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1、职业经理资质评价案 例 选 编目 录一、 战略管理能力案例 1 K公司公司缘何营销成功 6 案例 2 把所有“鸡蛋”放在微波炉里 8案例 3 L集团的新行业进人战略 10案例 4 C电脑公司 13案例 5 J食品厂 14二、经营决策能力案例 6 自我调整处变不惊（贵州A酒厂） 16案例 7 安然为何不“安然” 21案例 8 柯达的经营战略 23案例 9 海星荣海成就“百年老店”的七个管理辩证法 29案例 10 Q公司托管“型材公司” 34三、人力资源管理能力案例 11 美、日企业的人事管理 41案例 12 如何留住人才 47案例 13 X餐馆的经营管理问题 49案例 14 企业管理就是人事管理
2、 51案例 15 A电子有限公司 53四、创新能力案例 16 手机号码任君选，滞销数字成宝贝 55案例 17 英特尔的创新理念 56案例 18 耐克的个性化营销 61案例 19 微软：商界“终结者” 70案例 20 通用电气奇迹是如何诞生的 77五、市场开拓能力案例 21 如何让自己的产品青春常在 83美国宝洁公司“象牙皂”产品的竞争战略案例 案例 22 小袋鼠如何征服美国市场 86案例 23 “IBM意味着最佳服务” 89案例 24 一则电话机营销策划案 90案例 25 细分顾客的青山农场 92六、协作与沟通能力案例 26 “鸽子事件” 95案例 27 政府是世界上最成功的推销员 97案例
3、28 专访霍夫曼公关公司总裁 100案例 29 公关使克莱斯勒公司走出困境 104案例 30 花小钱办大事 106七、公共关系协调能力案例 31 湘泉品牌个性 108案例 32 精心策划的公关“三步曲” 111案例 33 “生命唯真，挚爱永存” 113“泰坦尼克号”正版VCD中国市场推广公关案例案例 34 中国未来50年 116“99财富全球论坛”国际公关案例案例 35 美国艾克逊公司的社会形象活动 120八、应变与危机处理能力案例 36 在险境驰骋的F药业公司 122案例 37 康泰克该怎么办? 127案例 38 绝地重生 130案例 39 麦肯锡的信任危机 134案例 40 惨遭暗算的“小
4、鸭” 136一 战略管理能力案例 1 K公司公司缘何营销成功 下商海，谁曾想言败?然而军、将甚众，军师各把羽扇摇，想要称雄谈何容易!自古以来，市场如战场，市场竞争是你死我活的战斗。失去了市场就等于失去了阵地。在当前这个竞争主体多元化、竞争层次纵深化、竞争手段多样化的时代里，企业经营者应深知，战术是标，战略是本。既然市场竞争犹如作战，就需要有一套适合企业特点、产品特点的战略战术，来开拓市场、占领市场。一方面，要有适应市场需求的产品；另一方面，则要有开拓市场的方略，构建起企业自身的市场框架。广西K公司自1991年进入企业发展快车道后，根据企业自身发展特点和产品特点，制定了一套行之有效的营销策略。
5、广西K公司的营销策略体现在以下几个方面： 1广告宣传 在社会主义市场经济下的信息时代，“酒好不怕巷子深”的时代已不复存在。现代市场营销不仅要求企业发展适销对路的产品，制定吸引人的价格，而且需要企业采取适当的方式进行促销。作为一种重要的促销方式或促销手段，广告已充斥着现代人的生活，诱导粗人们的消费观念和消费水平。人们犹如生活在广告的海洋之中，每天都要面对数以千计的广告。可以说，广告虽然不是万能的，但现代社会没有广告却是万万不能的。若没有广告，企业产品肯定难以成为国内名牌，自然更不必说世界名牌。因此，K公司充分利用广告这一宣传手段，运用各种现代信息传播媒体如电视、报纸、电台等对其生产的产品进行大力
6、宣传。自1991年以来，K公司在广告宣传方面投入了较大资金，每年用于电视、报刊的广告费一般占本年度销售收入的10左右。之所以这样做，K公司营销人员认为，其目的就是要让社会公众充分认知、了解K公司产品，他们一旦认识到产品的好处，就会毫不犹豫地选择进而消费K公司产品。 2营业推广及公关实务 如果说商品广告宣传主要是让社会公众认知企业产品的话，那么，营业推广及公共关系等则是在行业内树立企业形象与产品形象，为企业进一步发展和开拓市场奠定基础。K公司积极参加各种形式的营业推广活动和开展公关实务，如展销会、研讨会、新闻发布会等，通过这些活动，树立企业及产品形象。近年来，K公司先后参加了北京国际传统医药大会
7、、中国药学会组织的妇科研讨会、全国性病皮肤病专家学术研讨会、全国名优特药产品发布会、全国边贸交易会等，逐渐在本行业声名鹊起，企业及产品的知名度越来越大，美誉度越来越高，形象越来越为公众所认可和接受。 3销售制度 K公司根据深居大山、交通不便、信息不灵的特点，制定了切合实际优质高效的销售制度。 (1)采取直销方式。K公司在打开市场之初，由于企业资金有限，不可能采取铺天盖地的“地毯式轰炸”式的广告来开拓市场，而是采取直销方式，销售人员直接面对用户来推销产品。K公司的销售人员占企业职工的比例是25左右。这种“直销制度”具有其它销售制度不可替代的作用。“直销制度”直接面对用户，一是通过语言，面对面地洽
8、谈，互相了解，介绍产品，排除障碍，刺激消费，促使消费者心理由无购买欲望转向强购买欲望。二是了解同类产品市场信息，有利于产品的更新换代，开发新产品。三是通过建立与消费者的联系制度，能听到消费者的心声，有利于改进产品质量。四是有利于树立和提高企业形象。 (2)划分区域，避免竞争。K公司按照行政区划，划分销售人员的工作范围，规定不同的销售人员，不能跨越销售区域范围。这样做的目的，就在于既可以避免“同门”之间的竞争，又可以充分调动各个销售人员的积极性，提高工作效率。 1991年，K公司确立了以点带面、稳扎稳打、步步为营的营销策略，层层推进构建销售网络。首先，把桂、粤、闽、琼、滇、湘、鄂等交通便利并对“
9、肤阴洁”系列产品需求量大的省区定为重点销售地区，把华东沿海一带定为次销售地区；其次，向全国其它省市进行辐射。 4回访用户 坚持回访用户，及时了解市场信息，这是K公司开展优质服务的重要内容之一。回访用户的目的，第一，是了解用户对产品各个方面的意见和建议，为产品不断更新换代提供依据。如在药品包装和标牌方面的改进信息，就是来自于消费者的建议。第二，是听取用户对服务的意见和建议，目的是为了进一步提高服务质量。如在产品邮购、退换货方面，用户反映有拖拉现象，由此，K公司认真完善了退换货的管理办法。目前，K公司产品已经行销全国28个省区市，在全国设立了20多个销售办事处，销售人员130多人，占全厂职工的14
10、。【思考提示】1为什么在现代信息时代，“酒好不怕巷子深”却不适应市场经济发展需要?2广西K公司的营销策略有什么特点?其营销成功主要归功于什么?3作为一个企业经营管理者应该怎样选择自己的营销策略?案例 2 把所有“鸡蛋”放在微波炉里著名作家马克吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!
11、格兰仕是如何做到这一点的呢?一、 以战略眼光选择微波炉行业1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2 254万台)，产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。二、大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄
12、力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：19911993年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进口产品最大的是日本松下。三、集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于
13、一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。如中富、万向、维维都是如此。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在2940。其结果是格兰仕市场占有率已接近了50，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率已下降到
14、40左右，国内其他品牌则不到10，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。市场占有率超过国际通用的垄断点41的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。【思考提示】 1格兰仕进行战略转移的依据是什么? 2格兰仕是怎样成为微波炉大王的?3“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?案例 3 L集团的新行业进人战略20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产电话机而闻名的L集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为彩电行业的第三
15、名，中国电子行业第九名，且电话机产销量继续稳居全国第一位，其成功业绩引人注目。一、 行业选择：成败各占一半 从电话机与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。 从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初中国彩电行业总体吸引力并不大：1产品供大于求。自1989年5月起，彩电销售突然骤减，厂家出现大量产品积压。1991年，国内彩电产量为1 205万台，销售量为542万台，出口260万台，出现400万台积压。(2)市场竞争激烈。全国当时已引进了180条电视机生产线，总生产能力超过3 000万台。(3)在国家限制进口的政策下，一批外
16、国彩电生产商在中国掀起一股合资热潮，加入中国市场的竞争。(4)1989年8月，长虹宣布彩电降价，导致彩电价格下降，而成本由通货膨胀而上升，彩电业获利能力呈下降趋势。(5)政府放开彩电价格管制，1992年4月正式取消特别消费税，彩电业进入市场化时期。在上述行业总体吸引力不大的前提下，L集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的区隔市场：大屏幕彩电。这是L集团成功的第一位因素，市场一产品选择策略。当时中国彩电市场的细分状况是：(1)国产彩电大多数为21英寸及以下规格，25英寸以上的大屏幕彩电市场几乎被外国产品垄断。(2)进口的大屏幕彩电价格高达14万元左右，且对中国市场而言有些用不上的装
17、置与功能(如丽音)。(3)国产的大屏幕彩电质量不高。在这种情况下，L集团结合国外彩电发展趋势，决定选择29英寸彩电为进入彩电业的第一个产品。在开发新产品过程中，L集团针对中国市场的需求，分析了国内外同类产品的优劣势，欲走出一条独特的设计路线：(1)相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；(2)相对国产产品而言，以国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。二、 进入方式：扬长补短 L集团在1992年可转移到彩电行业且能有效地利用的资源主要是：L品牌及遍布全国50多个大城市的销售网络，这是其长处。但彩电业对L集团来
18、说又存在技术与生产资源的不足，这是其短处。如何补短，补短到什么程度成为能否成功的重要因素。 L集团没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批29英寸L彩电。但是，这种方式难以形成规模，为解决这个问题，L集团决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。L集团经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司，具有以下特点：(1)在香港和海外有一定销售网络；(2)在中国大陆没有自己独立的品牌；(3)缺乏独立开拓中国大陆市场的能力；(4)在大陆拥有相当规模的彩电生产工厂，这正是补L之短的理想伙伴。通过与长城电子集团合作生产后，1993年L集团
19、大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。尤其是1993年底，L集团通讯设备公司在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，L集团品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。1994年生产彩电55万台，50出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。 南北兼并：巩固市场地位 L集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加人市场竞争。1996年3月26日，中国彩电业的龙头老大长虹集团率先降价，将彩电业推到规模竞争阶段。 L集团为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997
20、年6月北上河南，与B电子集团合资组建有限公司。对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“L集团模式”。1997年，L集团提出二次创业战略目标：到2000年发展成为电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合型大型企业集团，年销售总额达到150亿元。而在1997年，L集团销售总额为54亿元，为实现其目标，年销售额增长率应达到40以上。但1997年销售增长率只有20，看来L集团目标的实现是艰巨的任务。【思考提示】1L集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的?2L集团进军彩电市场面临哪些风险?3你认为企业市场战略应如何运用？案例 4 C电脑公司C公司是在20世纪80年代中期靠做电话机起
21、家。90年代后期，凭借3500万元的资金成功进入彩电行业，每年仅利润就达千万元以上。然而，随着我国家电市场进入超稳定结构时代的到来。市场需求日趋饱和，市场份额基本划分完毕。特别是进入2000年以来，家电业的高速成长渐渐成为回忆，行业利润明显下滑。这种形势迫使家电厂商必须寻找新的利益增长点。而以电脑制造业为代表的信息产业的快速崛起，令这些家电厂商顿时眼前一亮，C公司也不例外。一方面，两者无论是在技术、设备上还是在管理、行销模式上都有着较高的相关性，比较容易转型；另一方面，信息产业展示出了强大的市场魅力：短短几年间中国个人电脑的年产销量就突破了400万台，而且仍保持着每年40至50的高速增长。已有
22、专家预言，未来几年中国将会成为仅次于美国、日本，年产销量达1000万台的第三大电脑生产国。从国家产业政策上讲，信息产业也被纳入了重点扶持的“朝阳产业”行列。 从个人电脑市场细分情况来看，大体有3类消费者，其特点如下： 1高知识、高收入家庭，这部分消费者注重品牌和质量； 2高知识、低收入家庭，这部分消费者注重价格； 3低知识、低收入家庭，这部分消费者只需要入门级的电脑。有分析显示：目前电脑难以像电视那样普及，是由于存在两个门槛：一是电脑的应用。由于缺乏必要的应用培训，对于普通人来说，电脑在安装、升级、配置、错误处理、使用、学习等方面存在诸多困难，直接导致老百姓对电脑产生陌生感、排斥感。二是电脑的
23、价位。过高的价位，使普通百姓可望而不可及。但是无论如何，随着时代的进步，越来越多的家庭购置了电脑，老百姓对电脑的需求也渐渐加大。电脑市场虽然规模潜力很大，有机会建立行业的口碑和影响力，但是电脑的性质决定了这项产品的竞争也是最激烈的。1998年我国家用电脑的市场份额最高的联想占15.9，遥遥领先于其他三家主要竞争者。而四家最大的公司集中度仅为34.8。C公司要进入这个行业，与联想等行业领先者相比在三个方面有所欠缺：1由于C公司的供应采购量小，采购价格会高于联想等厂商35。2C公司作为家电厂商进入电脑行业，品牌的产品形象弱于专业电脑厂家的产品形象。3作为后来者，C公司尚没有掌握生产电脑的技术，行业
24、的制造经验和管理经验要弱于领先者。总之，相比彩电，做电脑的挑战显然更大。市场千变万化，新技术层出不穷。之前已有家电厂商进军电脑市场失败的例子，C公司到底要不要进军电脑市场呢？【思考提示】1.如果你是C公司的总经理，请你提出该公司下一步的发展战略方案。2.请分析C电脑公司的优劣势。3你怎样看待企业的竞争战略？案例 5 J食品厂J食品有限公司是一家著名包装食品公司，销售J牌系列的食品，从饼干、方便面到软饮料甚至调味品等等。它在同行中颇有名气，是行业的重点大型企业。J公司的前身是国营J食品厂，这是一家历史悠久的食品大厂。在两年前，J食品厂才改组为J食品有限公司，而J公司的名气也主要来自这家产品风靡全
25、国的大厂的声誉。J公司的几乎所有骨干人员全部来自J食品厂，包括了所有的中层经理。正如J公司的原总经理所感叹的：“老厂的阴影一直伴随着这家新公司。我们习惯性地用经营J食品厂的思维来经营J公司。如果一个新产品看起来能带来公司销量的增长，我们就马上引进，但我们很少考虑到这个产品是不是能带来利润。我们总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量，这种看法根深蒂固。” J公司的一些现任中层经理普遍存在这样一种想法，即如果一个产品能够满足顾客需要，它就会有销量。所以顾客需要什么样的食品，我们就应该生产什么样的食品，不管它是饼干、方便面还是汽水。同时他们也认为产品扩张要有经济上的考虑J公司下属的三十几个食品厂普遍存在
26、开工不足的问题，如果增加新产品，往往能够利用闲置的生产力，而且随着销量的增大，成本也就随之降低了。 J公司的销售原则很明确，凡要求经销J品牌产品的商店必须同时经销J公司全部系列共计近70种的产品，这就使得只有大型的商场和超市才能做到。实际上，J公司几乎90%的销售都是通过大型商场或超市实现的，而小规模的商店就无能为力。对此，J公司认为“只有大商场才有足够的地方储存和提供J品牌全系列的产品，但是这使得J品牌形象更加优秀，充满实力。我们的品牌从来不会和一些乱七八糟牌子或伪劣产品混在一起。而且，大商场意味着销量，顾客会觉得我们尽心为它们提供各种选择，这样就最大限度地提高了销量。”正因如此，很多规模不
27、够大的商店经常抱怨J公司的这种政策，但是它们的意见一直被忽视，因为一家小商店对于J公司的销售量来说，影响实在微乎其微。相比其他发展迅速、利润丰厚的竞争者，J公司的利润销量比很小（例如销量5亿元，而毛利只有50万）。鉴于此，J公司被迫改组。为了避免原J食品厂根深蒂固的影响，总经理是外聘的。最近，有人建议公司生产速冻食品，这种系列的食品利润远高于现在公司经营的产品，但是新上任的总经理仍然犹豫不决，因为他知道速冻食品的销量不会很大，而且需要很精确的时间管理，拿不准预期的利润会不会实现。 【思考提示】1 你怎样看待战略结构调整？2 什么是差异化战略？3如果你是C公司的总经理，请你提出公司的发展战略方案
28、。二、经营决策能力 案例 6 自我调整处变不惊（贵州A酒厂）贵州A酒厂是黔西南贫困地区一个建厂近50年的老国有企业。1984年以来，该厂从一个只有固定资产150万元、负债却达210万元、濒临破产的小酒厂，发展到目前拥有总资产7亿元、没有债务的国家大一型企业。1998年，在全国白酒行业持续滑坡的情况下，该厂仍实现产值15亿元，销售收入16亿元。现在，A酒在市场上已遐迩闻名，A酒厂在贵州企业界也同样地遐迩有名。作为白酒品牌，A酒厂开中国白酒消费低度化的先河，在市场上受到消费者青睐，历经10多年市场竞争而不衰；作为一个企业，贵州A酒厂有名，则是因为它走过的风雨之路，因为它经营历年上的审时度势和独到眼
29、光，同时也因为它是贵州国有企业中根基最浅、条件最差，但发展步履最为稳健、资产负债率最低的国家大一型企业。处于黔西南大山深处的老国有企业贵州A酒厂在10多年的改革进程中，不跟风逐浪，坚持企业经营自主权，并从实际出发建立一套适合厂情民意的企业发展体制，有效的抵制和克服了企业管理上的多种“流行病”，走出一条符合自身规律的发展路子。了解贵州A酒厂的人感受最深的是它的危机忧患意识、诚实经营观念以及身处逆境而善于自我调整蓄势待发的明智抉择。当然，这一切都不能离开他们的好带头人厂长甲。一、政企分开有多难 政企分开，一直是国企改革的一大难点。A酒的经营者认为，解决政企不分的问题，政府要放权，企业也要争权，只要
30、把企业经营之主权落到实处能达到目的。在这方面，企业与政府出现过若干次不同的意见，结果，企业顶住了压力。 1、顶住“承包风”。1987年，当时全国上下“承包制”风行一时，企业改革似乎一包就灵，上级部门希望酒厂也搞承包，年承包利税200万元。但A酒的决策者们对承包表示了极大的忧虑。他们认为：承包制对酒行业来说存在明显弊病，承包者为追求效益，会出现拼设备、不顾企业长远发展的短期行为。而且当时他们厂大多数职工的技术水平还很低，如果承包，多数人无法独立完成某一工作。如果为了一时的利益只用临时工，便不能形成一支稳定的具有技术水平的职工队伍，产品质量就无法保证，名酒也是根本生产不出来的。1988年他们没有搞
31、承包，却实现利税700万元，比上级规定的承包数多500万元。 2顶住“集团风”。在“集团”风盛行时，政府有关部门曾提出要A酒厂与县里其他酒厂搞联合，以优质产品为龙头，带动其他厂产品的销售，发展酒行业。A酒厂又提出不同看法。他们认为，任何一家名酒厂都有自己的特色，不能拉一些厂子硬拚在一起生产同一种酒。对企业来说，无论兼并、联合、资产重组都必须是一个自然过程，人为地联合、扩大，如果没有品牌、生产、营销的保证，必然会损害企业发展的大局。如果这样做，消费者很快就会识破这些贴着“优质”酒标签的假货，最后就会连同假货一起被淘汰出局。他们表示，宁愿多承担县里一些财政负担也不与别的厂捆在一起混日子。事实上，当
32、时的一些集团就是将小酒厂的低质酒拿来勾兑，结果毁坏了产品的声誉而被拖垮，导致贵州酒业八大集团如今只剩下一家了。 3顶住“合资风”。1994年，由于贵州A酒已蜚声中外，一些通过省政府找到贵州A酒厂希望合资生产“A酒”，但酒厂不同意。在一次会谈桌上，厂长甲开门见山地表示，在其他方面合资非常欢迎，就是不能合资生产A酒。原因很简单，A酒属于知名酒，在国内外市场很畅销，能获得很高利润，如果要扩大生产，我们自己有资金，用不着外商投资。一席率直的话让外商刮目相看，此后这位外商还多次找到甲厂长，表示要在其他方面合作。 贵州A酒厂虽然没有在酒行业搞联合，却从企业发展的实际出发，兼并、合并、接办了一些企业，形成了
33、多元化的集团规模。1989年，该厂兼并了当地第二酒厂，改为饲养基地；1992年，合并了民族商品厂，改造为彩色包装厂。此外，该厂还投资兴办了两个商场、一个运输公司、一个房地产公司、一个宾馆，在全国20多个大中城市建立了20多个销售公司和经营部，并在香港建立了利多公司。A酒厂走上了一业为主、多种经营的道路，形成了多元化的集团规模。特别值得一提的是，1995年2月，在政府的要求下，A酒厂接管了当地人民医院。当时，医院的一些医疗设备已经落后失效，资金匮乏，内部管理混乱。A酒厂投入了足够的资金，加强了管理，使医院又恢复了生机。二“昨天的成功是今天最大的危险” 贵州A酒厂有一条主要的企业精神，那就是：弱不
34、自卑强不自大，始终保持危机意识。1990年，当贵州A酒厂破天荒赚了1000万元利润时，厂长甲在全厂作了一次发人深省的报告，报告的题目是昨天的成功是今天最大的危险，此话成为全厂职工人人皆知的名言。 甲厂长很清醒，在1990年的贵州八大名酒生产企业中，论规模和效益，A酒厂都排在最后一位。任重而道远，面对激烈的市场竞争，真正有眼光的企业，永远没有妄自尊大的权利，没有停步歇气的时间。 回顾企业发展的历史，人们不难理解甲厂长的忧患意识，当初他出任厂长职务时，接手的企业是何等破败：全部资产不足150万元，负债率却高达210万元，连年亏损，濒临倒闭。尽管从第二年开始，企业连年盈利，但甲厂长仍然危机意识不减，
35、“下定决心，争创一流”成为了全厂上下第一个5年期间含辛茹苦、艰难创业的奋斗目标。在此后快速发展的5年中，A酒厂不断创造出不凡的业绩： 1994年，利税总额猛增至135亿元，跨人全国工业企业500家利税大户行列，晋升为国家大一型企业，同时被评为“贵州工业百强企业”中的第19位，“利润百佳工业企业”总的第4位，“实现利税百家工业企业”中第9位。 1995年，销酒突破万吨大关，尽管原材料大幅度涨价，仍然实现利税147亿元，在贵州省酒行业大面积亏损的情况下，其业绩令人瞩目，被省政府授予贵州酒行业第一家“省优企业”。 1996-1999年，由于受到种种影响，贵州A酒厂发展步子放慢了，但尽管如此，企业仍然
36、实现利税近3亿元，始终保持着贵州白酒行业的领先地位。三、老老实实对待消费者 贵州A酒厂有一个经营思想：实事求是办企业，老老实实对待消费者。近10年来的白酒市场，堪称竞争最激烈、品牌争夺最残酷、促销员最繁杂的时期，同时也是中国白酒企业惨烈厮杀、荣辱成败、性命攸关的时期。目前，全国白酒生产企业4万多家，其中能上规模、年产量在2万吨以上的只有36家，53个国优酒中70的效益不好，即使是在被评为国家名酒的企业中，也有13亏损。正是这种严峻的背景下，一些白酒生产企业陷入空前困境：销售量大幅度下降，多数企业亏损严重，市场开发成本大幅攀升，巨额贷款使企业步履艰难，生产经营难以为继。 面对如此惨烈的竞争，贵州
37、A酒厂心态如常，企业仍然坚持“消费者不可欺”的固有原则：当不少厂家靠收购小酒家的杂酒统一包装、统一投放市场之时，贵州A酒厂坚持无论产品市场销售情况怎样，有多大生产能力就销售多少酒，决不允许从外场收购杂酒来滥竽充数。 当不少酒厂热衷花钱评奖买金牌的风气盛行之时，贵州A酒厂明确规定：决不允许参加任何花钱评奖活动，决不误导消费者。 当不少企业流行用食用酒精做酒之风时，贵州A酒厂却坚持白酒生产的特殊性，严格照传统工艺要求酿制自己的优质酒。 当不少厂家在市场销售上广泛采取回扣、开瓶费、酒瓶挂红包等高额促销花样时，贵州A酒厂却明确宣布：驻外销售公司不允许使用上述手段，因为“羊毛出在羊身上”，最终吃亏的还是
38、消费者。 贵州A酒厂厂长甲说，我们多年来只坚持一点；就是实事求是办企业，即不妄自菲薄，也不好大喜功；在产品质量上，老老实实对待消费者；在市场上，我们不在乎一城一地的得失，而在于得到消费者长期的依赖。换个角度看，质量是什么?质量是产品生产者对消费者诚实的奉献。效益是什么?效益是消费者对企业诚实信用的回报。A酒厂的企业行为诠释了这一点。四、自我调整才能风浪不惊 贵州A酒厂有一种应变能力，那就是善于在逆境中自我调整，审时度势，蓄势待发。如同国家调整宏观政策一样，企业也有自我调整的时期，调整是为了更大的发展。调整有时是在外部环境的影响下被迫进行的，但对企业来说却是一次很好的磨练。不经风雨，如何见彩虹?
39、贵州A酒厂深知其理。 贵州A酒厂审时度势，一方面不急不燥收缩战线；另一方面开始实施5年调整，等待时机寻找突破口。 调整阶段的贵州A酒厂，以每年几千万的利润收入和过去雄厚的资金年积累，在山清水秀的贵州黔西南万峰林旁，完成了占地4000多亩的花园式的“白酒复兴基地”建设工程，“返璞归真、白酒之本”成为企业的指导思想；技术攻关步子加快了，A酒厂家族的精品系列一一出台，顶级产品优雅绵软的品位直指浓香型白酒的最高境界；企业管理、质量管理更加科学化了，IS09002国际认证顺利通过；市场销售体系网络进一步完善，充分作好全面出击的准备。厂长甲说；“A酒厂在逆境中学会了自我调整和养精蓄锐。”现在，贵州A酒厂正
40、全力以赴开拓市场，凭着自己10多年苦心经营的优质名牌和企业实力，蓄势待发，再次成为白酒消费市场的一匹黑马。【思考提示】1在企业的发展过程中，要经常与政府打交道，A酒厂有什么经验?2从这一案例中可以看出政府应如何管理企业?3. 企业应如何处理坚持主业与发展多种经营的关系?案例 7 安然为何不“安然”? 安然公司的前身美国休斯敦天然气公司的经营情况非常好，在得克萨州的地位举足轻重。但在1985年，前CEO肯莱策划兼并了实力超自己一筹经营对手联合北方(Inter North)，使合并后的安然公司背上了沉重的债务。 整个20世纪80年代，安然公司被这些债务压得喘不过气来，它一直试图通过转让部分股权的方
41、式来削减债务，但并不成功。后来肯莱的左膀右臂杰夫斯吉林发明了众所周知的杠杆式扩张办法，这才解决了公司资金短缺的危机，并走上了急剧扩张的道路。实际上这一方法并没有解决安然的债务问题，但公司的急剧扩张毫无疑问掩盖了这一问题。到1992年，随着安然跃升为跨国公司，人们似乎已经将它的债务问题淡忘了。那一年，安然将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯，之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己的老本行天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其他众多领域，开始了它外强中干的发迹史。 如果安然公司能够很好地经营这些项目本来是可以保证公司健康发展的。然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来回报。安然公司先后
42、在国外投下了75亿美元，但取得的回报，实在微不足道。两个最典型的商业败笔就是：印度的达博尔(Dabho1)电站项目和英国的埃瑟里克斯(Azurix)水处理项目。用祸不单行来形容达博尔项目，再合适不过了。项目还没有上马，就遇到了麻烦。由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更迭，工程再次下马，经过一年多的谈判，才得以恢复。好不容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电了，惟一的用户马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，2001年安然公司只好停止电站的运行。基于同样的原因，第二台1 44
43、4兆瓦机组，也于2001年6月停工，当时已完成了工程总量的90。 在埃瑟里克斯项目上，安然的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元巨资，买下了英国埃瑟里克斯水处理公司，期望以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。由于经验不足，项目于1999年6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高价，与他们抢生意做。而如此得到的订单肯定是赔钱的。糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40。安然公司当年三季度公布的101亿美元亏损中，埃瑟里克斯项目占其中相当一部分份额。 不仅在海外，安然公司在国内也不乏类似的盲
44、目举动，宽带网项目就是一个例子。安然于1997年并购了一家小型光缆公司波特兰通用电气，随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络服务。公司承认，要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大，认为其有朝一日将与天然气一样，成为公司的支柱产业。公司为此投入了10亿美元，建造了18 000英里光纤网络，并购置了大量的服务器和路由器。但事实证明，宽带接入服务目前还不足以带来利润，为此，公司又捅了一个大窟窿。 人们已经开始怀疑安然公司一直引以为自豪的主业，也不像人们认为的那样：是个赚钱机器。波特兰的分析师罗伯特麦克劳认为，有迹象表明，安然公司可能人为夸大了长期供电合同中的电价，从
45、而虚报了营业收入。这一观点似乎已经得到了验证。瑞银华宝公司只是以净资产的价格收购了安然公司的电力项目，如果这是安然公司能够得到的最好价格的话，这说明其主业肯定不赚钱。 纽约基尼克斯联合基金(K公司yniK公司os Associates)的总裁吉姆查诺斯称，在2000年的秋天，他们对能源商进行的调查发现：安然公司的投资回报率明显偏低，即使在该公司如日中天的时候，其投资回报率也只有6，而类似公司的回报率通常是这个数字的3倍。 安然经营的失败绝非偶然，而是与该公司的企业文化有着必然关系。安然公司奖励业绩的办法颇让人费解。经理人员完成一笔交易的时候，公司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。就是说，如果签署协议的那天，预计项目可以为公司带来30的回报，那么就按照这一数字给负责人发奖金。一位不愿透露姓名的安然前副董事长说，这样一来，经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红，就万事大吉了。至于日后赚不赚钱，根本不干他的事。时下美国贸易业通行的会计制度，也助长了安然公司的经理人员在签署项目时草率行事的歪风。按照这一制度，公司在签署一份长期合同时，就将预计给公司带来的所有收入，提前登录到账目上面去。日后如果经营业绩与预测的不符，再以亏损计算。
