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1、战略管理自愿-自知-自觉惠泽人使命追寻之路一、引言中国改革开放30年建立了市场经济，取得了非凡成就，也造就了一大批民营企业。但是，社会变革似乎是步履蹒跚，民间组织经过10多年的岁月洗礼还仍然在个体化探索之中。从组织使命、战略规划和治理，到资源动员、组织管理和项目运作，中国的公民社会仍然还在艰难地寻找立足生存之地。北京惠泽人咨询服务中心（简称惠泽人）也不例外。我们在开展社区志愿服务及其能力建设的同时，组织发展几次面临危机。我们曾经困惑、郁闷、伤心、痛苦和徬徨：为什么大家有着同样的梦想和志愿精神，却难以并肩奋斗？为什么怀揣着爱心和热情，却难以把好事做好？为什么志愿者熙来攘往，却难以找到理想的归宿？
2、在充满挑战和机会的环境中，民间组织是应该生存优先、还是应该使命责任挂帅？惠泽人付出了5年的生命时间，在苦苦追求答案。二、组织缘起伴随着中国市场经济的发展和社会分化的开始，社会变革的日益深入使得需求变得愈加迫切。1995年第四届世界妇女大会在北京的召开让许多人知道了“NGO”（民间组织）并获得了行动的力量，促进了中国第一代NGO的创立和发展。正是在这一年，惠泽人发起人翟雁和时乐在北京红枫妇女热线从事心理咨询志愿服务时相识了。1999年，翟雁辞职并进入了这家妇女NGO，全身心投入志愿者管理和组织发展工作。此时正值国际组织在中国推动NGO能力建设活动，更多的NGO从业者认识了“能力建设（Capaci
3、ty Building）”并开始反思NGO发展中的问题。2002-2003年中国第二代NGO崛起，惠泽人创立恰逢其时。2003年初，已经积累了8年以上专业志愿服务从业经验的翟雁和时乐决定利用自己的心理咨询专业特长，创办一个从事社区心理服务的志愿者组织。她俩自掏腰包，在工商管理局进行登记注册。恰好此时另有一名NGO男性从业者自愿加盟，“三个臭皮匠就可以顶个诸葛亮”，两位女性发起人自然欢迎有加。他以实物投资方式作为股东，参与了组织创立工作。惠泽人的三名股东组成了董事会，实施一票否决制的决策方式，在组织章程中规定了组织使命为“充分整合社会资源，满足当代社会需要，提高人民生活质量，促进建立和谐社会”，
4、同时，还规定“股东不得利用机构资源进行个人营利性活动，中心不进行利润分配”。为保证机构创办资金足以维持组织生存，三名股东作为组织创始人志愿者，承诺3年内不领取薪酬。三、自愿与感性：激情满怀与使命缺失2003年初春，“非典”在全国肆虐，北京是重灾区之一。市区街道万巷皆空，没有了往日的热闹景象。我们不戴口罩乘坐着空空荡荡的地铁“专列”四处奔忙，筹办惠泽人：到银行取钱办理机构注册登记、寻找办公场所并自己粉刷房屋、先做“家贼”把家具用品搬到机构、再到处募集办公设备4月份，惠泽人正式开张。参与抗击“非典”成为刚刚诞生的惠泽人的首要任务。我们招募并培训了大批志愿者，开通了为医护人员及其家属提供心理服务的“
5、天使热线”，并进入社区开展公益讲座和心理辅导，由此开始了社区专业化志愿服务之旅，初战告捷。2003年夏季，惠泽人又与北京市司法局合作开展社区心理矫正工作，越来越多的具有心理学、教育学和社工背景的专业志愿者聚集在惠泽人，大家满怀热情，既出力又出钱地开展各项公益活动，毫无私利而单纯地志愿服务，只要做好事，没钱也快乐。到2004年5月，惠泽人志愿者团队已扩张到200多人，获得项目资助20多万元。领导人意识到此时必须加强组织管理，逐渐成立了志愿者协会并试行社团民主化运行机制。利用“五一”长假期，惠泽人40多名志愿者代表来到昌平无名山脚下，选举了3名志愿者代表与股东共同组成机构执管会，负责机构的日常决策
6、与管理，形成了新的组织结构（见图1：惠泽人2004年组织结构图），并一致通过了“用生命影响生命，携手共建公民社会”的组织使命。随后的惠泽人股东大会也据此修改了组织章程，明确组织为非营利性质，但就是否成立理事会没有形成决议。图1：惠泽人2004年组织结构图2005年，就在组织领导人忙着筹资并与政府合作开发社区矫正政府购买机制，志愿者们来来往往、热热闹闹，开展大量志愿服务项目的同时，惠泽人内部出现了越来越多的问题：股东会和执管会讨论的内容不到两个小时就被散布得满城风雨；某志愿者可以因为与某人不和而不再参与志愿服务，也可以因为对津贴拿多拿少不满而愤然离去；组织内部矛盾与冲突随之频出。这年9月，惠泽人
7、股东会、执管会和核心志愿者10多人召开了“组织战略研讨会”，重新审视组织使命并确定战略目标。可是，究竟谁是我们的服务对象？是社区弱势群体，还是有心理需求者？是惠泽人内部志愿者，还是也包括其他民间组织的志愿者？有人提出做心理咨询、做培训就行了，干嘛还要捡拾垃圾和扶助残疾人？经过两天的激烈争论与相互指责，不仅没有达成共识。大家心中反而积淀着深深的困惑：我们在这里累死累活地无偿工作却还要斗气，这究竟是为了什么？越是找不到清晰的使命，越是想要在更多的工作中努力发现。惠泽人的项目筹资陆续到位，社区矫正项目政府正式实施购买服务，社区志愿服务模式需要深化探索；惠泽人承接温洛克能力建设项目的中国民间组织管理参
8、考资料系列丛书编辑任务，短期内完成近百万字编辑校对和编写工作；与英国海外志愿服务社（VSO）合作开发西部志愿服务能力建设项目，领导人经常奔波于外省地区进行调研和规划；主办由世界银行支持的“公民参与论坛”、组织加拿大国际发展署（CIDA）合作伙伴能力建设工作坊活动、接受其他民间组织和项目委托，开展志愿者培训及其课程研发虽然志愿者们都投入在忙碌的工作中，组织深层问题仍然无法解决。2005年底，惠泽人高层管理团队终于出现分裂。一名股东办理完退股手续后向法院起诉，向惠泽人索要志愿服务薪酬，在法庭上我们听到了“我不是做志愿服务，我是在为惠泽人打工”振振有词的辩护。与此同时，执管会中的志愿者集体辞职，理由
9、仅仅是“我们做点志愿服务只是来找乐子的”；另一名组织发起人也提出了辞呈：“我实在跟不上了”组织问题的发生仅仅只是表象，惠泽人实质面临着使命缺失和志愿失灵的巨大考验。四、自知与理性：寻找组织存在的理由在严峻的危机之中，有一些坚定的志愿者默默地站在机构领导人身边。当领导人因为心力憔悴而终日以泪洗面时，他们总是给予耐心鼓励和全力支持说：“我们相信你。”当领导人被执管会要求回家反思时，他们又牺牲休息时间一直坚守在办公室值班。他们说：“惠泽人不仅仅是在做好事，也是在做一份事业。一个人做不成一个事业，我们必须帮忙。”当项目管理出现问题时，他们又挺身而出，不仅保障活动如期开展，也保证项目资金的公正合法使用。
10、他们说：“我们要对得起捐赠人！”正是在这样的信任和激励下，领导人痛定思痛，深刻反思了作为领导人所犯下的重大失误：只顾埋头拉车，没有抬头找路。我们到底要向哪里去？我们为什么要创办惠泽人？我们是谁？我们为什么而存在？惠泽人究竟能够为社会发展贡献什么？确立使命，回答这些问题，是领导人对组织不可推卸的首要责任！于是，领导人找来这些志愿者协商，大家决定：下大决心重建惠泽人，向合作伙伴请求暂时停下手头的工作，正式成立理事会，加强组织治理和高层支持，并弄清楚组织的根本问题。2006年2月，惠泽人在原有组织岗位上招聘了第一批付薪员工5人，由中心主任和部门主管员工组成执管会；7月，经过近半年的筹备，惠泽人第一届
11、理事会正式成立，由来自研究机构和高校的学者、企业家、志愿者代表和发起人等七人组成。理事会一致通过决议，重新审视并制定惠泽人使命和战略规划。9月，在战略合作伙伴VSO的支持下，由VSO国际专家为惠泽人主持了为期一周的使命重审和战略规划研讨会，并进行了组织发展咨询和辅导。惠泽人发起人、理事代表、顾问、全体员工、新老志愿者代表、合作伙伴和受益者代表都参加了研讨会，经过组织发展回顾与评估、组织内外部环境分析、社会志愿者资源评估、澄清了组织限制与定位，达成了多数共识。但在讨论惠泽人新的使命描述时，争论最为激烈。使命必须精炼并富有感召力。大家为每一个字进行斟酌，体会背后的含义。最终，惠泽人的使命被定义为：
12、“通过志愿服务的能力建设、创新实践和宣传倡导，提高志愿者对公民社会发展的贡献”；惠泽人的愿景是实现一个“人人乐于志愿服务的公民社会”；惠泽人的三大战略目标是：提高民间组织志愿服务绩效、探索适合中国国情的志愿服务模式、改善中国志愿服务发展环境。执管会接下来用了整整一个月时间，根据新使命制订出了新的五年组织发展战略规划以及执行策略。（见图2：惠泽人战略执行策略图）图2：惠泽人战略执行策略图然而，将概念转化为行动，实施组织变革与战略执行的过程更为艰难。首先面临的是如何做“减法”。惠泽人因为社区心理而创建，已经建立了比较稳定的专业志愿者团队和服务项目。如果根据使命定位，惠泽人需要砍掉这些服务，我们是否
13、需要保留心理专业志愿者让他们能够继续为新使命贡献力量？如何处理好使命与战略规划是将组织有限的资源集中投入于使命战略目标之中，以确保组织可持续发展。这是一个科学化、系统化决策的过程，也是组织内部充分学习、研讨、交流、分享、放弃、妥协和逐步统一思想、达成民主化共识的过程，同时也促发了不认同新使命的组织成员的离开。至此，惠泽人从概念上完成了一个社区志愿服务型组织向志愿服务能力建设的支持型组织转型。其次，如何解决转型中发生的复杂的人际关系？如何与政府合作伙伴说明惠泽人的重新定位，并以什么方式继续合作？这些问题仍然有待解决。2007年初，执管会根据战略规划重新调整了组织结构（见图3：惠泽人2007年组织
14、结构图），大刀阔斧地取消了心理部，并停止了社区心理服务型项目和日常心理咨询服务，关闭了心理热线，只继续保留了社区心理矫正项目。虽然向志愿者和政府合作伙伴做了解释工作，仍有大批专业志愿者失望离去，政府官员难以认同，也动摇了惠泽人社区心理矫正项目员工的信心，2007年5月，这些在政府部门工作的惠泽人员工和志愿者团队被政府吸纳，转化为当地社区矫正工作的补充力量，惠泽人第一个与政府合作项目至此终止。图3：惠泽人2007年组织结构图我们虽然坚守住了致力于志愿服务能力建设，用志愿服务创新社会价值的使命概念，却失去了许多专业志愿者的信任，失去了政府合作伙伴。我们向一些基金会和国际机构申请的志愿者能力建设项目
15、，也因为在国内论证中得不到权威组织和专家的认可，或者对志愿者没有兴趣而没有被批准。此时，惠泽人所有的员工和许多志愿者都在犹豫、观望、徬徨把概念变成现实的使命管理，对于民间组织来说仍然是一个难以理解和掌握的技能。我们可以应用什么策略和工具去实施？作为以职业谋生的员工和以做好事为荣的志愿者，如何能够将组织使命通过他们贯彻落实？如何落实和监测评估制定和完善后的内部管理机制和志愿者管理体系？惠泽人在转向志愿服务能力建设的专业化发展的第一步，就面临重重挑战。五、自觉与德性：坚信、坚守和坚持使命实践是检验理论的唯一标准，使命的意义也体现于组织的社会实践之中。此时，正在热播的电视剧士兵突击让我们对“不抛弃、
16、不放弃”的使命追寻有了更多的共鸣和理解。坚信使命，坚守使命，坚持使命，我们就能够获得使命带给组织的价值。好的治理结构在惠泽人危机时刻发挥了至关重要的作用。理事会监督着惠泽人项目开发方向和资金的合法使用，并为组织建设提供专业咨询与支持。在理事会的决策下，新的战略规划将工作重点转移到关注志愿者及其组织的能力建设；同时发展政府、市场和NGO合作伙伴关系，加强志愿者培训师培养、课程开发和培训体系建设；将原有的社区心理服务项目孵化为社区志愿服务中心，通过政府购买专业服务促进其成为当地社区的志愿服务力量。实践中，惠泽人逐步完善了更为清晰的使命描述：“致力于能力建设，让志愿者充满行动的力量，用志愿服务创新社
17、会价值。”组织的核心价值观是“用生命影响生命。”（见图4：惠泽人使命、战略目标和价值观）坚信使命，惠泽人在理事会的指导和帮助下开展了学习型组织建设活动，每周组织员工和核心志愿者学习和研讨惠泽人使命及战略规划，将使命融入到思想和行为之中；坚守使命，惠泽人与战略合作伙伴VSO共同开发了西部NGO的志愿服务能力建设体系，并在南都基金会的支持下与四川赈灾NGO合作，投身于赈灾志愿服务机制探索及其能力建设体系开发；坚持专业化发展，惠泽人接受友成企业家扶贫基金会委托，合作开发中国扶贫志愿者管理体系；坚定信念，惠泽人最终成为北京奥组委志愿者部的志愿者培训合作伙伴和志愿者管理顾问，为奥运会志愿服务注入民间志愿
18、力量；坚持使命，我们重新找回了社区志愿服务阵地，开发了新的政府购买合作伙伴，继续为更多的民间组织和志愿者搭建和疏通志愿服务的渠道与机制，各类型专业志愿者又重新聚集在惠泽人团队中，他们活跃在各自的志愿服务岗位上。图4：惠泽人使命、战略目标和价值观图5：惠泽人2008年组织结构图惠泽人从一个服务组织转型到支持组织，从2名志愿者发起人到拥有200多名志愿者的志愿者组织，再到6名全职员工和60多名较稳定志愿者的专业民间组织；从最初自投资金、自发性开展志愿服务活动，到自觉地根据使命战略规划开展项目工作和专业能力建设。如同孩子成长过程，我们单纯快乐，自以为是，幼稚无知，热情冲动，勇往直前，尝试失败，困惑不
19、解，痛苦彷徨，期待明天；总是在关键时刻，我们得到了社会支持，同伴互助，能力建设，信念支撑；我们走过了与大多数NGO相似的组织发展之路：自愿与感性自知与理性自觉与德性。民间组织要坚守公益使命，在当今中国社会发展中还经常会遇到来自外界的压力和威胁。我们依靠什么去获得更多的信心和资源坚持下去？一年前，曾听到有的政府合作者说：“一个民间组织怎么能够与政府平起平坐？志愿者算什么东西？”令我们的志愿者伤心而去；一月前，一名经过惠泽人精挑细选并准备加入惠泽人队伍的准员工提出辞职，因为她在志愿服务中遇到了更适合的个人发展机会。惠泽人仍然面临着低薪多任务的员工不足窘境，生存还是使命始终困扰着现实中的每个人。一周
20、前，惠泽人员工去地方税务局办理民办非企业单位登记手续，接待官员不但不相信这是非营利机构，反而声色俱厉地武断认定我们是营利企业。员工们困惑了：我们为什么要坚持公益使命？六、在路上其实，我们仍然蹒跚在追寻使命的艰难道路上。2008年，中国南方的冰雪灾害、汶川大地震、北京奥运会和残奥会唤醒了中国的志愿精神。然而，喷发的志愿激情受限于缺失的志愿服务机制和支持体系而难以发挥力量。这对于以推动中国志愿服务发展为己任的惠泽人来说不啻是个警示：我们任重而道远。我们有一个愿望：在全中国建立志愿服务中心联盟，为当地志愿者和社区架起信息和沟通的平台，为志愿者提供能力建设和社会心理支持，促进相关政策改善和资源共享，让
21、每一个想志愿服务的人都有机会实践他/她的理想，让志愿精神传遍中国大地。思考题：1、何谓战略管理？何谓组织使命？两者之间逻辑关联如何？2、何谓PEST分析方法，SWOT分析方法？尝试分析惠泽人组织。3、说明战略管理过程或阶段？惠泽人的战略管理过程或阶段是怎样的？4、战略管理在非营利组织管理中应该发挥什么样作用？5、评述惠泽人组织结构的变迁。内部治理从“非正式制度管理”到“正式制度管理”上海市徐汇区致康儿童康健园一、非正式制度管理引发组织困境上海市徐汇区致康儿童康健园是一家专为脑瘫儿童提供康复训练及住宿服务的社会福利机构。办园目标是：努力创办能为更多脑瘫儿童服务的优秀康复教育场所，成为有中国特色的
22、非营利组织。该园主要采用创办人吕舜玲女士独特的推拿技术与引导式教育相结合的康复方法，帮助脑瘫儿童建立自信、发挥潜能、实现自我。该园现有30个脑瘫儿童在园。从2003年创立至今，已有11个儿童出园，并正式走进了正规学校大门接受教育。创立者吕舜玲女士自身是一位脑瘫患者。从开始懂事起，她就亲身体验并意识到了作为一个脑瘫患者在生活中所要经受的痛苦。在她的成长过程中，曾受到过无数的歧视。从那时起，她就已下定决心：无论会遇到多大困难，一定要尽力帮助脑瘫患者！在30岁的时候，她怀着“为脑瘫患者服务”的坚定信念，第一次自己走出家门，学习了相关课程，学习了中西方医药的相关课程。经过几年的大胆实践、融汇贯通，她总
23、结出了一套针对脑性麻痹症人行之有效的推拿方法，为后来成立致康儿童康健园、帮助脑瘫儿童奠定了前期基础。致康儿童康健园于2003年6月开始筹备，同年11月正式成立，吕舜玲女士担任院长。康健园成立初期，吕舜玲抱着一种服务于患者的态度，想把康健园办成一个患者的“家”。她把进园的脑瘫儿童当作了自己的孩子和宝贵的艺术品，亲自为他们作推拿。康健园成立初期招工困难，员工大部分是通过熟人介绍来的。吕舜玲对这些来之不易的员工倍加珍惜。她认为，这些员工和自己一样，都是怀着一份爱心而走进康健园的。因此，她对待这些员工象对待自己的亲人一样，关照他们，教育他们，从来没有训斥过他们，一切都是用自己的行动来表达对脑瘫儿童、对
24、员工、对整个福利事业的热爱。与此同时，员工们也将吕舜玲视为自己的家长。园内上上下下在她的带领下就象是一个有“家长”的温馨大家庭。但是，在2004年，就在这样的一个“大家庭”内部发生了让人意想不到的事情。受吕舜玲信赖、统管康复部和推拿部的一位主管没有和任何人打招呼就随便不来上班了。这个主管是刚建园时经过熟人介绍来的，既是推拿部主管，又是掌握推拿技术的人。平时其他的员工是在她的示范下才完成推拿过程的。她走了，其他员工无法进行独立操作，在规定的推拿时间里只能抱着孩子坐在那里无事可做。而且这个主管在工作期间身为负责人，却不能以身作则，随随便便；凡是有管理能力、想做事的员工都被她管着、压着。没有几天，园
25、内谣言四起，相互猜疑、搬弄是非之事弥漫了整个康健园。一时间，整个园里无人做事，工作几乎陷于瘫痪。孩子的家长来探望时，看到康健园这个样子，也特别失望，都在考虑要不要把孩子继续放在这里。这给康健园造成的损失十分惨重。由于没有正式的招工合同，也没有严格的惩罚制度，吕舜玲对她无可奈何,没有任何办法来惩罚那个主管，同样也没有办法去追索损失。这次“主管擅离工作岗位”事件的发生让吕舜玲女士很是震惊。她突然意识到了问题的严重性，并惊出了一身冷汗。“没有正式的管理制度！”“原来自己只顾照顾患者，爱护员工，想给他们一个家，却忽视了作为一个组织应该有自己的管理制度！”她对此反思了好长时间。那个主管一个月没有来上班，
26、以为吕舜玲会去请她。但是，吕舜玲始终没有去请她回来。因为吕舜玲认为，如果就这样去请她回来，那么在今后还会出现第二个这样随便的人和发生第二件这样随便的事！在这一个月中，吕舜玲和康健园经历着巨大的考验和反思。“这个主管为什么会不打招呼突然不来上班？”“为什么她一个人走了会带来整个康健园的运行困难？”“如果走一个人就会出现信任危机，康健园怎么能生存得下去？”“康健园到底要靠什么来生存？”这些问题一直在困扰着吕舜玲和她的妹妹吕舜玫。她们首先想到的是：管理一个非营利组织不能像管理一个家庭一样主要靠个人感情、情面，而要靠正式的制度！在家庭里或许可以说走就走，但是在一个有着正式制度的组织中就不容许发生这样随
27、便的事。她们想到的第二个问题是：要对员工开展培训。要为每个员工提供培训机会，让她们每个人都能独立承担起一份工作。想到的第三个问题是，在组织的内部一定要有一种文化理念作为组织的精神支柱。没有这样一种感召力，再强的组织也会涣散。在接下来的时间里，在妹妹吕舜玫的亲自带动下，康健园在组织结构、组织管理制度上都作了调整，进一步明晰了组织结构，实行权力分管制度，做到权责明确；建立了民主制度、监督制度、激励制度、培训制度、评估制度及奖罚制度。正是这些正式制度挽救了康健园。二、确立“理念结构制度”三位一体的组织管理模式康健园从“非正式制度管理”向“正式制度管理”过程中的具体做法是：首先提出了组织的价值理念，在
28、这一价值理念的支撑下建立了组织运行结构模式，在组织具体结构中建立了相应的制度，这些制度有：组织的文化制度、员工的招聘制度、奖罚制度、培训制度、民主制度、监督制度、组织的评估制度等，从而形成了“理念结构制度”这样三位一体的组织内部管理模式。在吕舜玲和吕舜玫姐妹俩的倡导下，致康儿童康健园本着竭诚为脑瘫儿童服务的态度，提出了以“五心”为宗旨，以“诚信”、“合作”为表现的组织理念。这“五心”是：满怀的爱心、无微不至的关心、孜孜不倦的恒心、坚韧不拔的决心和必胜的信心。吕舜玲对此亲自作了解释：做非营利组织行业首先要有爱心，爱心是前提和必要条件，没有爱心就做不到以下的关心、恒心、决心和信心。在“五心”宗旨之
29、下，要讲诚信与合作。员工首先要对孩子讲诚信，员工自己许诺过孩子的事情一定要做到；其次要对孩子的家长讲诚信，言必行，让家长放心；要对社会讲诚信，为人民服务。合作指的是要有团队精神，在任何时候都要乐意与他人合作顺利完成任务，不以任何理由相互扯皮、搬弄是非、听信传言而离散团队的力量。图1：康健园的内部管理模式在精心思考和设计之后，康健园建立了由最高权力部门、主管部门和职能部门组成的金字塔形的组织结构（见图1）。权力部门主管行政，以院长和总监为代表，处于结构的最顶端。员工必须贯彻执行权力部门的决定，服从工作安排。如有不服从安排者，第一次书面警告处分，并扣除部分奖金；第二次开除出园。下级部门必须服从权力
30、部门的调配；遇到特殊事情需要临时调配时必须以大局为重，服从安排。权力部门下设高级主管部门，内设高级主管人员。金字塔的最下层设有职能部门，分别是康复部、推拿部、清洁部及安全部等。在康复部内设有五个班级，每个班级中有一个组长；推拿部设一个主管，下设组长。高级主管由全体员工共同选举产生，接受权力部门和职能部门的监督。每个月高级主管都要召开一次总结大会，总结一个月内各职能部门及主管部门所取得的成绩、面临的困难及表现的不足，并研究探讨问题解决办法。各职能部门每周要召开一次会，主要研究一周以来在具体的康复工作和推拿工作中发现的新方法和出现的新问题。康健园形成了以“微笑、效率与勤勉、敬业、守时、整洁、协作和
31、热情耐心”的文化制度，整个园内像春天一样温馨而又向上。员工还自己动手为孩子编写了推拿歌，让孩子在音乐中推拿，在推拿中感受到一份快乐而不是接受治疗的痛苦；让推拿员工和脑瘫儿童都能深切地感受到一种暖融融的和谐气息；同时，让脑瘫儿童充满了对生活的信心，让推拿员工充满了对事业的信心。康健园形成了相对成熟的招聘制度和员工赏罚制度，其中不仅有对员工专业技术的要求、道德情操的要求、而且明确了员工的权利及义务。员工在工作中必须严格遵守员工守则，违反规定的员工都要受到相应的处罚，如：不允许员工在给孩子上课的时候吃东西、中午不允许躺在孩子的推拿床上休息、不允许穿园内制服出园、不准不请假擅自离岗，等等。对于优秀员工
32、适当给予奖励。这些奖励有一盒巧克力或一盒饼干等。奖品虽小，但要得到却非常不易。康健园重视对员工的全员培训，形成了一个“替补式”的培训模式。原来有资格接受培训的员工只有部门主管，其他员工只能在主管带领下才能开展工作。主管一旦离开，整个园内的技术性工作流程就会整体瘫痪。现在全体员工都有资格接受培训，一人不在，其他人能随时顶替。吕舜玫意识到，员工的技术素养是一个重要的问题。在她的努力下，康健园经常邀请匈牙利、香港和日本的专家来给员工作培训，同时也经常派员工到香港等地接受培训。康健园时时刻刻都在发现问题，时时刻刻都在进步，这得益于民主制度及评估制度的建立。主管的任命实行民主选举。成功入选的人要严格遵守
33、一系列相关的制度。评估是从各职能部门开始的，从每项基础性工作开始的，包括课程评估、班级评估、小组长评估、部门主管评估以及组织整体运行评估。课程评估每周都要举行一次，渐进性地、有针对性地改进孩子在训练中表现出的不足。每次都要以一个主题为主，解决了这个主题后，下周再换另一个主题，这些主题涉及到每一门课程。班级评估是以孩子的各项训练成效、带班组长工作业绩和班级的整体情况为标准进行的。对主管及小组长的评估是根据日常考评表进行的。考评表中包括各种指标，如工作的完成情况、工作的态度情况、考勤情况、发现问题的情况、举报问题的情况等等。组织的整体评估就是以这些基础工作的评估为参考的。三、正式制度在组织管理中的
34、角色在小型的非营利机构中，特别是像康健园这样以提供福利服务为内容的机构，在人员规模和人员的构成上很容易形成小群体的熟人圈子，管理上很容易重感情而轻制度，从而陷入非正式制度之内。中国很多小型非营利组织都遇到过这样的问题。而发生问题后的通常做法是换掉熟人，重新招聘新的员工。但在中国的“情面文化”背景之下，随着时间的推移，陌生人也会熟悉起来的，形成新的熟人圈子，重新相互矛盾、相互扯皮。因此，换掉熟人不是根本的解决办法。最根本的管理方式是制定并健全正式的管理制度。这样，组织才能实现有效的内部治理。什么是制度？道格拉斯诺斯（DouglassCNorth）认为，制度是一个社会的游戏规则。更规范地说，它们是
35、为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约。它包括人类用来决定人们相互关系的任何形式的制约。诺斯同时认为，制度有正规制度和非正规制度。正规制度主要是指由人类设定的规则，现在一般是指成文的、有明确规定的规范体系。非正规制度现在一般指习俗、习惯和传统等。制度在一个社会中的主要作用是通过建立一个人们相互作用的稳定的结构来减少不确定性。虽然非正式制度在一个组织的运营过程中也有它独特的作用，但如果没有正式制度的刚性作用，那么，一个组织涣散的、崩溃的命运是不可避免的。在制度环境下，组织要服从“合法性”机制。这种合法性不仅能在组织内部、而且能在组织外部提高组织的社会地位和认可度。“合法性”是由德国社会学家韦伯
36、提出的。韦伯在探讨权威的过程中认为，权威不仅仅是通过“强迫”来实现的，还有其它三种类型的权威：个人或魅力领袖型权威；传统权威即人们通过传统来获得的权威；法理型权威即建立在法律理性之上的、对理性制度之上的权威的认同和承认。韦伯称这三种权威为三种“合法性机制”。传统权威和个人魅力型权威是典型的“人治”，虽然在传统权威当中有制度化的过程，但这种制度也是传统性的制度。它的功能的发挥是随着时代的变迁而需要变迁的。在法理制度面前，传统性的权威需要扬弃。因为，合法性的权威依据的都是正式制度。这使它在运用和发挥中表现出了规范化、形式化和普遍化，排斥了大量随意性和个别性因素。韦伯认为，科层制是合法性权威发挥最淋
37、漓尽致的组织管理模式。因为，科层制有它独特的特点，这些特点有利于组织功能的发挥。科层制把个人利益、动机同执行组织职能系统地联系在一起了。科层制最突出的一个特点，是它排除了由感情、个人交往和邻里亲戚等联系而建立起的人际关系，它注重操作的计划性，一切目标与手段都要经过检测与核算。这样科层制度职权确定性、制度规范性等特点保证了组织的高效率。在致康儿童康健园的发展过程中，其内部治理过程外在表现为从非正式制度向正式制度的转变，而其内在是一个由传统权威到法理权威的转变过程。在建园初期，该园主要依赖于中国传统、习俗的非正式制度来维持组织的运行，而这种传统正是“人治”的表现之一。一旦人与人之间形成熟人网络，那
38、么组织的运行就会表现出随意性和个别性。而法理型权威靠正式制度来维持，随意性和个别性在法理型权威这里都无法存在。而且，在法理型权威主导下的组织，人的行为是要接受检验的，这就为组织的监督制度、评估制度的建立和完善提出了要求。所以，在法理型权威管理之下，大制度中包含小制度，小制度中还有子制度。这样，组织在正式制度的环绕之下形成一个规范化的统一整体。制度主义理论也强调“合法性”，但制度主义的“合法性”与韦伯的类型学阐述在方法上不同。制度主义强调“合法性”机制的重要性。这里的“合法性”强调了文化制度、观念制度等制度环境对组织行为的影响。通过使社会的各种制度成为人们广为接受的社会事实，通过制度具有的强大约
39、束力量去规范人们的行为。当机构面临瘫痪的状态，当孩子家长开始怀疑的时候，致康儿童康健园意识到了“合法性”的危机。如何化解危机？吕舜玲与她的妹妹吕舜玫首先想到的是“制度”的确立。而制度建立在什么样的基础上更稳定、更让人接受呢？人类学家玛丽道格拉斯（Mary Douglas）认为，制度必须建立在人们都能接受的基本理念规范之上，这种理念往往是隐含在自然或超自然的世界中。这里的自然大多应指自然法则和规律，而超自然的应指某种价值理念或精神，例如为人民服务的价值理念、以“爱心、关心、恒心、决心和信心”为宗旨的组织精神。正是这样的理念，使致康园重新建立起了自己的合法性，赢得了社会的公信力。制度“合法性”的另
40、一表现，是通过影响资源分配或激励方式来影响人的行为，使人们趋向于采取别人接受的行为。这对组织来说也是一个极好的选择。在组织中，资源不仅包括物质资源，同样也包括精神内容，如荣誉等。组织通过分配资源来激励员工，如给予奖励等。员工为了自己的角色被认同或其它原因往往认同组织制度。致康园建立的赏罚制度得到了员工的认可，同时组织内部的激励机制也得到了实现。激励机制实现的同时，也辅助了监督机制的完善，因为没有激励机制，监督机制很容易腐败掉。正式制度还有一个作用，就是它可以节省组织的交易及运行成本。组织内部例行事务程序直接可以按照组织制度安排来进行，不必再另花费时间和精力去寻找人力资源和物质资源。比如说，致康
41、园那位不辞而别的主管，如果当时签定了规定了责任和义务的正式合同的话，她是有责任负担致康园的部分损失的，致康园也许也不必再花费巨大成本去寻找新的推拿师。这样，组织的运行风险就会大大减小。四、康健园管理模式带来的启示致康儿童康健园走过的制度建设之路，给中国其它非营利组织的治理与发展提供了很好的启示和借鉴。（一）将正式制度建设与培育社会认同感相结合制度的“合法化”不仅可以在内部给组织带来高效率，而且在外部可以给组织树立良好形象，培育社会的认同感或公信力。而这种公信力的建立只依靠传统的经验、习惯及习俗是做不到的。当初孩子家长看到致康园的瘫痪状态对它几乎要失去信任，失去孩子家长的信任则不仅失去的是几个孩
42、子，真正失去的是社会的信任，没有社会的信任基础组织是无法生存的。致康园正是认识到了这个问题，通过树立价值理念，建立并完善正式制度，把处于悬崖边上的社会信任及时拉了回来。在被利益充斥、竞争激烈的当今社会，非营利组织想要在竞争中取胜，其中法宝之一就是培育自己的社会公信力或认同感。这同样也是美国和西方其他发达国家知名非营利组织成功的经验。（二）将正式制度建设与道德伦理相结合从事非营利性的福利事业一定要拥有崇高的道德使命感和伦理价值观，这是柔性的；正式的制度则是刚性的。二者柔刚结合，相互相成，是非营利组织血管中流动着的生生不息的血液。进入致康儿童康健园的员工具备的首要条件是要有爱心，没有这个必要条件是
43、没有资格成为康健园的一员的。康健园将正式制度与道德伦理有机结合：员工对待工作要遵守正式制度；对待孩子的心灵和教育、对待职业和事业等要遵守伦理和道德。只靠刚性的正式制度，只有冷冰冰的规则，没有人本关怀，同样也是不能将福利事业做好的。国内外众多社会组织成功的经验之一是给予员工以人本关怀。组织处于低谷状态更要给予。正是这种人本关怀使员工产生了巨大的回报组织的情绪，而这种回报情绪产生的凝聚力是不可替代的，并将组织推向了成功。在当今社会某些范围内，人类伦理和道德日益稀薄的空气中，道德使命感与伦理价值观及其表现出的人本关怀越发显得珍贵，是每个追求卓越与成功的组织必须珍视与发扬的。（三）将正式制度建设与节约
44、组织成本相结合正式制度本身是例行化的，按照程序执行即可，在某种程度上可以减少不必要的时间上、人力上、物质资源上的浪费。当初请那位主管回来工作对致康园或许不失为一种选择，因为，否则园里需要为此付出成本，如要重新花费时间、精力及费用去聘请新员工、培训新员工。但是，从长远来看，选择后者要比选择前者节约组织的运营成本。经过反思，吕舜玲并没有去请她回来，而是选择确立正式制度。非营利组织的资金是相当宝贵的。致康园的实践证明，正式制度更能节省组织成本，更有利于组织的长远发展。反思“主管擅自离岗”事件，致康园得出了教训，也看到了正式制度带来的高效率。（四）将正式制度建设与组织的可持续发展相结合可持续发展是每个
45、组织的梦想，但是真正做到的却为数不多。可持续发展理念深入到了康健园的每一个角落。拿培训制度来说，致康园从“主管擅自离岗”事件中吸取了教训，决不能让某个人决定全园的命运！要让每个人的命运与组织的命运相联系起来，让每个员工与组织同呼吸、共命运！一个人离开了，组织照样能自如运行。因此，致康园出台了“替补型”培训制度，这个制度使康健园形成了一个专业技术强有力、综合素质强劲的员工队伍。队伍组呈梯队状，这主要指的是管理上即老员工带领新员工。但在技术上新员工决不落后。无论新老员工，每个员工都是一流的员工，都能独立完成一项任务。再也不会出现一个员工离去，整个组织无法生存的事情了。从此，致康园的可持续发展不再是
46、一个神话。在“五心”（爱心、关心、恒心、决心和信心）精神的强烈感召之下，致康园正在可持续性发展道路上不断前进。思考题：1、一个组织靠什么生存？一个非营利组织靠什么生存？2、非营利组织治理定义与特点？3、非营利组织治理一般会存在什么问题？康健园治理出了什么问题？4、正式制度和非正式制度的区分是什么？5、康健园是否可以成立一个理事会进行治理，需要什么条件？人力资源管理“牵手上海”的志愿者队伍管理一、引言（一）关于“牵手组织”“牵手组织”的前身是在1987年成立的New York Cares。该组织主要通过调动那些有爱心的纽约市民组成志愿者团队，来帮助解决社区中存在的突出问题。在上世纪80年代，纽约
47、市的许多社会问题已经严重到刻不容缓的境地。在New York Cares成立之前，它的几位创始人曾尝试到社会服务组织做志愿者，来促进一些社会问题的解决。然而在这一过程中，他们屡遭拒绝。许多社会服务组织都表示：我们没有志愿者服务的计划。尽管这些组织都急需外界的帮助，他们没有资源，也没有志愿者管理机制。于是这几位创始人经过一番探索，成功地建立起New York Cares的服务模式，甚至掀起了一场全国性的社会运动。随着New York Cares的模式逐渐被复制到美国各个地区，“牵手组织”Hands On Network诞生。它是由美国各地的“牵手组织”例如Hands On Bay Area（牵手
48、旧金山）和Hands On Greater Buffalo（牵手大布法罗）等组成。今天Hands On Network在全球共拥有370家分支机构。（二）关于“牵手上海”“牵手上海”成立于2004年，是全球“牵手组织”的上海分支机构。它的发起人Richard Brubaker先生曾在Hands On Bay Area做过志愿者。但起初Richard先生并未想到要在上海成立这一分支机构。当时，他和几位朋友只是希望做志愿者，但是找不到很好的途径，也不知道从哪里做起。后来他们有机会成为上海徐汇区致康儿童康健园（以下简称致康园）的志愿者。服务过程中，他们运用在Hands On Bay Area的工作经验，并与致康园的工作人员不断切磋，逐渐摸索出一套志愿者服务模式。在此基础上，Richard先生和他的朋友成立了“牵手上海”组织，和致康园建立了合作伙伴关系。随后，“牵手上海”又同上海的儿童医院、老人院及特殊儿童服务中心等机构成为合作伙伴，依据同样的模式组织志愿者为它们提供有针对性的服务。这些工作一直都是Richard等人利用工作以外的时间完成。直到2007年，“牵手上海”开始有了正式的、全职的工作人员。“牵手上海”起初主要与儿童医院、老人院等社区组织合作，共同设计志愿者服务项目，从而让志愿者有组织地参与进来。它的志
