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1、第四章 供应链管理方法,主要内容,准时生产（JIT）延迟制造(PM )快速反应（QR）有效客户反应（ECR）协同规划、预测和连续补货（CPFR）,JIT的基本思想JIT的哲理JIT哲理与供应链管理体系,第一节 JIT生产方式,一、JIT的基本思想,准时生产制JIT(Just-in-time),又称作无库存生产方式（Stockless production）,零库存（Zero inventories）,一个流（One-piece flow）或者超级市场生产方式（Supermarket production）。要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。即企业只
2、在必要的时间、按必要的数量生产必要的产品，不过多、过早地生产暂不需要的产品。,快速响应客户的拉动系统,在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 每次都刚好及时！,二、JIT的哲理,按需生产哲理 全员参与哲理 消除浪费哲理 “零库存”哲理 不懈追求尽善尽美质量哲理,企业所有的工作均要以“消除一切无效作业和浪费”为准则。站在客户的立场上，有四种增值的工作使物料变；组装；改变性能；部分包装在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值加工零件，装配产品，油漆包装物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,消除浪费哲理,Correction 返工Ov
3、erproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程（工序）,很多活动并不增加价值,消除制造过程中的浪费只生产当时需要的东西通过平衡负荷和协调物流减少等待减少或消除物料搬运消除所有不必要的生产步骤减少调整准备时间，提高生产速率消除不必要的人的动作消除缺陷和检查,出废品,调整时间太长,机器故障,缺勤,设备能力不平衡,备件供应不上,采购周期长,技术服务较不及时,工人技能差,后勤服务差,图1 库存掩盖了各种问题,库存水平,“零库存”哲理,三、JIT哲理与供应链管理体系,降低物流成本准时生产SCM的计划
4、与控制,（一）JIT思想在SCM中的运用,1.降低物流成本,从供应商到用户的物流成本包括库存成本、制造成本、包装成本、采购成本、销售成本、运输成本、管理成本及在途制品成本（运输途中制品的成本）等。其中制造成本和包装成本是在物流价值流的增值环节中发生的，其余成本都是在非价值增值环节中发生的。,2.准时生产,准时生产的条件是：后道工序及时将载有制造和运输内容的看板，即生产和运输指令传递给前道工序。整个生产的节奏是由最后一道工序根据需求决定的。 在SCM中，准时是指供应商必须准时将原材料或配件发送给制造商，制造商准时将产品发送给销售商，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待和脱
5、节。供应链准时生产的基础：供应链中各个企业根据网络传输的电子信息，生成同步的生产或发货计划。,看板控制系统,看板，译自Kanban,又称作传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌。通过看板组织生产，传递工件，就构成了看板控制系统。看板作为一种实现准时生产的管理工具，是丰田公司于1962年创建的，现在已成为一种实现无库存生产方式的最有效的一种途径。看板通常可以分为生产看板（Production Kanban）和传送看板（ Conveyance Kanban）两种形式。,生产看板示意图1,工作地号： A-14 零件号：NK-200406 零件名称：支持架 零件型号：
6、KEI-7066,工序,总装配（F）,生产看板用于指挥工序的生产，它规定了所生产的零件及其数量。,生产看板,生产看板示意图2,传送看板示意图1,传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。,工作地号： A-14 零件号：NK-200406 零件名称：支持架 零件型号：KEI-7066,传送看板,传送看板示意图2,用看板组织生产的过程,1#工作地,2#工作地,3#工作地,入口存放处,出口存放处,入口存放处,出口存放处,入口存放处,WP1,WP3,料箱I,传送看板盒,生产看板盒,传送看板盒,生产看板盒,传送看板盒,料箱2,WP2,料箱,传送看板,传送看板移动路线,生产看板,生产看板移动路线,看板
7、生产的步骤,1) 2#工作地接到生产看板；2) 2#工作地凭传送看板和空的料箱I到1#工作地出口存放处取货；3) 2#工作地工人将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和传送看板核对后，将生产看板放入1#工作地的生产看板收集箱内，传送看板则挂到料箱II上；4) 2#工作地工人将料箱放到料箱原处的位置，并将料箱II运到2#工作地的入口存放处相应的位置，供装配使用；5) 1#工作地工人从生产看板盒中取出一个生产看板，按生产看板的规定，到1#工作地的出口存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上的传送看板放入1#工作地的传送看板盒中。当生产的数量达到标准容器的要求，则将生产
8、看板挂到该容器上，将容器放于1#工作地的入口存放处规定的位置。,无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上；必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件；要使用标准容器；当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上；不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器绝对不允许运走。,看板管理的主要工作规则,图3 用看板组织生产的全过程,二、JIT思想在SCM中运用的条件,核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具；供应链中各企业必
9、须通过网络连成一个整体；各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商之间协调一致；成立跨企业的协调工作小组。,三、JIT哲理与供应链管理体系,图4 JIT与供应链管理体系,第二节 延迟制造(Postponement Manufacturing,PM ),延迟制造概念首先由Anderson 于1950 年提出, 是指产品可以在接近顾客购买点时实现差异化, 即实现差异化延迟。,延迟制造的例子,图12 延迟制造示意图,染色剂，着色，包装,零售,消费者,延迟制造之前,染色剂,着色，包装，零售,消费者,延迟制造之后,图 一般的产品结构和生产流程模式,基于延迟制造的供应链(Postponement)（图14
10、）,制造 顾客化包装,第三节 快速反应（QR）,QR出现的背景QR的含义QR的优点QR的实施步骤QR成功的条件,一、QR(Quick Response)出现的背景,20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40%。1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。,克特萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低
11、。克特萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。在克特萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。 QR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要有三家，即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司和沃尔玛。,沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的
12、带动和示范作用。沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，倡导建立了VICS委员会（Voluntary Inter-Industry Communications Standard Committee），并制定了行业统一的EDI标准和商品识别标准，即EDI的ANSIXl2标准和UPC商品条码。,1983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS，Point of Sales），并且由于当时采用了UPC条码，所以在整个行业最早实现了产业链中的信息共享，沃尔玛成为QR的主导者。 由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国服装产业的恶劣环境得到改善，削减了贸易赤字，而且也大大推动了QR在
13、美国的发展，并形成了高潮，成为现代企业管理变革的主要趋势之一。,二、QR的含义,GB:物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储存了“产品”，而是准备了各种要素，在客户提出要求时，能以最快速度抽取要素，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。,供应链中的共同目标,提高顾客服务水平即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。降低
14、供应链的总成本增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。,QR这种新型的合作方式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，要以战略伙伴关系来提高向最终用户的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本。只有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，并在管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速反应才能真正发挥作用。,QR最重要的作用是，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的“快速反应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。QR业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系。实现这种关系的方法之一就是战略伙伴关系。,三、QR的优点,1、快速反应对厂商的优点
15、2、快速反应对零售商的优点,1、快速反应对厂商的优点,更好的顾客服务降低了流通费用降低了管理费用更好的生产计划,2、快速反应对零售商的优点,提高了销售额；减少了削价的损失；降低了采购成本；降低了流通费用；加快了库存周转；降低了管理成本。,四、QR的实施步骤,实施QR的六个步骤,1条形码和EDI,零售商首先必须安装条形码（UPC码）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。 许多零售商和厂商都了解EDI的重要性，所以已经实施了一些基本的交易（如采购订单、发票等）的EDI业务。而且很多大型零售商也强制其厂商实施EDI来保证快速反应。但EDI的
16、全面实施还需要时间。,2固定周期补货,QR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。 自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。,3先进的补货联盟,成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。,4
17、零售空间管理,零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。,5联合产品开发,这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。,6快速反应的集成,通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。 这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统
18、，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。,五、QR成功的条件,1. 必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。2. 必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。3. 必须实现信息的充分共享。4. 供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。,1、必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。,企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。 在垂直型QR系统内部，通过P
19、OS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。 讨垂直型QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。 必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化。,2、必须开发和应用现代信息处理技术,现代信息技术有商品条形码技术，电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），供应商管理库存（VMI），连续补充库存计划（CRP）等。,3、必须实现信息的充分共享,必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。在销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等方面与合作伙
20、伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起共同发现问题、分析问题和解决问题。,4、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存,缩短商品的生产周期（Cycle Time）。 进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平。 在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。,第四节 有效客户反应（ECR）,ECR产生的背景ECR的含义ECR系统的构建,一、ECR产生的背景,ECR是Efficient Consumer Response的简写，其含义是有效客户反应。ECR首先出现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。
21、ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践的原因 1. 零售业态间的竞争激化2. 日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力。3. 构建新型的供应链管理体系的需要,1. 零售业态间的竞争激化,20世纪80年代末，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，对原有的超市构成了巨大的威胁，成为食品零售市场中的主要竞争者。作为零售企业亟待提高的能力首先就是，如何在最短的时间内，能对顾客的需求做出响应，从而实现快速、差异化的服务，同时借助于单品管理，提高零售企业的作业效率。在这种要求和发展目标的引导下，美国食品杂货行业开始了ECR的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的高潮。,2. 日益膨
22、胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力,由于市场竞争加剧，生产企业被迫降低商品价格以促销，结果生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏了生产企业的利益。生产企业为了将损失降低到最小程度，并保持持续不断增长的销售，只有不断扩大新产品的生产，通过广泛的产品线来弥补大量促销造成的损失，而这又造成企业之间无差异竞争情况加剧，同时使零售企业的进货和商品管理成本加大。 由于ECR实践的推行能够有效地解决上述问题，避免无效商品的生产、经营，通过确定商品的培育、经营提高产销双方的效率，所以，美国ECR的推行吸引了大量生产企业的加入。,3构建新型的供应链管理体系的需要,ECR在美国推行过程中还有一个背
23、景和特点是值得人们注意的，即当时随着产销合作或供应链构筑的呼声越来越高，特别是QR和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍，与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中排除批发商环节。 但是在ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥批发商，而是在重新认识批发商重要性的同时，通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机地纳入到供应链体系的构筑中。,二、ECR的含义,ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，
24、分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。,ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的4个核心过程组成。ECR的战略主要集中在以下4个领域：效率的店铺空间安排，效率的商品补充，效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。,贯穿供应链各方的4个核心过程,图 ECR的供应链过程,三、ECR系统的构建,1、营销技术2、物流技术3、营销技术4、组织革新技术,1、营销技术,商品类别管理(Category Management)店铺空间管理(Space Management),(1)商品类别管理,商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全
25、体收益最大化。 企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标，在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。商品类别管理的基础是对商品进行分类。,(2)店铺空间管理,店铺空间管理是对店铺的空间安排，各类商品的展示比例，商品在货架上的布置等进行最优化管理。 在ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行，相互作用。 在综合店铺管理中，对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配，对于每个类别下的不同品种的商品进行货架展示面积分配和
26、展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。,2、物流技术,连续库存补充计划（CRP）自动订货（CAO）预先发货通知（ASN）供应商管理库存（VMI）直接转拨（Cross-Docking）店铺直送（DSD）,3、信息技术,EDI技术POS技术,4、组织革新技术,企业内部革新技术企业间的革新技术成本会计的革新技术,第五节 协同规划、预测和连续补货(CPFR),CPFR出现的背景CPFR的特点CPFR的实践与发展现状CPFR供应链的实施CPFR实施过程中应当关注的因素,一、CPFR出现的背景,随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理
27、开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。,CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制
28、定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。,二、CPFR的特点,1、协同2、规划3、预测4、补货,1、协同,CPFR要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略。协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成。在确立协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。,2、规划,CPFR要求有合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、
29、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。,3、预测,CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测。CPFR所推动的协同预测不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题。最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。,4、补货,销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协
30、商解决。 协同运输计划也被认为是补货的主要因素。 例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。,三、CPFR的实践与发展现状,在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS于l998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR。CPFR正越来越明显地影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。,四、CPFR供应链的实施,1、CP
31、FR供应链的体系结构2、CPFR实施的框架和步骤,1、CPFR供应链的体系结构,决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。 运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。 内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。 系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。,2、CPFR实施的框架和步骤,(1)识别可比较的机遇(2)数据资源整合(3)组织评判(4)商业规则界
32、定,(1)识别可比较的机遇,CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大。,在识别可比较的机遇方面，关键在于：订单预测的整合：CPFR为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台，CPFR参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。 销售预测的协同：CPFR要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。,CPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合对于零售商，
33、CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划、分销系统、店铺运作系统。对于供应商而言，CPFR需要整合比较的资源有CRM、APS以及ERP。,CPFR的资源整合和比较，不一定都要求CPFR系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以及共同的数据处理基础上产生。,(2)数据资源的整合运用,不同层面的预测比较商品展示与促销包装的计划时间段的规定,不同层面的预测比较,不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同,造成信息的来源不同，不同来源的信息常常产生不一致。CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确
34、定可比较的层次。例如，一个供应商提供四种不同水果香味的香水，但是零售商不可能对每一种香味的香水进行预测，这时供应商可以输入每种香味的预测数据，CPFR解决方案将这些数据搜集起来，并与零售商的品类预测相比较。,商品展示与促销包装的计划,CPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。,时间段的规定,CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间
35、段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调。供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等。,(3)组织评判,一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法，CPFR能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。,CPFR所支持的多层组织框架,(4)商业规则界定,当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。,五、CPFR实施过程中应当关注的因素,1. 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。2. 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。3. 抵御转向机会。4. 实现跨企业、面向团队的供应链。5. 制定和维护行业标准。,
