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1、2010年艾魅儿公司分析诊断报告目录 摘要. .5一、管理诊断的步骤. 5二、管理诊断的工具. .7三、管理诊断的成果. .7 第一章 诊断对象及诊断工具简介. 8第一节 诊断对象概况 .8第二节 诊断工具简介 . 9一、CHOOSE模型 . 9二、麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”. 10第二章 诊断结果.11第一节 服务体系诊断结果.11第二节 市场营销体系诊断结果 .12一、品牌核心价值诊断结果.14二、市场区域诊断结果.15三、消费市场诊断结果.16四、宣传、广告营销方案诊断结果.18第三节 组织结构诊断结果.18第四节 制度体系诊断总结.20第五节 人力资源管理体系诊断结果. 20一
2、、人力资源规划诊断结果.20.二、工作分析诊断结果.20三、员工培训诊断结果.21 四、员工绩效管理体系诊断结果.21五、员工薪酬体系诊断结果. .21 第六节 财务管理体系诊断结果.21第七节 企业文化建设诊断结果. 23第三章 关键问题确定.23第一节 问题分类透析.23第二节 公司各层人员分析.25一 高管人员考虑.25二 中层人员分析.26三 基层人员分析.28 第二节 公司环境分析 .30一、行业发展现状和未来发展趋势.31 二、行业竞争结构分析. .31三、关键成功因素分析.32 第三节 公司现状SWOT分析 .32第四节 公司面临的关键问题. 第四章 战略规划. 36第一节 战略
3、目标 . 36第二节 战略选择 .38第五章 改进方案总体思路. .42第一节 人力资源管理工作解决方案 . 42一、人力资源规划的设计方案及操作二、工作分析与人员配置 三、员工招聘与甄选. 四、员工培训五、员工绩效管理.六、员工薪酬体系 第二节 公司市场营销改进方案.44一 品牌核心价值的确定 二 扩大市场区域和定位消费人群三 宣传、广告方面的改革 第六章 其他非关键问题的解决方案.45第一节 财务管理工作问题的解决方案. 45第二节 制度建设改进方案 . 48第三节 公司文化建设改进方案 . 49一、企业文化的概述 . 49 二、针对艾魅儿公司文化建设的分析.49总结. .52摘要社会不断
4、如何前进的发展，衣、食、住、行永远视人类的4大基本消费，尤其是作为4大基本消费的衣，更是一个永不衰落的朝阳产业。根据中国商业联合会提供的 资料显示，2005年国城乡居民衣着消费总支出为5500亿元，比上年增长了13.2。服装行业巨大的市场空间及投资回收期 短、回报率高的优势，使投资者趋之若鹜，自改革开放以来服装生产、代理、批发及零售业成就了内地最早一批富商巨贾和产业骄子。中国服装产业日趋成熟，国际竞争力也由劳动力成本优势向产品质量创新优势、产品开发创新优势、品牌创新优势、文化创新优势的高层次优势转变。2007年是产业调整升级的关键年，产业的微妙变化都将对我国服装产业的未来走向产生深远影响。 中
5、国服装产业日趋成熟，国际竞争力也由劳动力成本优势向产品质量创新优势、产品开发创新优势、品牌创新优势、文化创新优势的高层次优势转变。2007年是产业调整升级的关键年，产业的微妙变化都将对我国服装产业的未来走向产生深远影响。 艾魅儿管理公司的诊断报告主要分为两个部分: 一是对艾魅儿目前所存在问题的全面诊断书； 二是针对改革公司的实际情况提出的一系列改进建议书。一、 管理诊断的步骤以问题作为关注点产生想法分析获得的信息组织想法制定研究计划通过透视得出公司目前存在的的6个问题： 1. 战略问题；2. 服务体系问题；3. 市场营销体系问题；4. 组织结构问题； 5. 制度建设问题； 6 财务问题； 7.
6、 人力资源管理问题； 8. 企业文化问题； 然后过对各个问题进行分析，寻求解决之1. 从艾魅儿公司的现状分析出发，明确公司的发展方向和战略定位 。2. 在明确了公司的战略发展方向的基础上，通过与标杆企业作比较、自身的发展现状与战略目标的比较，寻找公司目前管理中存在的问题。公司目前最重要的问题就是市场营销体系不健全和人力资源管理不完善，具体来讲，主要有3个方面：1.总经理的任职能力； 2.人力资源管理体系的运作； 3.市场营销体系不完善，如营销深度不足，市场区域不大。 我们将着重就人力资源管理和市场营销体系两方面进行分析，提出改进意见。针对公司目前存在的一系列问题，提出主要的解决措施： 1. 权
7、责分明的措施2. 各职能层面的具体改进措施。二、管理诊断的工具 本报告主要采用以下管理咨询工具： 1.CHOOSE模型对企业进行全面的诊断 2.PEST分析法对企业的外部环境进行分析； 3.波特五力模型对企业的行业环境进行分析； 4.目标管理对企业的的目标管理建议，提出项目责任制； 5.SWOT分析对企业战略选择提供依据； 6.服务质量因素分析判断服务质量，由此找到服务质量的改进方向； 7.4R营销理论以竞争为导向，分析企业的营销能力； 8.关键事件法清单法对员工进行绩效管理的方法 三、管理诊断的成果诊断书艾魅儿公司诊断报告建议书艾魅儿公司关键问题解决方案艾魅儿公司战略规划方案 艾魅儿公司人力
8、资源管理体系优化方案 艾魅儿公司市场营销改进方案艾魅儿公司非关键问题解决方案艾魅儿财务管理工作问题的解决方案艾魅儿度建设改进方案艾魅儿公司文化建设改进方案第一章 诊断对象及诊断工具简介第一节 诊断对象概况此次管理诊断的对象是一家曾经以服装生产为主，目前想进入服装终端市场的企业。香港丽雅品牌管理公司是一家集20余个服装、饰品、箱包等品牌为一体的经营管理公司，为拓展中国内地市场，在3年前在四川选中艾魅儿公司作为其旗下的3个服装品牌的中国大陆总代理商，以期在全国范围进行市场扩张。艾魅儿公司是一家具有十年以上服装生产经验的民营企业，一直为国内大型知名服装品牌做贴牌生产，在公司董事长江董的领导下，已经拥
9、有数条生产线，生产能力很强，市场销售也十分喜人，并有充足的资金进行业务扩张。经过前些年的打拼，江董一直有一个梦想，希望闯入服装终端的零售市场以实现品牌经营获取更大收益。但是，艾魅儿公司的问题接连而来：要么是专卖店的装修风格与服装风格不够协调，要么是所选的店面位置不符合该品牌的特点，要么就是商品形象与品牌标志、商品包装不太协调，要么就是厂家提供货品不到位，要么就是物流配送存在战线过长降低效率增加了物流成本等等。根据喜马拉雅团队的讨论分析，艾魅儿公司现目前的主要问题在于战略定位和团队管理的问题。艾魅儿公司曾经作为以生产服装为主的企业，在代理服装品牌后缺乏有远见卓识的高层管理人员和专业的营销人员，特
10、别是公司在人力资源管理和市场营销方面的大问题导致了公司经营不善、连年亏损。喜马拉雅团队针对艾魅儿公司的一系列问题做出了全面的诊断，并拟定出建设性的建议书。第二节 诊断工具简介二、麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”第二章 诊断结果第一节 服务体系诊断结果 服务系统诊断结果归纳现存问题描述原因货品断货频繁货品样式丰富，但缺货情况常发生，造成一定销售机会的流失l 各店调货配合差l 调货员对调货工作的不支持l 各店为自身利益而不为全体利益着想l 供应货品不足，畅销的货品总是缺货店员对顾客服务态度欠佳店员销售技巧不足，缺乏专业知识，对顾客的了解较少l 店面人员不够稳定，流动性大l 团队整体氛围不太融洽，
11、新来的员工融入需要很长时间l 店员缺乏专业知识较多，对顾客需求和销售机会把握不到位。店员的销售能力也不够，缺乏培训会员发展不理想公司提出会员发展的理念，但成绩平平l 店面对会员管理的掌握技巧不够，如何去做能够提高会员忠诚度等细节较为模糊l 公司给出大体的执行策略，借鉴其他店会员的发展思路，老会员消费不理想与相关部门协调欠佳申请物料、申请灯具维修等，总是等很久，没有回应。l 有些部门效率效率很低，常常与其沟通后得不到及时解决l 很多人员缺乏责任心，经常没有回应或给一定接口搪塞，给店面日常工作造成一定困扰。店面形象不妥店面装潢已有两年多，整体装潢以及局部地方严重影响店面的整体形象l 店面装潢与公司
12、服装不协调l 装潢不具有吸引力，店面人流量小第二节 市场营销体系诊断结果针对艾魅儿公司的具体情况，我们将主要依据由艾公司特艾登伯格提出的包括关联（Relevance）、反映(Response)、关系(Relationship)和回报(Results) 的4R 理论来分析目前艾魅儿公司市场营销方面存在的问题。 4R 营销理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。该理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。一、 品牌核心
13、价值诊断结果 品牌感性层面是一个品牌最核心的部分，这里发出的信号奇妙地影响着消费者的思想，使消费者产生高度的忠 诚。这里有消费者的归属感，认同感，表达自己思想与感受的诸多感性因素，品牌的核心像空气一样，游离飘渺，让竞争对手无法攻击，无法效仿，而这样一种无影无形的状态却可以牢牢抓住消费者的心智。如果说品牌核心价值理性的层面是“基”那么感 性层面就是“本”两者相辅相成，互为协同。 品牌核心价值的构成是复杂的，包含文化、个性、归属、信赖等诸多因素。一个优秀的品牌核心价值具备不可模仿性、持续性、包容性、价值感等。艾魅儿公司原来以服装生产为企业主要盈利来源 ，转而将一部分经营放在了服装终端销售市场，虽然
14、代理了三个品牌，但其品牌的核心价值定位仍然不明确。江董又急于实现品牌的本地化扩张，使其原本代理的三个品牌不仅没有实现原来承诺的在大陆地区的扩张反而无法维持其内部的盈亏平衡。这归结于企业高层对品牌对核心价值思考的欠缺。艾魅儿公司没有自己的品牌个性，对自身定位不准确，品牌更需要的是融入自己的文化价值。所以艾魅儿公司需要确定一条主干路线。二市场区域诊断结果市场由人组成，人的心理决定了一定区域内的产品配置状态，是区域内部的营销决策依据之一，而人的活动方向决定了整个区域的营运资源配置状态。这些在一定区域内呈现的较为明显的人流趋向也在一定程度上代表了物流的方向特点。从宏观上了解这些特点可以在资源配置上做到
15、先后急缓，并可使有限资源在区域市场的汪洋中得到有效使用；新品牌可以在全国战略中先布建这些人流的原点，做到借力使力；对老品牌、知名品牌则应当调整新老品项的投放区域，增加新品的成功概率，提升投入资源的绩效，对老品项则更注重区域内的渗透空间，做到阶梯状推进，稳步实现老品成长所需要的成长空间要求。艾魅儿公司对自己接手的三个品牌的打造力度不够强，又想在大陆扩大市场区域，屡屡受挫，可谓是得不偿失。公司的实际运作存在很大的问题，与品牌商沟通比较困难、外部厂家供货不及时、内部管理繁杂冗乱。另外，三个品牌定位存在的问题也比较多，每个品牌都需要一套相对独立的系统来支持。而且艾魅儿公司由于曾经一心做生产，目前没有专
16、业的市场营销人才，现有员工也没有进行相关方面的培训，没有将服务、质量、营销三者有效结合，限制了营销范围的扩张，极大影响了公司市场化运作的开展。三消费市场诊断结果 1.公司在代理品牌之前对品牌了解较少，没有进行市场需求分析，导致对消费人群定位不明确。 2.用VALS2心理细分市场资源丰富资源短缺 VALS2分类法二维表企业营销人员对消费者心理研究较少，使营销活动不甚景气。四宣传、广告营销方案诊断结果广告中的创造性决策广告目标广告活动1.广告活动是集中于某一共同主题、口号以及广告吸引力的一系列相关广告。而艾魅儿公司在广告方面投入资金较少，宣传力度极其不够。 2.在这个信息爆炸的时代，艾魅儿公司没有
17、建立自己的网站，在网络营销方面几乎是一片空白，使公司在信息主导的竞争市场中处于劣势。3.在店面装潢方面经验不足，使专卖店装修风格与服装风格不协调，所选店面位置也不符合品牌特点。导致了店面流动人群少，销售量降低。第三节 组织结构诊断结果一 组织结构设计的目标不明确（1）组织结构设计时未考虑组织的发展战略规划，明确组织结构设计的目标和原则。（2）组织结构的设计未考虑随着战略目标的调整而调整，实现组织的长短期目标。（3）公司在设计组织结构时脱离了公司的经营管理现状，组织结构图的设计仅仅是从书本上生搬硬套，设计的组织结构未通过实践检验不断调整和优化。（4）内部控制部门、工作监管部门缺失，客户部的追踪和
18、考核难到位。（5）项目内部的组织结构不健全，部门职责未完全细化。（6）组织结构未考虑到部门间工作的协调和配合机制的建立和完善。二 未建立组织结构的责权体系（1）组织结构中岗位的职能规范未明确，建立在职能上的责权体系不清晰。（2）岗位的责任和权利不对等。更多是行使做事职责，而无权力，导致做事自主性差，效率低下。三 未按照组织结构运行（1）组织结构的设计仅仅流于形式，很多员工并不清楚公司的组织结构，不明确自己在组织中所处的位置以及上下级关系。（2）一人多岗导致部分雇员疲于奔波；（3）组织的横向和纵向信息沟通不畅，无法平衡公司与店面的利益，往往以店面利益为主，缺乏公司长远发展以及大局为重的观念。（4
19、）部门间相互推诿，协作能力差。通过诊断、分析，企业在组织结构设计不足导致以下三方面的问题：1、管理效率受影响（1）岗位职能不明确，责权不清晰导致岗位间和部门间相互推诿的情况，作为服务行业，解决客户问题的及时性是服务质量的关键，相互推诿的情况降低了服务的效率，影响服务质量。（2）一人多岗的情况，使得员工的积极性没有得到充分发挥，管理效果不佳。（3）店长管理水平不高，不知甚至不敢管理店员工作。2、执行力降低（1）责权不明晰直接导致执行力下降，服务执行不到位，服务标准得不到良好的贯彻和实施。（2）岗位的职能不明晰，完成日常事务的效率也降低。（3）员工不清楚公司的组织结构，不明确自己的直接领导是谁，影
20、响工作情况的反馈，降低执行效率。（5）部门间的信息沟通不畅，相互协作能力差，整体运营效率受影响。3、人事管理困难（1）组织结构不明晰，员工激励方式中的晋升机制受到极大地影响。（2）权利不明。聘用、晋升和解雇员工的决策权无法下放，给激励、约束员工方面带来困难。（3）客户部的追踪和考核很难到位，给员工的绩效考核带来困难。第四节 制度体系诊断总结 通过诊断、分析，公司在制度上主要存在以下五个方面的问题：1、制度制定的目标不明确，没有依据公司的发展方向调整完善公司的制度，使得制度建设适应战略转变。2、整体制度体系不全面，某些关键的制度缺失。3、制度制定缺乏整体的规划，制定出来的制度缺乏系统性。4、现有
21、激励制度不完善，有的制度出现问题得不到修正，部分制度制定缺乏人性化考虑。5、部分制度执行不力。有的制度停留在文案阶段未得到宣贯实施，有的制度在实施过程中由于监控不到位执行不力。第五节 人力资源管理体系诊断结果1 人力资源规划诊断结果（1） 人力资源规划不合理，员工的经验较少，不适合当前工作。（2） 员工的个人专业知识的缺陷，使部门的工作进程缓慢（3） 人力资源规划方面权责不明确（4） 人力招聘时，方案的吸引力较小。（5） 各个部门的沟通以及之间的流程有待进一步完善（6） 有些部门的员工匮乏，使得工作进展压力大2.工作分析诊断结果采用“7W”（who what when where how wh
22、y whom）的分析法，得出以下结果。（1） 员工的权责不明确，不够细化，工作达不到理想的效果。（2） 工作中时间效率低下（3） 工作中遇事处理能力低下（4） 公司的行动规章制度未完全一致，规章在一定程度上是空文（5） 工作中的监督力度普遍较差（6） 公司企业文化的培养有待加强3.员工培训诊断结果（1）员工培训力度需要加强，特别是专业性的培养（2）员工培训的侧重点不够明确详细（3）公司培训的方式缺乏吸引力（4）缺少一个良好的培训反馈机制4.员工绩效管理体制（1）公司缺少一个有效完善的绩效评估体制（2）缺少与体制相对应的考核标准（3）员工绩效考核带有个人色彩（4）绩效管理作用不明显5员工薪酬体系
23、诊断结果（1）薪酬具有一定的不合理性，缺乏对员工的吸引力（2）公司的福利制度不完善第六节 财务管理体系诊断结果1. （一）具体问题解决 1、财务货款不及时，针对这一问题，应加强对出纳的培训，提高其处理具体问题能力。2、财务制度缺乏灵活性。鉴于库管员工作需要大量时间差旅，可适当放宽对其要求，如每三天导入单子。3、发票取得难，明确业务相关者的责任，确立奖惩制度。（二）财务管理战略 1、财务战略的内涵 财务战略是指在企业战略统筹下以价值、分析为基础，以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争
24、优势，增加公司价值，保持公司长期盈利能力。 由于财务战略关注的焦点是企业资金有效的流动，而资金的筹集、使用和分配等活动会引起资金流入或流出企业，因而企业财务战略主要包括以下三个方面的内容 ：（1）资金筹集战略。是指公司在总体战略的指导下，根据对公司内外部环境的分析和对未来趋势的预测，做出有关解决资金筹集目标、规模、结构和方式等问题的谋划。（2）资金投资战略。是指通过资金的组合及运用，以确定最佳的投资方向和投资规模的策略。（3）收益分配战略。是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例以保证企业和股东的长远利益。 2、财务战略的类型 （1）扩张型财务战略 它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的
25、一种财务战略。实施这种战略的前提是，公司的经营风险相对较小。为了实施这种扩张的财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。 （2）中庸型财务战略 中庸型财务战略以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。实施中庸型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将
26、利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施中庸型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。 由于公司经营规模中等，且资金来源单一，业务风险性较小，无需采用较高的财务杠杆提高收益，故而中庸型财务战略较为合适于公司的行业特点与公司本身情况。第七节 企业文化建设诊断结果从艾魅儿公司案例得出，该公司的企业文化建设基本处于空白状态，缺乏明确的核心价值观和基本经营理念；领导层对企业文化建设的意识淡薄，重视度不够，直接导致员工的归属感不强，缺乏向心力，进一步造成员工流动性大，工
27、作积极性不高。第三章 关键问题确定第一节 问题分类透析我们采用CHOOSE模型对艾魅儿公司进行了全面的诊断。CHOOSE是指战略（Strategy）、核心竞争力（Core Competence）、组织结构（Organization）、运营体系（Operation）、人力资源（Human resource）、企业文化（Culture）、财务状况（Economic performance）。 企业的运作就是一个不断选择（CHOOSE）的过程，从战略的选择，到根据战略对组织结构的选择，运营模式的选择，人才的选择，然后在逐渐的形成的企业文化中实现企业的业绩。通过全面的诊断和分析分析，将艾魅儿公司在管理
28、方面存在的问题归纳如下：CHOOSE模型进行全面的诊断战略 战略定位不清晰，战略目标和战略规划缺失组织结构有缺陷，重要部门和岗位均有缺失组织结构依赖于丽雅公司的品牌和资源优势，公司缺乏核心生产技术、市场竞争力小，成本需要降低，服务质量亟待提高，打造出公司自己的品牌。核心竞争力运营体系 组织职能不完善，内部控制缺失关键业务职能部门未能有效发挥作用制度流程与制度体系不规范重要制度缺失，执行不力运营管理没有按照科学的流程操作，未能达到理想目标 制度流程与制度体 人事岗位的职能不明确，岗位的责权体系不完善绩效考核不合理，薪酬与绩效考核挂钩程度低人力资源公司员工缺乏基本财务知识账务导入不及时财务状况对企
29、业文化建设的意识淡薄，公司缺乏明确的价值观和经营理念，员工的归宿感和凝聚力较低企业文化第二节 公司各层人员分析 公司的相关人员对公司都会有一定程度的了解，我们将公司所有的相关人员分成了以下三类人群高管、中层、基层。他们都各自从公司、部门或自身利益考虑来看公司的状况，不仅以自己的角度提出了公司存在的问题，也有对公司提出了一些相应的意见及建议，是非常值得关注的。就让我们来听听他们的声音。 我们主要通过访谈资料的阅读及整理，在考察公司人员对公司的现状反应上按公司人员大致阶层归纳为高管人员的考虑、中层人员的心声及基层员工的想法这三个层面。一个公司的长远发展状况与高层管理人员的领导能力是有很大的关系。在
30、艾魅儿公司中，高层管理人员是江董、王总两人，下面就来听听他们对于公司所存在问题的一些考虑。 （一）高管人员的考虑 1、江董艾魅儿公司董事长1、实际运作存在很多问题：与品牌商的沟通比较困难、外部厂家的供货不及时、内部管理还需要做大量调整等。2、 3个品牌的定位存在一些问题，每个品牌都需要一套相对独立的系统来支持。江董作为艾魅儿公司股东，从宏观上考虑这公司的运作。希望该公司能健康发展下去。 2、王总品牌管理公司总经理 1、公司就这么几个部门：行政人事部、财务部、客服部、采购部、物流部。每个部门都有自己的职责，但还不细化。需要进一步明确。2、 除了部分店长店员外，公司现在基本上是属于缺乏有相关工作经
31、验的人员来开展各自的工作。对人员的培训力度需要加大。3、 公司的持续性投入存在一定问题，由于前面亏损得比较厉害，股东意见比较大，后续再次投入需要做工作。4、 各个部门之间的配合有待增强，相关岗位员工的工作质量与工作效率需要大大提高。王总是公司平常运作的主要负责人。无论是从公司的战略、组织结构还是从公司的人员问题来看，王总都是很了解的。他认为以上各种因素导致了艾魅儿公司现在在市场上的亏损。总结：两位作为公司的高管人员，他们的着力点在于整个公司的宏观调控。江董基本上把公司存在的主要问题集中在了公司的定位及战略目标，即公司没有准确的自身定位，也没有制定公司的战略目标，因此也就没有具体相应的战略实施计
32、划。这对于公司的长远发展来说是非常不利的。而王总主要指出公司的组织结构问题，内部控制和人力资源问题，这些都是没有战略支撑的，所以出现执行力不够的问题。（二）中层人员的心声 1、舒小姐财务主管1、员工对财务知识淡漠，对原始单据的完整性、有效性不加以分辨。2、对发票取得的重要性不够重视。3、对费用控制淡漠，导致财务部工作量加大，费用控制力度欠缺，原始发票取得难。舒小姐从部门考虑，在很多财务问题上提出自己的看法。财务问题对于整个公司的发展起着重大的支撑作用，因此她的观点是很值得注意的。 2、何小姐人事主管1、行政事宜杂乱，行政责权不明，更多是行使做事职责，而无权力，导致做事自主性差，效率低下。2、人
33、事招聘中基础员工及有能力的员工招聘困难，现基础员工能力低，对薪制要求高，大部分为好高骛远型，而真正有能力的员工太少且不好招聘。对于店铺导购员，店长容易以个人意识为主导，对店员的判断有失公正，导致公司对店员的实际情况掌握不详。何小姐出于部门的考虑，在人事管理上的问题提出了实质性的看法，指出了其中存在的各种比较严重的问题。3、曾小姐采购经理1、财务付款不及时：供货商经常打电话来催货款，我们很被动，不好面对供货商。2、物流部上账不及时：我们的电脑软件经常看到账上有货品，而实际上没有的情况，影响了采购的准确度。3、导购员经验欠缺：发生的一些货品售后服务的小问题，导购员比较缺乏解决问题的能力，还需要增加培训的力度，多要求导购员。4、部门采购人员配置需要增加。4、张小姐客服专员1、店面管理：各店长的管理能力普遍较弱，存在对店员的管理不到位，存在不敢管或者不知如何管的情况；无法平衡公司与店面的利益，往往以店面利益为主，缺乏公司长远发展以及大局为重的观念；对销售技巧、店员培训、顾客消费心理掌握得不够成熟。2、客服专员：客服专员的专业性不够，比如电话回访、销售培训都缺乏专业技
