理模式管理模式不适应现代企业发展需要v 广州地铁总公司虽然也进行了数次改革，组织架构也发生了很大变化，但面向职能和作业的“科层制”管理模式始终没有根本上改变，造成企业管理层次较多，管理幅度狭窄、管理职责交叉重叠，企业信息反馈迟滞和失真，容易造成决策失误，增大管理成本。缺乏有效的授权机制v 各级部门未能被赋予与其所担负责任相符的权力，员工的能力及忠诚度未能得到公司上级管理部门的充分信赖，几乎所有的业务决定都要经过层层审批上报到总公司领导。由于缺乏有效的授权机制，领导层及管理层不得不过多地忙于事务性工作，没有足够的精力思考企业的发展及管理改善等深层次问题。v 财务及合同派驻机构虽然起到

20、很好的监督作用，但在实际工作中，没能真正作到代表财务总部及企管总部行使相应职权的作用，对业务的审核工作仍然需要财务总部及企管总部相关部门再次审核，一定程度上挫伤了派驻人员的工作积极性。运营管理设备管理及维护v 目前设备管理中反映出来的主要问题有，维修备件采购流程不顺，周期长，给维修工作带来难度；备件购入后通常是由车辆部和维修工程部一次性领用，尚未进行人工、备件等消耗的跟踪和定额管理。采购及库存管理v 运营总部的物资采购和库存管理直接影响着地铁运营成本，特别是随着地铁一号线进口设备超过保修期，相应的与维修有关的物资采购成本将会迅速提升，如何加强管理降低采购和库存带来的成本增加，成为摆在地铁总公司

21、面前的一个严肃的课题。但目前对运营相关的物资采购和库存的管理缺乏科学的手段和IT技术的支持，重视程度亦不够。v 目前采购与库存管理的主要问题表现在采购周期过长，主要的是向供应商订货前的供应商选择过程及计划/合同审批周期过长。生产部门2001年1月7日提交的2月份物资需求计划，至4月仍未执行。v 物料采购及库存管理不科学、没有统一进行管理，消耗过程未进行跟踪，车辆部还设有自己管理的二级仓库，原来随设备进口的备件基本由车辆部管理。物料按计划采购回来后，通常由使用部门一次性领出，自行控制消耗。工程项目管理v 广州地铁总公司经过多年的地铁建设，积累了丰富的工程项目管理经验，并拥有一大批专业管理人才。特

22、别是通过1999年后的组织机构改革，组织效率得到极大提高。但是，在工程项目管理中，在工程设计、工程图纸管理、项目施工管理管理、合同管理及合同变更管理等方面，严重缺乏管理信息系统的支持，项目管理中的大量信息得不到充分有效得利用。 信息和知识管理缺乏信息和知识管理战略v 广州地铁总公司在信息管理方面做了许多工作，但是对如何把企业掌握的大量内外部信息进行科学的加工以转化为对企业未来发展可以利用的资源考虑不够，对知识管理理念认识不太完整，没有制订恰当的信息和知识管理战略来应对知识经济的挑战。企业管理信息不能共享，信息迟滞失真v 业务核算手段、方式落后，效率低 目前派驻运营财务部使用部门级的财务软件进行

23、业务核算、控制，但物资部有关维修费用、仓库材料账等无法与财务部进行信息共享。造成信息传递失真、不及时。而其他部门，如财务总部、派驻资源财务部、派驻建设财务部业务核算方式为手工或半手工方式，无法满足企业快速发展的需要。v 各部门间信息没有集成、共享(共享的理解及方式？)，存在多个“信息孤岛”各事业总部及职能部门虽然也建立了计算机系统，但由于没有很好地集成，三大事业总部派驻财务部与财务总部间、财务总部与各事业总部及职能部门间，没能做到财务及业务信息的共享。例如采购部门的信息系统同财务部门的财务信息系统不能很好地集成、作到信息共享，彼此形成“信息孤岛”。缺乏对基础数据资料的有效管理v 应构建总公司中

24、心数据库、软件平台及网络硬件环境。信息传递通过公司内部邮件系统。解决文件传送效率低，实时性差，响应速度慢及纸张浪费等问题。v 一些重要的基础数据不全或根本没有，给管理工作带来不便。例如，缺乏全公司范围的人力资源基础数据库，各管理总部及业务总部需要有关信息时，不能迅速有效获得。应在管理信息系统规划的基础上，建立公司的基础数据库，对管理所需信息进行有效管理。财务管理财务管理和财务服务还不能满足各业务部门的需要v 高层领导对财务管理、财务服务的意识缺乏共识公司高层领导已有财务管理、财务服务的需求意识，但缺少在全公司各个业务或职能管理部门有关财务管理、财务服务意识的培训工作，同时没有在公司的领导层之间

25、达成共识，形成可以实施、可操作的方法或制度，并加以推行。v 管理层对财务管理、财务服务的意识不足首先，公司的业务管理部门如建设总部、资源总部、运营总部、人力资源总部等对财务管理、财务服务的需求不明确。其次，作为既是职能管理部门同时亦是职能服务部门的财务部，其在财务管理、财务服务的工作远不能满足公司实际业务需要。例如建设总部领导、企管总部领导需要有关财务数据时，财务总部无法及时提供。应在全公司范围内加强财务管理的培训。财务管理深度不够v 财务分析对预算分析部的调研情况可以看出，由于缺乏足够的专业人员，同时因财务管理的大部分工作还没有很好地展开，目前公司财务分析工作基本没有开展。而财务分析的分析结

26、果对地铁公司的经营决策、投资决策等具有重要的、不可缺少的决策依据。v 全面预算广州地铁总公司全面预算管理从2000年2月份开始编制，5月份开始执行，在预算编制、执行等方面的经验积累还不足。首先，建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编制方法同一、缺乏深度和全面性。通过对资源总部、运营总部及财务总部各部门的调研，发现预算方法基本相似，即全部由下属一线业务部门根据上年历史数据及第二年的潜在需求，提出相关预算数据，层层上报、汇总到上一级职能部门（如各综合部、派驻财务部），再上报到总公司财务总部的预算分析部进行汇总、审批而成。而目前资源事业总部、运营事业总部、公司职能总部等均以不同性质的

27、经济主体进行经营管理，其相同的预算编制方法远不能满足企业高速发展的需要，无法保证预算的准确性，降低与实际发生数据间的差异。第二，由于信息不能共享，各事业部业务部门提供的、具有很高商业价值的业务数据无法及时传递到相关管理部门（如预算分析部），进行有增值性的数据深加工分析工作，如维修物料需求趋势图。在一定程度上影响到下年度全面预算编制的准确性。同时，无法提供全面、准确、及时的信息帮助公司管理层进行经营决策。第三，目前业务部门预算编制人员的预算知识不足，加上自身岗位专业技能的限制，缺乏一套有效、合适的培训计划。这在一定程度上影响到预算编制的周期和预算结果的准确度。如维修工程部、车辆部目前基本无法预测

28、在保修期过后，维修用料的准确需求，这在一定程度上受专业技能不全面、不深、行业信息不充足等的影响。第四、行业间的相关信息积累、分析不足，在进行预算编制时缺少行业数据的参考。行业数据收集不应局限在地铁行业，可以包括交通运输业等的相关数据。v 成本核算、控制、分析比较薄弱对于建设工程、房地产建设工程的成本基本上由施工、概算方案控制，但对于事后的成本分析、控制、考核等工作还做得不够。依调研而知：成本核算结果目前与工程概算进行事后的比较，事中的控制只是相关施工项目部以概算为基础进行。在没有完善的成本核算体系指导下，运营成本、维修成本核算过程部分依据全面预算管理而进行，其成本数据缺乏真实、合理性。对于如何

29、合理确定成本对象、成本周期、成本核算方法等，公司还没有一套科学的、有针对性的成本核算体系和方法。同时，成本核算结果在编制全面预算时，将会很大程度上影响到预算数据的准确性，若成本核算结果数据不真实、不准确，成本核算会与全面预算形成恶性循环。因此建立一套合理的、完善的成本核算体系，对地铁公司的经营、管理等都具重要意义。v 财务风险管理非常薄弱 作为一个拥有百多个亿元资产的大企业，非常缺乏财务风险管理体系。特别是投资风险管理、融资风险管理、资产管理、债务/税务风险管理等，与其相关的管理制度、管理方法均没有形成一套实用的、专业的管理体系。其根源是地铁公司的财务管理工作及财务管理意识还没有系统化地建立（

30、）起来，同时缺乏专业人才。v 财务管理制度不成熟、不完善目前已建立的有关财务管理及相关工作的管理制度有：财务管理规定、财务开支管理办法、会计核算流程、全面预算管理办法、统计管理办法、零星工程管理办法、工程计量支付管理办法等；即将建立的管理制度：资产管理办法、融资管理办法、前期费用管理办法、二号线投资分解及投资控制方案、二号线概算费用编码管理办法等。v 财务信息安全（级别/权限划分）管理不够合理财务信息、会计档案等的管理不到位、信息化流程管理不够。目前财务信息、会计档案管理没有信息系统支撑，管理分散、手段落后，安全级别的划分不明确等。例如因财务信息的敏感性、保守性等，财务总部各部门间虽因业务需要

31、，却无法顺畅地、方便地、双向性交流。其他部门，如业务部门、职能管理部门等更无法因工作需要了解到相关财务信息。v 人才知识结构不合理、知识更新培训计划不完善目前财务各部门的人才专业大部分为会计、审计、金融、经济等专业，但缺少有关工程技术、管理等方面的人才，专业结构不全面，个人的业务知识层面较窄。相关知识培训配套工作还不足。(具体的管理专业是什么？)财务核算手段落后、信息滞后v 会计科目体系难以适应目前的业务发展，根本原因是没有信息系统全面支持目前由于大部分业务核算仍然采用手工方式，其会计科目体系的设置受手工核算方式的限制，把客户、施工商、供应商等纳入了会计科目体系，在一定程度上使会计科目无限的膨

32、胀、扩大，无法满足目前业务发展的需要。v 合并会计报表无法自动完成同样地由于业务核算没有信息化系统的支持，会计报表的汇总、合并无法自动完成，目前是人工报表的汇总，而报表合并基本无法实现，包括现金流量表等常用报表。v 手工输入信息工作量大、信息不准确目前统计工作、预算工作、核算工作等基本为手工或半手工状态，在操作过程中，相互间没有信息的传递，造成信息的重复录入，且可能相同信息在不同业务内容有不同的结果数据，造成工作量增大，信息不准确。流程分析建设事业总部流程v CON1.01总体、年度工程计划编审报批流程，CON1.04工程施工图管理流程目前的计划编审报批流程及工程施工图管理流程是科学合理的，符

33、合项目管理的要求。但是，障碍在信息传递上，没有能够借助信息技术的手段，对计划的执行情况进行及时监督，施工图管理也应纳入管理信息系统范围内。v CON1.08计划统计、信息管理流程统计及信息管理流程中，承包商每月统计上报完整的报表，计划室要将这些数据分别整理汇总出13份不同的报表，上报给地铁总公司及政府不同的部门，而这些统计报表的基础数据来源相同。完全可以通过信息共享的方式，借助于管理信息系统和数据库减少人工统计工作量，建设总部及总公司职能部门通过信息系统自动生成各自所需报表。运营事业总部流程物资采购、仓储有关流程v 地铁运营的盈利能力对广州地铁总公司的发展具有十分重要的意义，开源节流，尤其对经

34、营成本进行控制，其挖掘潜力是比较大的。特别是采购和库存成本的控制。涉及到的关键流程包括：OPR1.01物资采购计划流程、OPR1.03评选供应商流程、OPR1.02物资采购流程、OPR1.03仓储管理流程。v 目前，物资需求计划由生产部门制定，报物资部审核，物资部据此制定物资采购计划，并经营销调控部根据资金预算进行审核批准，最终由物资部进行采购。在整个过程中，物资部只是一个具体采购执行部门，没有将采购管理同库存管理及生产运作进行整体衔接，形成内部供应链的关系。v 根据地铁目前的状况，首先应该加强对现有零部件供应商筛选的工作，选择信誉良好的供应商进行长期合作，建立良好的供应关系，建立供应商信息数

35、据库的工作显得迫切和必要。同时在现有人员的基础上，加强专业人员的配备，并对采购过程进行监控，增加透明度，从而降低采购成本。v 在仓储管理中，没有体现出对成本的控制管理，对众多备品备件使用情况没能进行实时监控，进行动态管理，例如采用ABC库存管理、设立最大、最小库存，减少库存占用资金。虽然有MAXIMO这样的软件，但基本上没有使用，也没有真正对库存进行有效管理，更没有作到同生产部门和财务，企管等部门之间数据和管理的集成。财务部门、生产部门不能及时获得库存信息。v 零部件消耗等基础数据的积累没有完整记录。对影响和决定维修所需物资的采购频度等具有在物资部和维修部门没有记录和分析，难于对零备件的需求作

36、出预测和计划，缺乏备品备件的消耗量分析与控制，从而对成本管理和控制难于实现。而计划受物资部和营销调控部决定，考核却是针对对生产部门，造成物资部同生产部门之间的矛盾。OPR1.18维修工程部设备维修计划流程v 目前设备的维修计划基本上能作到中修的要求，但由于专业技术人员的相对紧缺，加之维修有关基础数据积累的相对不足，使维修计划制定与维修所需零备件采购计划申报和执行、资金预算等工作不能很好地衔接。车辆维修流程v 包括OPR1.06 车辆维修计划流程、OPR1.08车辆维修流程。v 目前车辆维修计划和维修执行过程中，主要是维修所需的零备件的供应问题，也就是同物资部之间的流程不畅，采购周期较长，影响车

37、辆维修的正常进行。例如，因为车辆维修配件供应的影响，车辆部将价值上亿元的一整辆机车作为配件仓库使用。财务总部流程财务总部作为地铁公司重要的职能管理部门，是公司最后一道资金安全控制防线。严格有效地把好这一关，对地铁的建设、经营具有重要意义。v FIN1.09预算预警流程 FIN1.14财务风险分析流程FIN1.09 、FIN1.14均为风险管理中的一部分，FIN1.14流程中的风险分析内容缺少、不全面。风险管理分析除了债务风险分析，应还包括投资风险、融资风险、资产管理风险等。目前有关风险管理工作基本没有开展，相关的分析依据、管理制度等还较缺乏。v FIN1.06 预算管理流程 OPR1.11全面

38、预算资金控制管理流程（运营总部）FIN1.06、OPR1.11为地铁公司全面预算的编制、执行流程，从公司宏观角度上分析，两流程间基本能联接通。流程间的接口信息为相关预算目录和“每月预算执行情况和会计报表”，如“工作目标及任务”、“收入预算表”、“投资收益预算表”等十八份预算目录表。此两流程涉及的部门较多、内容较广，总体而言流程清晰，但存在如下问题：首先，信息双向反馈不顺畅。FIN1.06流程的关键点、风险点为流程的第八、九、十的活动点，“初步审核”若不能过，其反馈到哪一活动点或哪一责任岗位不明，同时审核的依据不充分、目的不明。OPR1.11流程关键活动点为“汇总、审核”，存在问题有两点：第一，

39、其审核的依据不充分；第二，运营财务部作为地铁总公司对运营事业部的派驻财务部门，其在预算方面的知识、经验具有一定的专业性、权威性，在预算的编制过程中，没有参与指导及审批的过程，而运营财务部门只做“上报”、“下报”等事务性的工作，在全面预算方面没有很好发挥其作用。v FIN1.02成本、费用核算流程 FIN1.03 设备投资核算流程FIN1.03流程实为设备投资、待摊投资、其他投资的核算流程，流程涉及部门多、内容广。信息流、资金流清晰。FIN1.02、FIN1.03存在如下问题：岗位分工不清晰、不明确，本流程涉及到十个岗位，其中有“会计岗位”、“会计主管”、“会计人员”、“主管会计”等，经调研，上

40、述岗位按不同业务或科目不同的分工，但相互间仍有较大的工作交叉、重叠。FIN1.03流程岗位授权不合理、层层复核。本流程反映的是已经发生了的投资业务，在业务核算流程中的层层复核，致使流程繁琐，部分领导陷于日常事务性处于之中，同时使核算周期延长。v FIN1.11资金审批流程 FIN1.15融资方案流程FIN1.11、FIN1.15两流程主要表述资金管理，包括融资和资金使用的申请。FIN1.11流程的岗位、活动较为清晰，财务审批依据充分。FIN1.15流程第二活动点的分析资料较为缺少，除“历史融资资料”外，还应结合当前资金使用情况、资金储存、资金需求计划情况等资料进行分析。企管总部流程合同管理流程

41、v 地铁总公司的合同管理依据的是合同管理办法及工程计量支付与合同变更管理办法及其他管理制度，并相应制定了业务流程。v 在合同管理流程中，由于有比较完善的制度约束，管理办法明确，因此现有流程起到相当积极的作用。但是由于分级授权体系尚未建立和实施，在管理实践中，特别是计量支付流程中，事业总部的财务和合同派驻部门体现不出相应的审核作用。v 审批环节过多，不仅导致效率的下降，而且会造成责任不明。计量支付流程体现的最为明显。在建设总部计量支付当中，进度计量支付证书ZF02和建设合同付款审核表FK01上，从承包商申请进度计量支付开始，直至付款，要有22人审核签字，派驻合同、派驻财务人员及副经理审核签字，并

42、经建设总部总经理签字后，还需合同部和财务部业务人员及多位经理人员审核签字，实际支付过程往往需要2至3个月的时间才能最终完成付款。作为代表企管总部和财务总部行使相应职权的部门，既然派驻财务及派驻合同人员已经审核，财务总部和企管总部合同部没有必要再次层层审核。 MNG1.02经营目标考核流程v 在经营目标考核的过程中，关键是目标的制定方法、考核的方法，特别是考核目标的指标制定。应该借助信息系统的建立，为经营目标的制定和及时考核提供准确依据。MNG1.03年度营销计划申报流程v 主要问题在于营销计划编制的依据是否充分，目前仅仅是各总部营销计划的简单汇总，而企管总部应该作为公司整体范围营销计划的制定者

43、和指导者。各总部营销计划的制定应在企管总部的指导之下进行。MNG1.04总公司计算机设备维修流程v 对于计算机的维修与否的审核，财务总部应当仅仅作为审核维修申请表中是否资金使用符合预算及相关财务规定，同意与否的权力完全应在信息中心。人力资源总部流程人员招聘和调配流程v 包含HR1.01招聘流程、HR1.02内部人员调配流程。v 人力资源部门的工作职责和流程当中缺乏一些基础工作，特别是岗位分析、定岗定员工作没有有效的开展，不能合理定量各职能部门及业务部门岗位编制，岗位的职能也无法作到明确的界定，因此，员工招聘和调配工作只能停留在传统国企的模式上，同时员工新酬制度的确定也就缺乏定量依据。v 此外，

44、目前的人员招聘主要是在公司内部进行，这样不利于人才的引进。由于缺乏人力资源信息的基础数据库，对人力资源的管理和调配造成影响。考评流程v 包含HR1.03总部级领导考评工作流程、HR1.04部门经理及以下人员考评工作流程。v 考评、激励机制不健全，影响工作效率。虽然实行了员工考核，但实际操作当中程序烦琐。并且，考评的结果目前没有作为职工升职、加薪、或惩戒等的依据，考评的目标性模糊。HR1.05培训管理流程v 现有的培训管理当中，没有体现广州地铁总公司整体范围的人力资源战略规划，培训的目的性不明确。应作好员工培训规划，学习国外先进的人力资源管理经验，制定公司职业发展规划及员工人个人职业生涯发展计划

45、，结合公司整体培训计划，为地铁总公司培养更多的优秀人才。并对现有的如培训中心等资源充分加以利用。v 广州地铁总公司要向着成为国际同行业一流企业目标迈进，必须要有大量高素质的管理人才和专业技术人才。持续不断的员工培训是国际成功企业通用的办法，特别是培训高层次、复合型、外向型人才，这需要企业投入相当的资金，但目前总公司全年200万元的总体预算明显不足。办公室流程v 包括OFF1.01内签件流程、OFF1.02外签件流程。v 在全公司范围内，文件审批的流程烦琐，效率低下。普通公文在送达总公司办公室前，在各总部内就要经历4层审核签字，到达总公司办公室后至少要经过7层以上的审批校正环节，完成公文签审过程时间半月至一月以上。加上传递的环节和审批的过程透明性差，有时严重影响工作进展。例如，在建设总部的工程当中，有住户提出安全问题，项目经理向建设总部提交报告后，通过正常的内外签公文申报流程，经建设总部综合部上报到总公司后，1月有余仍无批复的消息，造成住户同工程项目人员之间的矛盾。总工程师室及技术委员会流程v 包括OTR1.01总工室重大技术管理流程、OTR1.02技术委员会咨询业务流程。v 在现有工作中，总工室及技术委员会在总公司重大技术问题管理及技