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1、人力资源管理理论与实践探索的新视角主题：人力资源管理理论与技术新探索（研究生）时间：2008.9.8地点：人民大学公共教学楼一楼1603主讲人：中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授彭剑锋：各位同学，下午好！从今天开始，我们用一个学期的时间，跟大家分享和交流，人力资源管理理论与技术的新探索，这个题目很大，人力资源管理可以从不同的角度，去探索，也可以从经济学的角度，也可以从社会学的角度，也可以从哲学的角度，也可以从管理的角度，即使从管理的角度，也可以从管理理论的角度，也可以从实践的角度，那么从这一课来讲，我想还是从管理实践的角度来探索现在人力资源理论与技术面临一些什么样的问题，实现过程中面对什么样的
2、人力资源的技术和方法，所以这一课主要是从成本管理，研究这个角度，所以说更多的是从时间的角度来探索。因为我个人来讲，实践从管理学的角度来讲，管理学跟经济学不太一样的地方，就是管理是实践，应该说实践是我们最主要的，尤其是人力资源，其实我们现在很多的新的技术，新的方法，在某种意义上说，人力资源的理论和技术的研究，是智慧与实践；而且从管理这个角度来讲，我们说管理是实践，它既是科学，更是一门艺术；从艺术的角度来讲，人力资源管理它更多的是在实践的过程中，凭借你自己这种感知，尤其是我们现在很多的管理理论，应该说在实践的过程中，有很多新的技术和方法，尤其是我们现在管理实践在工作推动中，我们管理理论的实践，管理
3、理论也在牵引着管理实践，不断的实现它的价值创造能力。所以说很多的问题都是来自实践。 给大家介绍一些新的思路和一些新的技术方法，也是实践过程中已经在用的，可能是我们教科书中没有反映过的。另外一个在教学的过程中，我基本上不下定义，因为我说管理学没有定义，没有一个确切的定义，管理没有哪一种管理方式说是好或者说不好，因为作为一门艺术来讲，其实它有的时候很难说哪一种管理方式就是最佳的，它没有最优的管理方式。 这门课主要还是参考书，大家还是需要有的，今天从教课书来讲，还是给大家推荐八本，一个节是我们现在人力资源管理概论，是03年组织编写的，还有一个是现在很多的理论和方法，经过5、6年的时间，现在有了很多新
4、的体会，所以我们现在正在做修订；第二本书来讲就是人力资源管理第10版，这是咱们学院编出的我们学员的加里德斯勒著，现在是人力资源管理领域应用最普遍的一本书；第三个是人力资源管理：获取竞争优势的工具，为什么推荐大家看，因为这本书更多的是从业务经理的角度，不仅仅是从人力资源部的角度来讲人力资源，那么我们大家都知道，人力资源管理来讲，不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是管理者的事情；那么，作为一个企业，各级业务经理如何的承担人力资源，更多的是从业务经理这个角度来讲人力资源的。所以大家可以看到，这本教科书来讲，人力资源部应该干什么，然后业务部门，一线经理都应该干什么，比如说招聘人员的过程中，绩效考核的
5、过程中，各级的人力资源经理如何的承担人力资源管理，所以说它更多的是从经理人员的人力资源管理能力这个角度讲人力资源。我们把它称之为非人力资源管理。第四本书是人力资源管理赢得竞争优势第5版，我觉得更多的是从经理人的角度，从整个企业战略和经营的角度看人力资源管理，这里面既包括高层，又包括人力资源部门承担的人力资源责任。第五本数是绩效管理，第六个是薪酬手册；所谓人力资源的很多技术方法，实际上主要是在这两个领域，一个是绩效管理的技术，一个是薪酬管理的技术，这是整个人力资源管理的核心技术，所以大家可以看这下一两本书。另外一本书是人事管理经济学，主要是从经济学的角度里看，用经济学的方法来看待，所以应该说它的
6、角度非常独特的，那么最后一本书是人力资源管理译丛，主要是从人力资源管理战略来看这个问题，它的副标题是人力资源战略，究竟如何从战略的角度思考人力资源的问题？这本书来讲，它是从一个更高的层次，来看待人力资源工作；大家如果要全面的了解目前人力资源管理系统的知识，要建一个系统的知识结构的话，我觉得你把这八本书都看看，尤其是学人力资源管理专业的，因为它可以从不同的角度，让你来认识人力资源管理，所以这是从教课书里来讲，参考书来讲推荐大家看这八本书。 我们这门课来讲，我想是这样的，立足于全球视野，虽然我们是从实践的角度来探索人力资源管理的问题，但是我觉得我们还是要站在一个全球的视野，一个理论的前沿，看待组织
7、中人的问题；当然，我们的角度更多的是立足于实践，所以我这门课来讲，因为大家更多的是研究生，大家在考建设生的阶段已经建立了基本的知识，人力资源的框架体系，基本的模块，大家已经建立了基本的知识，所以这门课更多的是专题研讨，也就是说现在人力资源管理实践过程中，我们究竟面临一些什么样的问题，我们怎么样思考？那么，实践的过程中，新出现了一些什么新的技术方法？或者说新的技术和方法带给人力资源管理什么新的方向？对我们的人力资源管理理论研究和技术提出了什么样的研究课题？所以呢，这门课来讲，我们更多的是专题的这种研讨，所以我们大概一共分10几个专题来给大家介绍。 一共是14个专题，给大家做一个介绍，第一个专题就
8、是人力资源管理理论与实践探索的新视角；第二个专题就是企业如何建立职位+能力的复合式人力资源管理系统；如何在今天的人力资源管理中注入人类的要素，构件起职位+能力的复合式的人力资源管理系统；第三个就是关于领导力的发展，因为现在的人力资源管理一个很重要的一个领域，就是研究企业的领导力，当然领导力既包括高层的领导力，也包括了中低层的领导力，甚至现在扩展到了所有的员工，比如说对员工如何的进行自动自发的领导，这就是一般员工的理论，而我们这里所指的领导还是高层领导，这是人力资源管理一个新的研究点，就是领导力的发展，领导力的开发，尤其是中国企业发展的今天，人力资源管理所面临的最大的一个瓶颈就是领导力不足，一个
9、企业如何的进行领导力的发展计划？第四个专题就是现在的人力资源管理里面，所要深入研究的就是企业高管的价值，衡量与激励的问题，尤其是中国的企业面临这么一个问题，企业的高管差异性很大，年薪，加上股票期权，一年6千多万，上市公司只有3万，可以差了几百倍。高管究竟应该拿多少？这就涉及到一个很重要的理论命题，人力资本的价值如何的衡量，如何给人力资本进行有效的激励这就涉及到企业高管他的价值与激励，有什么新的理论，新的方法。第五个就是关于企业集团管控模式与集团化人力资源管理，这个也是我们人力资源新的课题，很多的企业都在进行全球化的集团反映，如何做有效的集团管控模式，集团的人力分工跟下属的公司应该构件什么样的管
10、制体制和管理体系，这是一个人力资源管理实践中提出的新的课题。第六个专题就是一个企业人力资源战略管理能力与人力资源规划技术，一个企业如何的提升你的人力资源的战略管理能力？如何对人力资源进行系统的规划？那么人力资源战略能力提升的途径是什么？人力资源规划 现在有什么样新的技术，新的模型，应该说这是一个新的问题？第七个专题就是人力资源价值评价技术与方法体系，现在我们如何的提升人力资源价值，如何对一个企业的人力资源总量进行测算，人力资源的价值评价包括一些什么样新的技术新的方法，这是一个最基本的问题。第八个专题就是目前胜任能力模型的适应性与应用的局限性，现在都在提适应能力，究竟适应能力在中国企业目前在应用
11、的过程中，它有哪一些新的创新，面临一些什么样的问题，它的局限性在什么地方？它的应用范围在什么地方？这也是我们人力资源面临新的问题。第九个专题就是企业绩效考核与绩效管理的六大技术与方法比较，现在有积分卡，关于绩效体系来讲，从方法体系上，它有六大系统，这六种方法体系在我们的实践过程中究竟它是怎么样做的，有什么样的操作技术和操作方法？第十个就是企业全民薪酬设计与员工激励，现在的薪酬来讲也有多种的模式和理论，如何对员工进行有效的激励，如何构件一个有效的全面清楚的薪酬系统，也应该是人力资源管理所面临一个新的课题。第十一个课题就是现在很多的在进行并重组，除了我们财务并购和组织的并购以外，如何来进行人力资源
12、与文化的并购，如何来进行人力资源与文化的整合，那么这一点也是我们现在人力资源管理所面临的新的课题。第十二个专题就是企业国际化与国际化人力资源管理跨文化的人力资源管理，现在越来越多的企业都在全球化，全球化必然面临多元的文化问题，多元的人力资源的问题，这就要求企业跨文化的人力资源管理，如何来进行？这对中国的企业而言也是一个新的课题。第十三个课题就是人力资源管理的一个基础的课程，叫人力资源的知识与信息管理，这也是人力资源一个新的发展阶段，也就是说企业对人力紫云的管理更多的是对人的智慧资源进行管理，这是很多企业提出的且不仅要留身更重要的是留智和信，知识与信息管理，把人的智慧资源留在企业，同时让智慧的企
13、业产生很大的效应，这是要通过知识的，通过信息与知识管理体系，一个企业如何的构件这种共享的知识信息平台，这个也是人力资源管理一个新的领域，也是人力资源管理现在一项新的基础工作。第十四个专题就是人力资源的外包，现在越来越多的企业来讲，一个是把业务外包，一个是人才外包，人力资源外包，人力资源外包现在有一些什么样的观点，新的方法，新的途径，这个来讲，我想也是我们现在人力资源管理里面一个新的课题。 我暂时的列了14项，也可能在讲的过程还有所删减，但是我想这些问题基本上在我们现有的教课书当中都有，大家如果看教课书的话，包括加里，包括国际国内，应该说现在实践面临的问题我们教课书上都有，因为我们的教课书上讲的
14、东西都是人力资源选用预留出，这些专业职能过程之中，招聘录用，考核问题，薪酬问题，专业职能的这种人力资源。但是从整个企业经济，和战略的角度，或者说内外适应的角度讲人力资源所面临的问题，应该说我们现在的教课书里面都没有反映，但是实践过程中都提出来了，我们现在实践过程中新的技术方法教课书都没有，应该说我们的教课书是严重的滞后与我们的实践，这一点有可能跟我们这些搞人力资源教学的人脱离实际有关系，或者说有的人实践性很强，但是不爱写，很多老师实践性都很强，但是不爱写东西，没有实践的人天天在写东西，所以这也是现在所面临的一个问题，真正有水平的，不一定写文章，不是写不出来，是不爱写像咱们学校的人力资源管理的老
15、师实践绝对是一流的，但是大不爱写，但是很多没有实践的人天天都在写，写出来的东西脱离实际，所以我说没有实践写东西，写出来的东西往往是自娱自乐，因为离实践太远了。 所以我想，我们可以从这么10几个方面，来给大家介绍一下我们现在实践过程中，究竟人力资源面临一个什么样的问题？有什么样的心得，技术和方法？今天我们开始讲第一个观点人力资源管理理论与实践探索的新视角，这个就是从实践的视角，不是纯粹从理论的视角。一个企业的人力资源管理究竟从一个什么样的角度去看？人力资源管理所面临的问题主要来自于哪一些方面？我刚才讲到我们现在的人力资源教课书更多的是从人力资源，从一个专业职能的角度来看人力资源的问题，但是一个企
16、业作为一个竞争主体，作为一个经营主体，那么它在人力资源管理上所面临的问题主要是哪个方面？我认为主要是三个方面，就是我们应该从三个角度看待企业在发展过程中所面临的问题？但是这些问题都是实践过程中所提出来的，所以我这个学期的课来讲，恐怕大量举的例子是国内一些领先新企业，他们所面临的问题。所以可能会举很多的案例，很多的技术方法，可能主要是来自于国内一些比较有代表性的公司，当然也包括一些跨国公司，当然本土来讲主要是这两个公司，一个就是联想，它应该是目前唯一一个民营企业进入世界500强的，中国现在有29个企业进入了世界500强，但是只有一家民营企业，那么我们前几年在做联想文化的时候，实际上对联想20年的
17、发展史，我们进行了一个系统的研究，通过对联想20年的发展史进行了系统的研究，最后得出了结论，联想这个企业之所以成功，首先是因为有一个好的领导，另外是这个企业对人才的关注，它是整个人力资源机制与制度体系的相对完善，这是这个企业成功的关键。 另外一个企业也是我们国内比较有代表性的民营企业，华为公司，华为这个企业也是我95年带6个教授进入了这个公司做咨询，其实我们最早在华为公司做也是做它的考评体系和营销体系，后来包括扩大人力资源系统，到最后做他的文化，这个企业也是从95年员工从800发展到8万，从95年几个亿，发展到去年的160亿美金，尤其是它在人才上，现在8万多员工里面有3、4万硕士学位以上毕业的
18、，应该说它在全球来看，是知识对密集型的一个企业，人才最多的一个企业，人才最密集型的一个企业。作为一个民营企业，为什么能够在技术上，在全球具有竞争力，我觉得很重要的一点就是人力资源管理，尤其是华为的人力资源管理它完全是走在全球的前端，99年以前他基本上比不上国内的本土咨询公司，99年以后跟世界一流的咨询公司合作，所以他的很多新的技术和方法，应该说走在理论的前端，华为公司作为一个高新技术企业，尤其是知识为主的企业，它所面临的人力资源管理的问题，是我们的教课书上没有遇到的问题，甚至包括美国的企业西方的企业也没有遇到的问题，所以它在实践中探索出来的技术和方法也是独特的。所以在具体案例介绍的时候，因为对
19、这两个企业比较熟悉的原因，我们会有大量的案例，大量的新的技术和方法来自于这两个企业他们在实践的过程中他们究竟是怎么样做的？ 那么，企业的人力资源管理，它出问题可能会出在哪一些方面？它提出问题可能最哪几个方面提出问题？我个人认为，探索人力资源管理的理论和实践的问题，可以有三个角度，一个葛愚治理结构的人力资源管理；第二个角度才是我们现在教课书上所讲的基于人力资源专业职能的人力资源管理；还有一个就是基于不确定环境变化条件下的人力资源管理。你现在整个企业的外部环境处于不确定性，不确定已经变成一个场所了，一个企业如何的实现外围环境的变化？如何持续不断的进行人力资源的变革与创新？所以很多的问题都是在转型的
20、过程，在变革的过程中面临的问题，很多的理论在变革的过程中提出的新的方法和新的技术，所以我们要从变革的角度，从提高人力资源对外部适应性的角度思考，所以目前关于人力资源管理来讲，很多问题从这三个方面剖析，很多的方法技术都是从这三个不同的角度探索，当然我们教课书上讲的人力资源管理，叫做基于人力资源专业职能的人力资源管理，这是人力资源管理的基础。在中国企业现在所面临的很多问题是来自于治理结构，来自于企业所面对的一全球化，不确定的市场环境，企业如何去应对，它所提出的问题有很多新的方法和新的技术。 所以在这门课来讲我们主要是从这三个角度给大家一个全新的视野，就跳出人力资源职能看我们的人力资源管理，究竟有什
21、么新的问题，究竟有什么新的方法，因为企业发展到现在，光靠人力资源部已经解决不了问题，尤其是中国的企业。光靠从人力资源专业职能角度进行技术创新，理论创新，也解决不了企业整体的人才竞争，所以从这一点上讲，我们需要从三个角度，一个是治理结构的角度，一是人力资源专业职能的角度，一个是不确定性环境变化条件下的人力资源管理的角度，企业如何来适应，这个角度来看人力资源管理所面临的新的技术，新的方法。 第一个角度叫做基于治理结构的人力资源管理，实际上一个企业来讲，我们也讲到了，人力资源管理两个层面，一个叫做基于治理结构的人力资源管理，一个是人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理，什么叫治理结构？我们
22、看过治理结构书的举手？如果没有看过，讲完这个课以后赶快的看，未来你进入到企业，很多的人力资源管理问题都是从治理结构的角度开始的，如果你不了解一个企业的治理结构，你就无从抓住企业人力资源管理一些核心的问题。所以我还是建议大家要起码你学人力资源管理专业的至少要读一本关于治理结构的书，光是治理结构解决什么问题啊？治理结构就是处理各种利益相关者内在矛盾关系与价值平衡的一种机制和制度的安排。企业要处理各种关系，同时要实现各种利益相关者价值平衡的话，预先就要进行一种机制和制度，这种机制与制度的安排，我们就称之为一个企业的治理体系；那么，这种治理体系的核心是什么？核心就是要正确的处理好货币资本与人力资本的关
23、系，那么我们大家都知道，企业的人力资本的问题，首先要处理好所有者，跟经营者之间的关系，学人力资源管理的，首先必须要了解，企业内部所有者跟经营者是一种什么样的利益关系，如何的来处理利益关系？换句话说，它的核心是如何的处理货币资本跟人力资本的利益关系？尤其从一个企业，当我作为投资方，我把这个企业交给职业经理人，如何的防止职业经理人不要控制？如何来防止职业经理人侵害货币资本的利益？如何是的整个的决策有效？不要是的所有者跟经营者之间扯皮，矛盾？如何是的利益相关者的利益得到保障，这就需要企业内部进行一系列的机制与制度安排，这就是我们所讲的治理结构，一般包括一个企业的产权结构，一个企业的决策机制，决策程序
24、，一个企业的领导体制，一个企业货币资本跟人力资本的关系，一个企业集团的管控模式，这些东西是决定一个企业内在矛盾关系的一种机制与制度关系。其实人力资源管理它要解决的首先所要解决的核心问题就是货币资本与人力资本之间的关系，这是首先要解决的问题。现在从整个企业的管理发展史来讲，其实都是在探索，货币资本与人力资本的矛盾，不管是经济学或者说管理学，都是这样的，都是在探索货币资本与人力资本的矛盾。大家都知道，马克思为什么写资本论它就要揭示货币资本对人力资本的剥削关系，认为劳动价值是人力资本创造的，所以马克思的资本论所要揭示的就是货币资本侵犯了人力资本的利益，揭示货币资本对人力资本的一种剥削关系，这是我们说
25、过去马克思资本论所解决的问题。 整个社会发展到现在，出现了大量的经理人团队，现在叫做资本主义阶段，知识资本阶段，所要解决的核心问题是什么呢？就是现在上市公司所要解决的核心问题是什么？现在中国的上市公司最大的问题是什么？要解决什么问题？现在是要解决如何防止职业经理人内部控制侵犯货币利益，侵犯中小股东的利益，在某种的意义上如何的防止合理资本侵犯货币资本的利益。因为职业经理人内部控制，上市公司现在监管的一个核心任务就是如何了防止人力资本侵犯货币资本的利益，所以我们说，过去是资本剥削劳动，现在是劳动剥削资本。 所以，我们说从治理结构的角度来讲，它实际上是要解决货币资本跟人力资本之间的关系，这需要了解哪
26、一方面的知识呢？第一个是企业的产权结构；第二个一个企业内部的领导体制，决策机制是如何建立的？企业的董事会跟企业的关系，企业要建立集团化，采用什么样的模式，和管控体系，这些问题都是中国企业走到今天，人力资源管理面临的新的问题，所以中国企业现在面临的问题是过去只是为人力资源而人力资源，一谈人力资源就是招聘考核，但是我们的人力资源系统就是治理整个治理结构的优化，中国改革开放30年，30年在企业变革最大的就是产权改革，国民企业的改革，中国企业现在这些东西发生变化了，治理结构的要素发生变化了，但是我们的整个人力资源系统跟不上人力资源的变化，这就是中国人力资源所面临的最大的问题。因为你将来到企业会发现，企
27、业的很多问题都是来自于治理直勾，你就要了解企业上市以后，对经营者提出什么样的要求，对经营者的选拔考核机制如何进行系统的设置，如何对经营者进行有效的管理，上市公司如何对经营者进行股票的传播，你就要了解创新企业家跟职业经理人有什么样的关系？一个企业的集团化的管理是一种什么样的管理模式？因为我们现在脑子里面的人力资源管理是一个工厂的人力资源管理，就是我们现在介绍的很多人力资源管理的理论方法是来自于一个单一的工厂，真正大的集团如何进行人力资源管理，必须要了解集团的管理模式，集团定位，大量的企业在收购兼并，如何来面对人力资源的收购兼并，这是我们所面临最大的问题。所以要大家了解产权改革，了解企业的上市，了
28、解并购重组，这些对我们的人力资源管理提出什么样的要求？换句话说，我们现在人力资源专业培养的学生缺乏智力结构的支持。以后我们的本科生和研究生，首先要补一门课叫治理结构，刚才我看只有一两个同学读过这门书，说明你的知识是短缺的。 所以说，这方面的教课书希望大家看一下，如何来看货币资本与人力资本的问题，创新企业家跟职业经理人的矛盾治理不了，这里面也是治理矛盾的问题，另外推荐大家看看乔家大院的举手？其实就是一本如何处理货币资本跟人力资本，它所讲的所有内容都是基于治理结构的人力资源管理，它的核心是解决老板跟职业经理人之间的关系，大家看到乔家大院里面讲的企业家跟职业经理人的时候有哪一些做法？从人力资源管理的
29、角度看出什么道道？给你们印象最深刻的是什么？里面有哪一些镜头给你的印象最深刻？老板给职业经理人下跪！我告诉大家，至少有四个理论，四种方法，从人力资源管理的角度，第一条叫职业经理人准确的人生价值定位；所谓职业经理人准确的人生价值定位来讲就是大家可以看到中国古代有三个商人，一个是晋商、浙商为什么晋商出了职业经理人最多，浙商出的老板最多？是因为浙商它的文化从小就是告诉你这一辈子就要做老板，别给别人打工，所以你看浙商老板特别多，做职业经理人的特别少，哪怕做职业经理人也是暂时的，从文化的传承来看，只有做老板你才能够做到人生的最高境界，大小是一个老板又可以了，晋商祖宗三代都是做职业经理人，也就是说从3岁开
30、始就教育你这一辈子争取做三掌柜，二掌柜，大掌柜，大掌柜就相当于今天的CEO，晋商他祖宗三代或者说五、六代都是做职业经理人，而且有一个历史的传承，如果这一代侵犯了老板的利益，下一代也不会得到很好的应用。所以就是因为晋商有了明确的价值追求，晋商就一代一代的职业经理人，是因为他们有准确的人生价值定位，这里面跟在座的各位你们要思考清楚，这一辈子要干什么，要想当官，你就争取做一个廉洁的官，不要到了一定的程度进了监狱，你就要清贫，就要具有为老百姓办实事的一种胸怀，你就不能做贪官，你像我有几次可以做官，但是我想来想去，我这个人对财富是有追求的，对钱是有感觉的，所以我觉得我不能做，所以我有几次到教委去，到中组
31、部去，甚至01年，90年代都有做官的机会，我87年就是劳改学院的副院长，那个时候才23岁，所以87年干到01年，干了14年。所以那个时候是有当官的机会，但是我觉得你要想清楚，要么你做企业，你必须要想清楚，要做企业，你就要对做大企业有追求，就像我为企业而生，这一辈子做企业，下一辈子还再企业。你把这个思考清楚了，你就知道自己该干什么，不该干什么，实际上就是我们每一个人对自己的人生要有规划，做战略。我觉得90后，80后是一代超过一代。 这次我问国外的人，他们这次通过两件事对90，80后彻底的改变了对中国的看法，第一个汶川传达地震，还有一个是奥运会，志愿者基本上都是80后，90后，当然他们也有他们的一
32、些问题，但是从总体来讲，大家认为80后，90后一代比一代强。那么实际上这里面来讲，就面临了你的人生选择究竟如何选择？战略是什么？战略第一是选择，第二个就是跟家庭达成共识，你们现在在就业决策的时候往往不是你决定，是由你的父母，爷爷奶奶一大堆，我们那个时候全部是自己定，包括选太太。你们现在不一样了，选一个太太的话，后面有七八个人做决定，所以从本质上你不是很自由的，所以为什么大量的这些学生都往企业跑，是因为家庭教育你一定要找一个稳定的企业，自己的自由选择是很少的，第一是选择，第二是共识，地三是执着，这就是你的人生战略。 所以就像我们所讲的晋商为什么出职业的经理人，就是因为他把做职业经理人作为自己的人
33、生追求。他不觉得做职业经理人不好，浙商不一样，他一定是要做老板的。第二点是什么呢？就是刚才所谈到的，对人力资本的尊重，所谓对人力资本的尊重，大家知道，乔治用选马讯做职业经理人，首先是老板把椅子放在厅堂中间，然后把职业经理人扶到椅子上，然后给他跪下了，说从今天开始我把祖宗创立的业绩交给你管了，这叫做尊重职业经理人。然后马讯转身从椅子上作下来，把老板扶上椅子，他向所有的股东下跪，说既然大家这么信任我，我一定要做好，你把企业交给职业经理人就是委托代理管理的形成，老板说从今天开始我就把这个企业交给您管理了，我跪着求你，这是尊重人力资本，委托给你了。人力资本作出承重的承诺，我代理你管理这份资产了，双方是
34、信任的关系，这叫做尊重人力资本，如何处理货币资本与人力资本的关系，首先是双方之间能不能建立信任的关系，双方之间能不能相互的尊重这就是尊重人才，这是人力资源所体现的最基本的东西。 第三条是什么？就是乔治用跟马讯谈的时候，说如果你在我这个企业好好干的话，我给你三分股，承认人力资本的价值，承认人力资本对剩余价值的索取权，我们今天讲人力资本是有价值的，如何体现人力资本的价值，就是我给你三份股。也就是说人力资源一旦赋予资本的含义，就意味着他对剩余价值具有索取权，资本就是对剩余价值具有索取权，具有追求其所有权，这也就是承认了人力资本是企业价值资本最重要的要素，我要承认它作为资本的价值，它必须对剩余价值具有
35、索取权。 中国企业现在面临的就是舍不得，老板赚钱了以后，都希望把钱放在自己的身上，我说你应该舍得，赚10块钱应该给人家6块钱，你自己得4块钱，再一个是你发财了以后，你的职业经理人都贫穷了，你应该是发财了，你的职业经理人也发财了，如果他为企业创造了价值你就要让分享，这叫做分享企业的剩余价值，它对剩余价值具有索取权； 第四条是什么？就是当老板宣布马讯做大掌柜的时候，宣布完了以后，马讯转身从兜里面掏出一张纸来，宣布领导班子，这叫做充分授权，充分信任！也就是说你要处理人力资本跟货币资本的关系，双方之间必须充分的信任，充分的授权，如果不能充分的信任，充分的授权，人力资本跟货币资本之间是一种相互猜忌的过程
36、，老板把所有的权利都放在自己的身上，职业经理人不可能发挥他的潜能，这就是授权，职业经理人得到发展的空间，得到机会，这就是对人力资本有效的开发，对他潜能的一种激发，对他的一种有效激励。当然还有其他的问题，但是我们可以看到，如果你从人力资源的角度去看乔家大院的话，你可以总结不止这四条，可以总结10条，20条，都是来自于治理结构，中国企业的管理问题很多都是因为这些最根本的问题没有解决好。我们现在人力资源专业职能发挥不住，所以我们说中国企业的治理结构优化已经进入了新的发展阶段，我们现在企业的产权结构，上市了，企业也在做并购重组，也在集团化管理，但是我们的人力资源管理还停留在基本的层面，所以我们一个企业
37、不仅要有组织治理，同时要有人力资源的治理，这就是为什么我们现在提出人力资源体系要适应企业治理结构优化的作用，放进优化的高效的人力资源体系，这是人力资源管理的根本保证。中国企业现在面临的很多人力资源的问题都是来自于这个方面。所以为什么我们要求他们从一个企业治理的角度思考人力资源的问题，也就是从这种角度思考的。 治理结构层面的人力资源管理过程中，往往被忽视，缺乏系统的研究，同时，治理结构层面的人力资源管理问题如果得不到有效解决的话，人力资源专业职能体系难以真正的得到确立。人力资源最终的障碍，最终的瓶颈来自于治理结构，所以要解决好，企业的人力资源体系充分发挥作用的话，必须要优化人力资源治理系统。那么
38、治理结构层面的人力资源管理的核心在于货币资本与人力资本的关系，矛盾、企业家与职业经理人之间的关系矛盾，高层管理团队，领导力的建设与激励，企业人力资源管理体系与决策机制，集团化人力资源管控模式。这些问题都是人力资源管理的深层次的问题，如果这些深层次的问题不解决，人力资源的机制就很难真正的得到确立，人力资源的专业职能只能停留在技术的层面上，不能跟一个企业的机制建设和制度建设融合在这期，所以说从这个角度上，治理层面的管理问题，是人力资源管理的机制与制度设计的基础，而中国的企业，人力资源管理的瓶颈，基本上来自于治理结构层面，就是我们说的老板跟职业经理人的关系，创业性企业家跟职业经理人的矛盾，职业经理人
39、在我们的企业里面，存活下去，空降部队跟地降部队的矛盾，老板个人的成功转化为企业的成功，这些问题都是来自于治理结构层的，而这些问题都是人力资源管理里面深层次的问题，所以我建议大家读读治理结构方面的书，把什么是治理结构，什么是企业内部决策机制的建立，什么叫集团化管理，什么叫领导力建设，像这些东西来讲都是我们需要从治理结构层面的角度思考这个问题。 这个领域目前所要研究的课题是哪一些？根据我们在实践过程中主要有几个方面，一个是领导力研究与领导力发展，这是现在一个不仅是中国企业所面临的问题，甚至全球人力资源管理研究的一个热点，从我们咨询的角度来讲，现在领导力发展计划已经成为咨询领域收入很大的一块，像华信
40、复叶这些世界级的人力资源公司，现在很大的收入基本上是来自领导力发展。一个是中国企业走到今天面临的问题都是领导力的问题，一个是全球化过程中所面临的问题。我认为领导力研究与领导力发展的计划？一个是繁荣时期的领导力，所谓的可持续发展领导力，过去老板一个人的创新精神，敢于承担风险的能力，能够把一个企业做大，多到一定的程度以后，这个企业不能持续，尤其是当我们的经济出现波动性的问题以后，那么企业能不能活下去，这就涉及到要联系一些什么问题呢、就是企业家的自我超越与领导力，为什么这么多的企业高层要读EMBA，据说现在是20个人里面选一个，就因为中国企业家走到今天所面临的问题就是我有了钱以后，如何使这个企业持续
41、的发展，所以这就面临着企业家的自我超越与领导力的发展，面临着创新企业家与接班人，创新企业家要退出董事会如何的交给接班人，如何的培养接班人，如何打造接班人的利益。在过去中国改革开放30年所产生出来的第一代领导力跟第二代领导力之间有什么样的差异，这个可以做硕士论文和博士论文，这个可以研究一下，过去中国选10家企业，他们之所以成功，就是因为他们面临全球化，面临要把一个企业持续夺大做强，需要什么样的领导力，其实这些都可以做一些论文研究。 那么，中国很多企业的问题就第一代领导人很厉害，到第二代就不行了，就像我们一个家族一样，富不过三代，这就是可持续发展的领导力； 第二个就是全球的领导力，不光是中国的企业
42、这样，全世界的企业都是这样的，不光是对企业，政府部门也是这样的，中国现在国家领导力最缺的领导力就是全球领导力，而最缺少的从经济的角度，从管理学的角度来讲，是最缺国家资本管理人，就像我们的外汇储备，现在整个的外汇储备上万亿美元，但是一年的损失几千万人民币，我们的主权投资基金，由于缺乏职业管理者，缺乏国际上这些国家资本运作的经验，一赔就几十亿美元，上百亿美元，我们一个汶川地震，国家财政支持1、200个亿，但是这些人一赔就赔上千亿人民币，缺领导力。所以大家可以看看那本书，讲的就是国家资本，现在国家与国家之间的竞争是国家资本与国家资本之间的竞争，包括WTO你加入了以后，游戏规则是人家制订的，你进了以后
43、，就得按照人家的游戏规则走，等有一天你把游戏做大了，人家有换一种，不跟你玩了，这就是我们没有全球化的经验，在全球化的资本竞争中，缺少领导力；中国的企业正面临这个问题，我们在研究中国企业的时候，你看为什么TCL国际化失败，联想的国际化成功，我认为很重要的一条就是你这个领导人才的素质，像原文清起码可以说外语，直接可以跟外国的董事长沟通，TCL没有办法沟通，你看一个总经理，你不能得到法国文化的认可，因为法国的文化跟美国不一样的，法国人是讲血统的，所以他就觉得总经理一定要有北京，你要告诉我的爷爷就是胡雪岩，这样才能够把法国人镇住，一看你的爷爷是土匪，法国人不认。我在搞联想的时候，我问他，你怎么样把他们
44、搞下去了，他说法国人根美国人不一样，我连开了三谈的会，我给大家讲故事，大讲我一步一步的跑到CEO美国人最服英雄不问出路，这就是领导力的问题了。 这就是说跨国公司与全球领导者胜任力模型，全球胜任力领导者的培养与开发，全球事业与跨文化管理力，这些问题都是我们称之为领导力的研究，领导力的发展计划，目前这方面的研究课题是很多的。 第二个人力资本的价值与高管人员的激励约束，这个也是人力资源管理面临的新的问题，这里面包括创新企业家跟职业经理人的关系，对引入的职业经理人，如何跟职业经理人打交道，人力资本衡量与评价系统，我们最近都在针对一个问题，就是说应该给我们的高管上市公司的高管，年薪应该拿多少？这就是我前
45、面提到的，多的一年6千万，少的是3万，这就变成了高管应该达到什么，但是高管拿多少的依据在哪里？现在的很多企业都要，高管的价值如何的定？如何的分配利率，如何的给他股票齐全，这就涉及到企业高管人员薪酬水平结构确定，公司高管的薪酬指数与公司绩效，高官人员的股权激励计划。在国际上现在有几个职业是专门出人力资源的，一个就是高管的事务筹划，你只要帮他一年干成一件事，收他10%就是600万，或者说0.1%，那就是60万，一年也够了。如果我给高官薪酬，薪酬怎么样定？薪酬的结构怎么样定？这些东西都是非常专业的，在国际上像人力资源的专业化人士在做，在美国来讲，薪酬与有事务筹划专家，有股权专家，等等，人力资源的技术
46、含量，很高的一个含量将是这个方面，如何来衡量资本的价值，我不知道大家可不可以看到，你们涉及到的知识面就不是我们单一学人力资源能够解决的问题，财务知识，资本知识，各个方面的知识。它就要求我们的人力资源管理者，必须是一个专家，必须进行一个系统性的学习。彭剑锋：第二大问题，关于人力资本的价值，包括职业经理人的约束，这个核心的问题还是如何定高管人员的薪酬进行确立，换句话就是人力资本是有价值的，人力资本到底有多大的价值？那么人力资本作为一种资本，它对剩余价值的索取权应该是索取多少？那么这个来讲，应该来说在人力资源管理里面是一个新的领域，那么也是我们现在人力资源管理里面在技术上，操作层面上非常重要的一个研
47、究点。所以这个领域来讲，现在很多的问题没有得到解决，而且这个领域里面现在有很多新的技术，新的方法，就像我所讲到的，马云拿6千万，为什么拿6千万，业界就提出来他到底是拿多了，还是拿少了，我们把国外500家上市公司按几个指标，销售收入，利率，资产规模，做研究，然后在同等的利率销售收入，资产规模，在同一个行业里面，比如说金融保险行业里面，那么这个企业家应该拿多少，但是我们通过测算，他应该拿2700万，但是他拿了6千多万，他基本上是拿多了。也就是说国际上在同等的资产规模销售收入利率水平，国际上是拿多少，按照平安保险的规模和水平，马云就应该是2700元，我们算了几个企业都是拿多了，民生银行的老板也是拿多
48、了，应该是拿1700万，但是他拿了2000多万，当然也有拿少的，拿少的很多是国有企业，但是他的待遇不仅是经济上的待遇，还有政治上的待遇。 不管怎么样，我们知道这个指数形成了以后，不管大家承认不承认，毕竟我们是用一套科学的方法算出来的，这就要求我们的人力资源管理者你要拿出方法，不能凭感觉说它是多了或者是少了，你总得拿出一个方法来，我们每年会推出中国上市公司，按照国际的水准应该是拿多少，这就需要我们在技术和方法上进行创新。包括高管人员的股权激励，总量和结构以及分时间段如何的里设计？在中国不充分的资本市场上如何的体现它的激励属于跟绩效之间的关系，这些都需要在理论和方法上进行创新，所以这个来讲，这是我
49、们所讲的第二个问题。 第三大问题就是企业的领导体制与人力资源决策机制，这里面涉及到董事会成员与团队能力建设，这一点也是很重要的，现在不知道如何做董事长，不知道如何做CEO？不知道如何做股市，董事会成员的构成，角色与素质模型，董事会成员的绩效评估与激励，董事会的人力资源管理责任。上次到江西同放去，党委书记邀请我们的，但是这个项目没有做，一去，党委书记就说现在的绩效考核归总经理管，我党委没有权，总经理管绩效，我管能力和品格，你就帮我设计这么一个管理能力和品格的，他能力不行，品格不行，我也可以把他吃了。这就是领导体制的问题了，人力资源体制的问题了。 另外一个企业人力资源管理的组织保障和责任体系的建立，高层参与人力资源重大的战略决策，各级管理人如何的承担人力资源的管理责任，如何承担人力资源管理体系，这都是企业领导各级管理这人力资源管理责任的机制 第四个问题就是集团化的人力资源管控与整合的问题，这个也涉及
