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1、看板和,TPS的具体进行步骤,的2大支柱,具体进行步骤,准时化,自働化,减少L/T,减少停滞,前提条件：平准化,少人化,判明出现异常要停止，,完成以后要停止,(1)后工序领料和后补充生产,看板,物流的改善,(2)工序的流动化,简化流程,整流化专用化混流化,按工序顺序摆放设备,单件流,(3)以销售的速度生产节拍时间标准作业,(4)小批量生产,缩短切换时间,(1)人机分离,从省力到省人,(2)不生产不合格品,通过工序缔造质量,JIT的3个基本原则,后工序领料（Pull System),工序的流动化,生产必要数量按照节拍进行生产,生产计划只下达给最终工序，后工序只向前工序领取使用完的部分，前工序只生
2、产被领取的部分,零件一个个被加工，根据后工序的领料情况，工序不断推进。,必要的东西按照必要的速度进行必要量的生产,JIT的3个基本原则,後工程引取（Pull System),工程流化,生産必要数造,生産計画最終工程指示、後工程使分、前工程取行、前工程引取分造,部品一一次加工、後工程引取応、工程進,必要物、必要、必要量造,看板,实现准时化（追求）的重要的工具之一,看板方式超市方式,超市是只在所需的时间里获取所需数量的所需物品的商场顾客不必买不需要的商品另一方面商场预先摆放齐所有的物品供顾客选购,以商场（供应商）为前工序，顾客为后工序的步骤,商店（店）,后工序（顾客）,所需零件 在所需时间内 拿取
3、所需数量 要求质量好又便宜的物品,看板和现物一起运动,只补充前工序所需要的数量供应既便宜质量又好的商品,前工序,看板的种类,堤,内外,加藤制作所,交货方,供应商,样品看板,交货看板（e-看板）,月日便,加藤製作所,1R51-3,品番,背番号,収容数,搬入,丰田车体,A8,参考情報,受入,品名,SW ITCH SET,供给路线,后工序名称,次元号码,供应商地址,受理号码,容纳数量,商品号码,顺序号,末尾号码,前工序栏,供应日期班次,84802-22300-B0,10,所番地,記号,枝番,不需要看板箱,供应商,样品看板,工序内领料看板生产指示看板,EUC工序内看板,1-4-4,ENGIN UNDE
4、R COVER,株式会社加藤制作所,周期,交货方,容纳数量,末尾号码,内製,商品号码,商 品 名,供应商,TY富士松,加工,工厂,样品看板,53311-14010,商品号码,容纳数量：搬运板尺寸,基本数量,商店,加工数,BL,生产线,80 型,3,A-13,800,800,14线,信号看板,看板的作用（）,可以自动给出什么物品，何时，何地，如何生产或运输 这些信息的作业指示表,啊！有订单,看板的作用（）,禁止生产过剩工序迟滞进展的检测,用眼判断正常和异常，物品，地方看板是与现物一起运行：是目视管理的重要工具,禁止生产过剩,OK 没有延迟！,看板的作用（）,看板作为可视化工具来说，必须正确理解看
5、板改善道具进行应用,（例）,物品和看板的流程,発注情報,后工序,前工序,外部订货看板的流程（示意图）,收集，货物集聚,输出看板,看板,验收,回收看板,调整看板,更换,订购,商店,回车库顺便带回,读取,订购信息,导入看板前,需要做的事前准备环境准备,准备好（整理整顿）,准备好平准化,是否规定了物品放置处？地点设置,是否能使用先入先出法？,是否规定了稼动时间和稼动时间带？,是否规定了零件的交货时间？,产品的出货会变成怎样？,是否规定了包装，收容数量？,准备好生产计划,月度计划？每天计划？,导入看板前,不将不良品流至下个工序,是否形成标准作业？,品质在自工序内缔造彻底实施自働化,后工序来领取,是否只
6、生产被领取的数量？,是否一点一点领取？,考虑看板微调整的手段,看板在变化面前并不是万能的，,只有与平准化配套使用才能发挥出功效,自工序完结,看板的运营方法,（）思想准备,看板是给前工序（供应商）的生产指示,必须防止波动,零件的库存量表示该现场的管理实力,：发生缺货 增加库存,：减少库存 问题点的发现和对策,堆积货物就是,堆积金钱,（）管理的方法,管理的基本是现地现物主义,库存管理降到最低限度,防止看板的变动、差异,规定的时间内进行回收,修正安全库存,观察零件放置处减少安全库存(最小库存),使可视化管理,变成可能,工具的准备,所在地 编号,交货周期 到货时间,零件的最大最小库存,（）运行相关,维
7、持可视化管理工具的准备,极细小地进行看板张数的增减,在规定的时间内回收看板,如果发行临时看板时要与供应商很 好地保持联络,指导供应商注意在规定时间内完成交货,就算是灾害储备看板，也要控制得尽量小,安全库存的设定,公司内的库存,安全库存,“多隐瞒异常状况,1便,2便,3便,4便,到货之后,库,存,到货数/便,最少库存,白天,夜晚,交货前,生产变动对应数量,变动,进货方异常对应数量,进货时间延误,供給对应数量,固定数量,验收-线旁,看板回收对应数量,安全库存的构成,(例)看板回收：,看板回收时间,取出看板子BOX,看板回收看板时间排序,看板回收时间差,一,回,目,二,回,目,三,回,目,8：30,
8、9：30,10：30,11：30,MIN,0.5,1.5,固定分変動分分設定,分成固定数量和变动数量进行设定,看板循环张数,1循环张数的方法,每天使用盒10片的100个零件的循环张数,（安全値值：天的情况下）,看板循环张数的范例,：进货周期23的情况下,张,/2日的使用量,（这次贱货数量）,张,/2天的使用量,（这次拿走的,数量）,张,52=10张,（已经拿走的数量),张,进货周期 ABC 的情况下,（安全值）,循环张数：,（箱容量）,（一天使用个数 A）,循环张数的计算式,这次进货数量,这次拿走的数量,已经拿走的数量,安全库存,(旋转张数：张),20张,=,：100.2=2张,（安全库存数量
9、）,（2次,看板处理规则,我是零件的订购者,看 板,看 板,看 板,看 板,看板箱,工作人员,看 板,個使用外,使用一个就拿走一张看板,看板处理规则违反规则,违反规则,看板箱,提前提取的看板被提前进货,没有地方了,提前提取看板,啊、啊、这么多看板！生产延误了 晚了,装载剩余,缺货了！,看板处理规则违反规则,后取看板,空箱,忘记拿取看板,加藤SS：空箱放置地,进货后返库,啊啊！缺货了,加藤SS：生产工序,进货后返库车（无看板）,交付延迟,集体回收,违反规则,违反看板运用规则的流程,缺 货,不能多装货物,着急啊！,领取看板记录,司机记录拿走张数,（商店）,（看板棚）,（这次进货数量）,现在的线侧面
10、库存,这次进货数量,这次取走数量,上次取走数量,合计张数,（看板记录表）,卸载循环看板棚,回/周实行制度,实施卸载看板棚,调整看板,及时调整看板数量,(1)月度调整月度生产台数/根据天数调整,调整张数=月运营张数月运营张数,調整张数=增加的情况下：增加张数調整調整张数=减少的情况下：减少张数調整,增加张数调整,便,便,N-5,N-4,N-3,N-2,N-1,N,例：情况下,TMC.TY进货,月份生产，分大兴取货,月份生产,增加张数的时机,减少张数调整,算出确认N天以后生产台数N+1月变更为减少张数的指示（分为23次减少张数来做）,(2)月中看板调整,进行调整对应月中的生产台数变动看板,箱增加月
11、中的生产台数,（天）,（A）,（B）,調整张数=B的期间运营张数A的期間运营张数,增加张数调整,便,便,N-5,N-4,N-3,N-2,N-1,N,例：的情况下,TMC.TY进货,增产量的生产,增加张数时机,增产量的生产、分大兴取货,减少张数调整,确认生产台数变更为B期间的生产水平之后发出减少张数指示（分为23次减少张数来做）,箱减少月中的生产台数,（天）,（B）,（A）,生产台数,生产台数,电子看板（看板）,为了追随每天的生产物品种类的变化,生产顺序的设定,生产顺序计划,零件订购计划,零件的订购,e-看板（丰田）,以前的看板事后补充制造物品所使用的部分-看板 事前补充制造的物品所使用的部分,
12、物品和e-看板的流程,接受订货信息,收集，货物集聚,订购信息,订购系统,循环,输出看板,读 取,更换,E看板,航班车票,订购计划,进货回答,传真,流程（印象图）,订购计划的概要,向每一个零件展开,在全部事先顺序的车辆上附带订购的零件,传真看板,信息处理通信技术的有效利用和遵循基本理念的看板采购机制的结构,加藤制作所,供应商,订购（看板张数）,进货（供应商交货零件F）,运营的正当方法,只为生产(计划)共计使用的东西筹措,生产变动，必要订购调整,与生产计划有差异的生产，事前订购调整的（工作训练，试，样品等的生产数量及单件的问题零件不被订购）,订购调整变成追加必要的东西,月度生产水平调整，月中的生产水平变更等,看板的流程（生产交回）,交回周期：,信息不能中断，要均一时间分配,e看板、电送看板、循环看板也同样考虑,（1）传送看板的调整,传送看板是按照生产台数为基准预订的,TMC.TY交货,月分生産、分大兴收取,月分生産,月度交替,月,月,记录日产台数的差,日程,台数,N-7,N-6,N-5,N-4,N-3,N-2,N-1,N,N+1,N+2,N+3,N+4,N+5,300,300,300,300,300,300,300,200,200,200,200,200,200,增产的时候,减产的时候,调整方法,记录负数字的话，预订就会减少,预订调整画面,
