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1、组织行为学所做的系统研究是什么？是行为和态度在评价员工绩效时，有三类行为被认为是重要的决定因素：生产率、缺勤率和流动率满意度是一种态度。管理者应对员工是否对其工作满意予以关注，这基于以下三个原因：（1） 满意度与生产率之间有关联；（2） 满意度与缺勤率及流动率呈现负相关的关系；（3） 管理者基于人道主义职责，应该为其员工提供有挑战性的、具有内在奖励机制的、令人满意的工作。组织是指两个或两个以上的人，通过有计划的协作所组成的为达到共同目标的正式结构。其特征是权利关系和一定程度的劳动分工。心理学、社会学、社会心理学、人类学和政治学。心理学的贡献主要在个体和微观的分析层次；其他四个学科的贡献在于帮助

2、我们理解一些宏观的概念，如群体过程或组织。早期的工业组织心理学家主要关注疲劳、厌倦和其他与工作条件有关的因素，这些因素会妨碍工作的有效性。近期的研究已经扩展到学习、激励、感觉、人格、培训、领导有效性、员工选聘、工作满意度、个体决策过程、绩效评估、态度测量、工作设计及工作压力等方面。社会学主要研究社会系统，个体在其中充当某种角色。也就是说，社会学研究相互关联的人们。其领域包括群体动力学、工作团队设计、组织文化、正式组织理论及结构、官僚主义、沟通、地位、权利及冲突和群体间行为。社会心理学，它关注人与人之间的相互影响。社会心理学家研究较多的一个领域是变革怎样实施变革及如何减少变革的阻力。另外，社会心

3、理学家的重要贡献还在于对行为和态度改变的研究，以及沟通、群体过程、群体决策等方面的研究。人类学通过对社会的研究，了解人类及其行为。人类学家对于文化和环境的研究，使得我们了解不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和民族文化的差异。政治学是研究政治环境中个体及群体的行为。具体的研究主题包括：冲突、权力分配、以及个人为了自身利益如何控制权力。组织行为学关注的是人际交往能力，但组织行为学的确切目标是什么？其目标是帮助你解释、预测和控制人的行为。解释：管理者通常会在今后采取必要的措施避免类似事件的发生。预测：管理者通常希望评价员工对采取不同途径所作的不同反应。这样，管理者就可预测哪种措施引起 员工的

4、抵触行为最小，进而作出决策。控制：一位管理者问道：“我通过何种方法才能使戴维为他的工作付出更多的努力？”这就是一个控 制问题。全面质量管理（Total Quality Management,T Q M）是通过不断改善所有的组织流程来持续获得顾客满意。全面质量管理对组织行为学意义重大，因为它要求员工重新思考他们所从事的工作，更多地参与工作决策。任何提高质量与劳动生产率的努力要想获得成功，都离不开员工的参与。员工将不仅是执行变革的重要力量，而且越来越主动地参与变革计划的制定过程。组织行为学将为管理者处理这些变革提供重要的启示。改善人际交往能力：学会如何做一个有效的倾听者；提供反馈的适当方式；如何授

5、权；如何创建有效的团队。而且你还会认识到激发工作热情有很多途径，如何成为一名良好的沟通者，如何创造一支行之有效的工作队伍。管理劳动力多元化：管理者需要改变他们的经营哲学，把员工作为相同的人来对待，承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。同时，不能带有任何歧视。如果对多样化管理得当，就能够提高创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。回应全球化：为了有效地和这些人共同工作，你需要了解他们的文化背景，这些文化背景是如何塑造他们的，如何使自己的管理方式适应他们。授权：管理者在给员工授权。他们把员工完成

6、工作的责任交给员工自己承担。这样一来，管理者需要学会如何放弃权利，员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当决策。将说明授权是如何改变领导风格、权利关系、工作方式的设计、以及企业的构成方式的。鼓励创新和变革：一个组织的员工可能是创新和变革的推动力，也可能成为绊脚石。管理的任务是刺激员工的创造性和增强对变革的容忍性。处理“临时性” 今天的管理者和员工都必须学会应付临时性。他们必须学会在充满灵活性、自发性和不可预测性的环境中生活。组织行为学的研究能够为我们提供重要的真知灼见，帮助我们理解不断变革中的工作环境，懂得如何克服变革的阻力，如何更好地创造一种组织文化，在变革中求得繁荣。员工忠诚度减

7、弱：组织行为学所面临的一个重要挑战就是为管理者设计出既能够调动忠诚度不高的员工的积极性的方法，同时又能维持组织在全球竞争中的优势。刺激双型劳动力：如何激励那些薪水很低，同时又很少有机会通过现有工作或通过提升来增加工资的员工？能否通过有效的领导弥补这种缺陷？能否改进工作设计，为员工提供更多的挑战？管理者是否应以削减工作为目标？改善道德行为：所谓道德困境是指这样的情境：他们需要明白什么是正确的和错误的行为。今天的管理者需要员工创造一种道德而健康的气氛，在这样的气氛中，员工可以高效工作，全力从事自己的工作，尽量减少碰到涉及有关对错误行为的模棱两可的机会。个体：首先将讨论个体行为的基础态度、个性、知觉

8、和学习，接下来讨论激励和个体决策的问题。群体：群体行为模式，讨论使团队工作更加有效的途径，考虑沟通问题及群体决策，同时探讨领导、权 利、政治、冲突和谈判的问题。组织：讨论组织结构、技术和影响行为的工作设计，组织的一般绩效评估和奖酬体系对员工的影响，组 织如何形成自己的文化以规范员工，以及管理者可用来使组织获利的各种组织变革和发展的技能。跨国公司（Multinational Corporation）指的是同时在两个或两个以上国家从事生产经营活动的公司。区域性合作协议美国人深受狭隘主义（ p a r o c h i a l i s m）之害，狭隘主义即单纯以自己的眼光和观点看待世界。美国人也常常因

9、为持有种族主义观点（ethnocentric views）而受到人们的指责。他们认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化。克拉克洪-斯托特柏克（K l u c k h o h n - S t r o d t b e c k）构架：这一构架确定了6项基本的文化维度： 与环境的关系， 时间取向， 人的本质， 活动取向， 责任中心， 责任概念。与环境的关系（Relationship to the Environment） 人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑 或能够控制环境时间取向（Time Orientation） 文化关注的是过去、现在抑或将来人的本质（ National of Peo

10、ple） 文化把人视为善的、恶的，还是两者的混合物。 如果一个国家关注的是人邪恶的一面，则采用更为专制的风格来规范 人的行为； 而在强调信任价值观的文化中，参与甚至自由放任的领导风格占主流； 在混合型文化中，领导风格可能会重视参与，但同时拥有严格的控制 手段以迅速识别违规行为。活动取向（ Activity Orientation） 一些文化重视行动，强调成就；另一些文化重视存在或及时享乐， 强调体验生活并寻求满足欲望；还有一些文化重视控制，强调使人 们远离物质并约束欲望。 在存在取向占主导地位的文化中，决策很可能是情绪型的；相反， 行动取向文化强调实证，控制取向文化强调决策的理性。责任中心（F

11、ocus of Responsibility） 文化还可以按照对他人幸福承担的责任进行分类。 文化的这一维度对于组织中的工作设计、决策方法、沟通类型、 奖酬系统和选拔活动有着重要影响。空间概念（Concepts of Space）一些文化非常开放，并公开从事商业活动。另一些极端的文化则极为 重视让事情在私下进行。大多数社会是两个极端的混合物，并落在某 一处中间位置上。霍夫斯塔德的构架： 管理者和员工的差异表现在民族文化的4项维度上：（1） 个人主义与集体主义；（2） 权力距离；（3） 不确定性规避；（4） 男性主义与女性主义。美国文化的排列位置如下: 个人主义/集体主义：在所有国家中个人主义的

12、得分最高； 权力距离：低于平均值； 不确定性规避：明显低于平均值； 男性主义/女性主义：在男性主义方面明显高于平均值。心理学对组织行为学的贡献，这些贡献被划分为以下四个概念：态度、人格、知觉和学习。态度（A t t i t u d e s）是关于喜欢或不喜欢的客观事物、人和事的评价性陈述。组织行为学关注于那些非常有限的、与工作相关的态度上。这些态度包括 1.工作满意度、2.工作参与（一个人确认他的工作并积极参与的程度）、3.组织承诺（对组织的忠诚度及参与程度的指标）工作满意度（Job Satisfaction）指个人对他所从事工作的一般态度。一个人的工作满意度高，对工作就 可能持积极的态度；对

13、工作不满意的人就可能对工作持消极态度。有证据表明，决定工作满意度的重要因素是1. 具有心理挑战性的工作，2. 公平的奖酬，3. 支持性的工作环境，4. 融洽的同事关系。生产率导致满意感而不是满意感导致生产率。与态度最相关的发现是个体寻求一致性的事实。当个体的两个或多个态度之间或者其行为与态度之间不和谐时，发生认知失调（ Cognitive dissonance）。认知失调理论认为，个体将试图去减少这种不协调及由此产生的不适。降低不协调的愿望由以下因素决定： 导致不协调的因素的重要性； 个体认为他对于这些因素的影响程度； 不协调可能带来的后果。认知失调理论对组织有什么意义呢？它有助于预测员工所持

14、态度和行为改变的倾向性。态度-行为关系（ The Attitude-Behavior Relationship），人们所持的态度决定了他们所做的事情。通过考虑中介的权变变量，态度和行为关系确实存在适度的相关关系。1. 第一个中介变量是使用具体态度和具体行为，可以增加我们发现A - B间重要关系的可能性。我们测量的态度越具体，确认的相关行为越具体，就越有可能表明态度和行为（ A - B）之间的关系。2. 第二个中介变量是社会对行为的限制。态度和行为之间的不一致，可能是因为社会压力强迫个体按照一定的行为方式活动。公平地说，尽管有一些反对意见，大多数态度与行为的研究得出了相关的结果，换一句话说，态度

15、的确影响行为。人格特质（Personality）。个体人格是区分个体的心理特质的集合。每种特质是相反的，即有两种极端（如孤独与外向）。麦尔斯-布瑞格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator，M B T I）是最为普遍使用的人格框架之一。这一人格测验基本包括1 0 0道问题，用以了解个体在一些特定情境中会有怎样的感觉及如何活动。根据不同个体的回答，可以把他们区分为：1. 外向的或是内向的（ E或I）、2. 领悟的或直觉的（ S或N）、3. 思维的或情感的（T或F）、4. 感知的或判断的（ P或J），I N T J型（内向，直觉，思维，判断）人是幻想者，他们有创造性思想，

16、并有极大的内驱力实现自己的想法和目标。他们的特点是怀疑、批判、独立、决断，甚至常常有些顽固。E S T J型（外向，领悟，思维，判断）人是组织者，他们很现实，很实际，实事求是，具有从事商业和制造业工作的天生头脑，善长组织和操纵活动。E N T P型（外向，直觉，思维，感知）人则为抽象思考者，他们敏捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性问题方面阅历丰富，但在处理常规工作方面则较为消极。“大五”维度模型是所有人格因素的最基础维度。(1) 外倾性（ e x t r o v e r s i o n） 描述一个人善社交、善言谈、武断自信方面的人格维度。(2) 随和性（ a g r e e

17、a b l e n e s s） 描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度。(3) 责任心（c o n s c i e n t i o u s n e s s） 描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。(4) 情绪稳定性（ emotional stability） 描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、压抑和不安全（消极方面）的人格维度。(5) 经验的开放性（openness to experience） 描述一个人的想象力、艺术的敏感性及智力方面的人格维度。A.责任感可以预测工作表现。B.研究发现经验的开放性，在预测培训效果方面也十分重要。C.情绪的稳定性与工作表

18、现无关。5种人格因素的识别与解释和预测组织行为有更直接的联系，它们是： 1.控制点、2.权力主义、3.马基雅维里主义、4.自我监控 5.冒险倾向。前者的控制点（Locus of control）是内控（i n t e r n a l s），他们认为自己可以控制命运。后者认为自己被外界的力量所左右，被称为外控（ e x t e r n a l s）。管理者发现外控者将他们表现不好归于老板的偏见、合作者或超出他们控制的其他事件，而内控者则将工作表现归于他们自己的行为。权力主义（A u t h o r i t a r i a n i s m）基于这样的信念：组织中存在不同地位和权力。对于需要对别人的

19、感觉敏感、老练、适应复杂和变换的环境的工作，不适用高权力主义的人格。在工作是高度结构化、并需要严格遵守制度的地方，高权力主义的员工应该表现得非常好。马基雅维里（M a c h i a v e l l i）在1 6世纪发表了有关如何获取权力和运用权力的观点。表现出较强马基雅维里主义倾向的人通常是高实效。在情感上保持距离，认为最终结果才有意义。自我监控（ s e l f - m o n i t o r i n g）高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面,表现出相当高的适应性，他们对环境十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够在公司的角色与私人的自我之间表现出极大差异；而低自我监控者则不

20、能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。高自我监控者比低自我监控者更倾向于关注他人的活动，行为更符合习俗。高自我监控者会在管理岗位上更为成功，因为它要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色；高自我监控者能够在不同的观众面前呈现不同的“面孔”。冒险倾向（ risk propensity）高冒险性的个体比低冒险的个体可以更快地作出决策，管理者必须使员工的冒险倾向与工作的具体要求相匹配。 在六边形中两个领域或取向越接近，则二者越趋于一致。临近的类型比较近似，而对角线上相对的类型则最不一致。当人格与职业相匹配时，则会产生最

21、高的满意度和最低的流动率。这一模型的关键在于：（1）个体之间在人格方面存在着本质的差异；（2）工作具有不同的类型；（3）当工作环境与人格类型协调一致时，比不协调时会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。知觉（ P e r c e p t i o n）指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。知觉研究证明不同的个体对同一件事物理解不同。事实是我们没有一个人认知真实世界。世界是人们知觉到的世界。在影响知觉方面最相关的个人因素是态度、动机、兴趣、经验和期望。目标与背景的关系也影响到知觉，我们倾向于把关系密切和相似的事物组织在一起进行知觉。归因理论（ attribution theor

22、y）认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这种判断取决于3个因素：（1）区别性（2）一致性（3）一贯性。内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为则是由外部原因引起的，也就是说，个体因为情境因素而被迫行动。区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为具有一致性。观察者需要考察一个人活动的一贯性。是否无论何时此人都有同样行为？行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。知觉理论解释了多年来你所看见的现象。所有相似的行为并没有相

23、似的知觉。我们判断一行为是根据其环境因素。判断他人的捷径：选择性知觉使我们能“快速了解”他人，但这同时也承担信息失真的风险。如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人。假定相似（Assumed similarity）或称“像我”效果，是指观察者对他人的知觉受个体自身的影响远超过被观察者特点的影响。当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象（s t e r e o t y p i n g）。当我们以个体的某一种特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成一个总体印象时，我们就受到晕轮效应（ h a l o e f f e c t）的影响。学习（ l e a r n i

24、n g）的更准确的定义是：由于经验而发生相对持久的行为改变。效果定律（law of effect）上，该定律指出行为受结果的影响。产生好结果的行为会重复，产生不好结果的行为不会重复。“结果( C o n s e q u e n c e )”，这个术语是指人们做任何事都考虑奖酬（例如，钱、表扬、提升或微笑赞赏）当学习是逐步发生时，称为塑造( s h a p i n g )。管理通过系统强化、奖励来塑造员工的行为，使员工趋向于理想的行为。尝试失败的学习过程通常很慢，模仿可以迅速改变复杂行为。一名新雇员如果想在工作中取得成功，应该寻找组织中受人尊敬并成功的人，然后模仿他们的行为。个体进入组织时持有一

25、定的态度及个性。尽管员工的态度和人格不是永久固定的，但必须在员工进入组织时“给定”。员工如何理解他们的工作环境（知觉）将影响到他们的积极性），他们从工作中学到的内容逐渐影响到他们的个体工作行为。此外，我们把能力（a b i l i t y）也添加到我们的模型中，以说明个体行为受天分以及员工加入组织时所掌握技术的影响。态度 经理对员工的态度感兴趣,因为态度影响行为，考虑到管理者要想达到人员流失和缺勤减少，尤 其是对高绩效的员工，管理者应努力创造积极的工作氛围。满意度与绩效的关系 管理者应将注意力集中到如何帮助员工提高生产率上，这可能会得到更好的结果。认知失调 管理者也应认识到员工将努力减少认知失

26、调。最重要的是，不协调可以被管理。如果有足 够的报酬，足以消除不协调，不协调产生的压力也会随之减少。人格当人格 特质与工作相匹配时，你将会得到高绩效和高满意的员工。认知 管理者需要明白他们的雇员是对认知而不是现实产生反应。管理者需要密切关注员工对他们工 作和管理方法是如何认知的。学习 管理者是否打算让员工随机地学习，抑或管理者们准备管理学习通过分配奖酬或设立典型。激励（ m o t i v a t i o n）：激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件。“需要”（n e e d）一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上的缺乏。员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解

27、紧张状态，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当看到员工们努力工作的时候，我们认为员工们是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。需要层次理论：(1) 生理需要包括饥饿、口渴、住宿、性和其他身体需求；(2) 安全需要包括免受生理和心理伤害的保护及安全需要；(3) 社会需要包括情感，归属，接纳和友谊的需要；(4) 尊重需要包括内在尊重因素如自尊、自主和成就；外在尊重因素如地位、认可和关注；(5) 自我实现需要一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜力和自我实现。 生理和安全需要，属于低层次的需要；社会、尊重和自我实现需要，属于高层次需要。这两类需要的区别在于

28、，高层次需要以内在满足为前提，而低层次需要以外在的满足为前提（如工资、劳动合同，占有等）。没有明显的证据表明遵循该理论会产生更大的激励力量。X理论和Y理论：人的本性是消极的X理论，以及人的本性是积极的Y理论。根据X理论，管理者持有以下四种假设：(1) 员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作(2) 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制、或惩罚，迫使其达到目标。(3) 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；(4) 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且不具备进取心。根据Y理论，管理者持有四个相反的假设：(1) 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事；(2) 员工如果对工作作

29、出承诺，他能自我引导和自我控制；(3) 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；(4) 人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。X理论假设低级需求主导个体行为， Y理论假设高级需求主导个体行为。激励-保健因素理论：带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是毫不相关和截然不同的。 三种需求理论：(1) 成就需要（n A c h） 追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。(2) 权力需要（n P o w） 使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。(3) 亲和需要（n A f f） 建立友好和亲密的人际关系的欲望。高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。

30、他们逃避那些他们认为非常容易或非常困难的任务，他们喜欢具有中等难度的任务。权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争的和重视地位的环境。亲和需要，被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。判断一个人是否为高成就需要者，大多数研究使用投射测验。第一， 具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。第二， 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中，高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。第三， 亲和

31、和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。目标设置理论（ Goal-setting Theory）明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。具体的、困难的目标比“尽最大努力”的笼统的目标效果更好。一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现、目标降低或放弃目标。清晰的目标是潜在的激励力量。强化理论（ R e i n f o r c e m e n t T h e o r

32、y）强化塑造行为。它不是一种激励理论。但是它确实对控制 行为的因素提供了有力的分析工具。公平理论(Equity Theory) 指出员工们首先思考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投 入），然后把自己的投入-产出比和其他相关人员的投入-产出比相比较，如 果得出的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就处于公平状态。当他们 发现比率不相等时，他们就会感到不平等。参照物被分成三类“他人”、“系统”和“自己”。当员工感到不公平时，会采取以下5种选择的一种或多种：(1) 歪曲自己或他人的投入或产出；(2) 采取某种方式的行为使他人改变投入与产出；(3) 采取某种方式的行为使自己改变投入与产出

33、；(4) 选择不同的参照物；(5) 辞去工作。个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。(1) 如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平，按小时拿薪水的计时工会提高生产的数量或质量。(2) 如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高，实行计件工资的员工通过增加努力来达到公平，这可以带来更高的产量或质量，但是产量的增加只能加剧不公平，因为生产的每一单位会带来更高的报酬。因此，努力的方向应该是提高质量而不是产量。(3) 如果以时间计酬，报酬过

34、低的员工的产量更低，质量更差。员工的努力程度会降低，从而导致比公平报酬者的产量更低，质量更差。(4) 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平，因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。期望理论（ E x p e c t a n c y T h e o r y）一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。(1) 吸引力 个体在工作中能够取得的潜在成果或回报对满足个体的需求的重要程度。(2) 绩效-奖酬关系 个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度。(3) 努

35、力-绩效关系 个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。一个人能否在限定的时间内完成任务，取决于个人特定的目标和个人对完成目标的绩效的估价。第一、 工作能够给员工带来什么样的结果第二、 结果对员工有多大的吸引力第三、 为了达到绩效、员工会表现出怎样的行为第四、 员工如何看待他们做事的机会第一， 要强调回报或奖酬第二， 期望理论强调对行为的期望，一个人知道什么是自己所期望的，什么是正确的第三， 期望理论重视个人的预期激励理论有文化局限性：当一个国家的文化在女性主义特征上得分较高时，群体工作会对员工产生更大的激励作用。目标设置理论也有其文化局限性。一个明显具有美国文化偏见的概念是成就需要。

36、1）认识到个体间的差异；2）不同的人与工作相匹配；3）设立目标；4）确保目标实现；5）个性化的奖酬；6）奖酬和绩效相联系；7）公平。目标管理（Management by Objectives，M B O）特别强调设定的目标是具体的、可检验的和可测量的。目标管理计划有四个组织部分： 目标细分、 参与决策、 明确时间期限 执行反馈。目标管理用员工参与制定的目标来取代强加的目标，上下级共同参与选择目标，并在如何衡量上达成一致。每个目标都有一个特定的完成期限。目标管理对通往目标过程中获得的进展提供连续反馈，以使每个人能够控制和纠正他们的行动。目标设置理论表明： 困难的目标比容易的目标能带来更高的个体绩

37、效； 具体的目标比没有目标或笼统的“尽你最大努力”的目标能带来更高的绩效； 绩效反馈会带来更高的绩效。目标管理极力主张参与；而目标设置理论表明给下属指定目标效果一样好。运用参与的主要好处在于引导员工建立更困难的目标。行为纠正 表明了强化理论在工作环境下对个体的应用。典型的组织行为学模式（OB Mod）遵循着解决问题的5个步骤：（1） 识别与绩效有关的行为事件；（2） 测量行为发生的频率；（3） 识别行为的权变因素；（4） 开发和实施干预策略；（5） 评估绩效提高程度。组织行为学模式的第一步就是识别对员工绩效有重大影响的关键行为。这些5 %1 0 %的行为可给每个员工带来7 0 %8 0 %的绩

38、效。第二步是要求管理者建立一些基础的绩效数据库。第三步是通过功能分析识别行为的权变或绩效结果。这可以告诉管理者行为发生的原因和行为结果。最后一步是评估绩效提高程度。员工参与（Employee Involvement）发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。通过员工参与影响他们的决策，增加他们的自主性和对他们职业生涯的控制，员工的积极性会更高、对组织更忠诚、生产率水平更高、对他们的工作更满意。参与式管理（Participative Management）采用共同决策，也就是下级在很大程度上分享其直接主管的决策权。代表参与（Representative Part

39、icipation）工人不是直接参与决策，而是由一小群工人代表参与。代表参与最常使用的两种形式是工作委员会（ Work Councils）和董事会代表(Board Representatives)。质量圈（Quality Circle） 员工持股方案（ Employee Stock Ownership Plans ，E S O P s）员工持股方案是公司制定的福利方案，员工获得的股票是福利的一部分。典型的员工持股可以带来员工持股信托。可以提高员工满意度。另外，还常常带来更高的绩效。Y理论和参与式管理是一致的， X理论与更传统的专制管理方式相吻合。根据激励-保健因素理论，员工参与方案通过增加员工

40、在工作中成长的机会、责任和参与工作本身，可以为员工提供内部激励。计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案（Variable-Pay Programs）的具体形式。奖酬随着绩效水平上下波动。浮动工资方案的4种更广泛使用的形式是计件工资、奖金、利润分成和收入分成。收入分成和利润分成难道不是一回事吗？在利润分成方案中，这些行为受外部因素影响大，甚至在组织处于亏损时，实施收入分成计划的员工也能得到激励报酬。浮动工资方案可能和期望理论的预测最为一致。群体和组织范围内的奖励，能够强化和鼓励员工把部门或组织的最大利益转化为个人目标，以群体绩效为基础的奖励也是那些努力形成较强团队意识的组织

41、的一种自然延伸。技能工资（ Skill-based Pa y）不是根据一个人的职称确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。技能工资方案和几种激励理论都是一致的。和马斯洛需求层次理论相吻合。在那些较低层次需要基本得到满足的员工中，获得成长机会可能是一个激励因素。与关于成就需要的研究结论也是一致的。高成就者具有强烈的把事情做得更好或更有效率的动机。强化理论和技能工资之间也存在着联系。，就管理者希望员工表现出的行为而言，技能工资应该是一个强化因子。技能工资还有公平的意义。与资历或教育之类的因素相比，技能可以提供更为公平的决定工资的投入标准。理性模型（The Rationa

42、l Model） 理性决策模型包含了一系列假设(1) 问题明晰。问题应当是清楚明晰的，不能模棱两可。假定决策者在各个步骤中掌握着决策情境的全部信息。(2) 所有选项已知。假定决策者可以确定所有相关标准，并能够列出所有可行性方案。而且决策者知道每个备选方案的所有可能结果。(3) 偏好明确。理性模型假定决策标准和备选方案的价值都可以量化，并根据重要性排序。(4) 偏好稳定。假定具体的决策标准固定，分配给它们的权重也是稳定的，不随时间推移而改变。(5) 不存在时间或成本的限制。基于这一假定，理性决策者可以获得与标准和备选方案相关的全部信息。(6) 收益最大化。理性决策者会选择能带来最高收益的备选方案。理性决策者需要具备创造力（ c r e a t i v i t y），即以一种独特的方式综合各种想法的能力，或在各种想法间创造不同寻常的联系的能力。创造性潜能（Creative Potential）摆脱大多数人都有的心理定势，并学会用多种方法去思考问题。有限推理（Bounded Rationality）是建立简单化的模型，将问题的实质性特征分离出来，而不用考虑其复杂的方方面面。这样我们就可以在简化模型的限制范围内实施推理。直觉（ I n t u i t i o n）容易看到的问