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1、同行业的企业之间价值链可能不同，如竞争对手多提供了服务。战略从根本上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。在这样一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来创造价值。他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。他们的潜在战略目标是在公司的能力和顾客之间
2、创造一种不断改进的和谐。换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。角色和关系宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。相反，它开始系统地再创造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排迫使他们用一种新的方式来思考价值。构造企业价值链 为了诊断和分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有巨大潜在影
3、响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根据需要进行安排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。学习价值链心得公司准备研讨价值链，没人教，跑了书店也没找着教材，只好自己琢磨。公司领导说过，不怕贼偷，就怕贼惦记。惦记得多了，有了一点心得，不知道对不对。 其实价值链时时刻刻都发生在我们身边
4、，例如看到一个楼盘，红幅高挂“华润万家即将入驻”，以此增加销售的人气，同时价格可能有所提高，你看了也会觉得确实增加了购买的冲动，那么不得了，你已经达到了价值链的极高层次，这已经是跨行业的价值链，而且包含了价值链的很多复杂道理。我以前看万象城，认为是商业模式，看了价值链，就觉得它以价值链的形式表示更清晰，它以地产形式占据渠道价值，而地产价值因此获得更高的体现，随着时间的推移，它的价值逐渐会被类似项目和结构变迁所吞噬，但可以靠一些链条上的丰富来补充价值，如OLE。事实上零售与地产（尤其是商业地产）一直都在一起，从来就没有离开过，麦当劳的创始人说他不是卖面包的，实际上是做地产生意的，这就是一个好的例
5、证。央企整合，突出主营，如果从价值链上做一些考虑和努力，可能会回避很多问题，起到很好的效果。比如将零售和地产在价值链上适当连接，主营概念得到更好的诠释，而主营优势将更突出。GALADAY现在做渠道做得很辛苦，如果有一天能跟地产（无论是新兴业态的商业地产还是高档社区房产）更多关联，未必不是一个好的渠道。 幸运的是，我们做为初学者，目前只要理一理企业的价值链。网上说，理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授波特于1985年提出的，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中，进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构
6、成的，这些活动有企业基础建设、人力资源管理等辅助活动，更主要是有设计、生产、销售等基本活动，把这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成一个创造价值的动态过程，就是价值链。 个人理解简单来说，我们经常画业务流程，画企业的业务流程，画部门的业务流程，画某项业务的业务流程，这些业务流程，实际上就是在做价值链，区别可以理解为：业务流程只是对现状的描述，而价值链要以价值为标准，对业务流程环节进行梳理，提炼成为价值链，进而通过价值在各个价值链条环节的分配，分析我们企业的价值所在和潜力，再进一步把价值链放在竞争市场，找出企业的价值之路来。我喜欢望文生义，我把价值链从字面上分成两个单词，容易理解：1价值 价
7、值创造活动（有价值）：组成价值链的各个环节是要有价值的，准确的说是创造价值的，没有价值的环节，正是我们要摒弃的。即以价值为标准，找出我们的价值链。 价值 价值 价值 价值 价值增值活动（有增值）：每个环节要有价值，不指望每个环节都要有增值，但是如果有，正是希望达到的。通过价值在各个价值链条环节的分配，通过竞争市场对比，找出或得到我们价值链的增值部分，找出或得到我们的优势。这里说的得到，指的是下面提到的链条的重组和升级替代。2链 链条：价值链的各个环节，正确的说法是价值链的各项活动，是一个动态的流动过程。 链条是可以组装拆卸的：价值链各个环节可以优化调整，这是做价值链的目标之一。 链条部件是可以
8、升级和替代的：价值低、自身无挖掘潜力、或者落后于市场的链条环节，可以进行升级改造，也可以寻找价值高、先进的链条部件替代，衡量的标准就是其价值，这是做价值链的较高目标。 因此我把做价值链的过程简单理解为： 1提炼价值链：以价值为标准，目标是画出正确的价值链，注意的是要围绕生产经营活动和围绕产品本身，类似报价、报批之类的具体行为细节和内部管理细节是不包含在内的，更不要被部门的概念所局限。 2分析价值链：方法是价值在各个链条的分配，注意的是，企业有价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链，通过各业务单元流程的细分，找出各自的重要影响因素，找出影响因素的关键指标，进行敏感度分析，目标是得出关键指标的
9、目标值。 3找出价值链的竞争力：通过价值链的全面梳理和分析，目标是找出价值链的竞争优势，是成本优势，还是上下游优势，找出链条的优化调整方法，把我们的价值链置于竞争市场，找出差异化优势，竞争优势不明显，则要找出链条的升级替代方法，以获得增值。 4深入研究补充：企业有价值链，上下游关联的企业与企业之间同样存在行业价值链，我们处于相关企业的价值链的何处，我们对于其他企业、大到行业，我们的价值在哪里，这对我们的战略定位和路径，对我们自身的价值链优化重组，对我们执行战略的具体行动方案，都是很有好处的。 以上几个方面相信只涵盖了价值链的部分内容，没读过书，不知道与价值链的本意是否有所偏离，但应该可以做为我
10、们这种初学者的研讨步骤，做娴熟了，以上4点是没必要有先后顺序的，我们可以先发现某项竞争优势，再来重组提炼我们的价值链。可以想像一个企业的领导人，不妨简单地说，可以一边看着公司战略，一边看着经营业绩，面对着市场，手里拿个魔方，适当的时候拧一拧，转一转，拧出想得到的架构组合，转出企业的成功之路来，这个魔方就是价值链。 有趣的是，人的基本DNA结构，也是链条形状的，当然双螺旋的DNA链，比波特画的价值链要艺术得多也高明得多了（值得借鉴改造），所以人本身也可以看作价值链，除非天生有所增生或缺失造就天才与白痴，通常来说基本链条结构是一样的，但人的一生那么多变化，成功或失败，同样是人与人之间的价值链竞争的
11、结果，人的学习成长，面对事物的反应，逐渐形成人与人之间的共性和差异，也就形成了叠加和差异化的价值链，找到自己的价值链的价值，并区别优化，也就找到了自己价值链的竞争优势。毕竟企业以人为本，企业价值链也要以人的价值链为本，如果将企业价值与人的价值紧密联系起来，这并不违背企业价值最大化的要求，更重要的是符合股东价值和员工价值最大化的华润使命，想来这是价值链研究的又一境界了。 有一天做了个梦，梦里自己的DNA链条飘来飘去，不停旋转、游离、碰撞、组合，有X-MAN的感觉，很兴奋，几千年前庄周晓梦迷蝴蝶，莫非庄周才是价值链的创始人？其实中国自古类似价值链理论地运用就很成熟，可惜都用在人间争斗上了，很少用于
12、经济领域，反倒让老外占了先机。梦醒后猛地翻身坐起，发现自己胳膊还是胳膊，脚丫子还是脚丫子，不由得呆了，心里觉得很迷惑。五类基本活动涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加
13、或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 四类支持性活动在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条
14、。如：会计制度、行政流程.等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。 价值链分析方法公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业
15、所有相关作业的一系列组合。价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。 价值链分析步骤价值链分析的步骤如下： (1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中； (2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因； (3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性； (4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。 Po
16、rter(1985年)认为，分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要高，范围更广。参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公
17、司整个价值链的运营效率(DekkerandVanGoor，2000年)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。Thompson（1967年）认为，供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业改进和管理作
18、业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。例如，核心企业对参与价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。公司也可以通过关注供应链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结
19、果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。附录1：ABM的产生背景20世纪80年代，在市场经济条件下，科学技术进步和社会经济的发展，使现代企业生产经营过程中的组织与管理发生重大的变革。新的生产管理方式的实施，如物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划、智能资源计划、最优生产技术、精细生产等，要求企业生产经营管理必须深入到管理过程中更细微的层次。新的制造技术应用于企业生产，如先进制造技术、计算机辅助设计与制造，柔性制造系统、计算机集成系统、敏捷制造等，不断提升企业生产制造过程的自动化程度，减
20、少了从事直接生产的人工，间接成本成为成本的主体。渐渐地，西方先进企业发现传统会计在计算企业产品/服务成本时出现问题：他们的财务报告不仅阻碍对经营过程中真实成本的理解（过高地估计高产量、低复杂度产品的成本，过低地估计低产量、高复杂度产品的成本），而且扭曲了产品与服务成本。他们开始明白传统的“数量基础成本计算”（如以工时、机时或者直接以产品数量为基础的成本分摊方法）不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息，从而使企业总体获利水平下降，并且最终将导致企业在市场的竞争力下降。在这种时代背景下，作业成本法（Activity-Based Cost
21、ing，ABC）应运而生，而随着ABC运用于企业管理，作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）、作业基础管理（Activity-Based Management，ABM）等相继出现，一个新的知识体系诞生了。附录2：ABM的基本思想作业基础管理（Activity-based Management，ABM），即以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用地资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）。ABM的基本思想是：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切
22、联系的作业集合体，企业生产产品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的产品或劳务上，最终产品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。由于并不是每一项作业都能增加转移给顾客的价值，故要求成本管理深入到每一项作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的浪费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现企业预定的经营目标。ABM包括作业成本计算和过程价值分析。作业基础管理要提供准确的作业成本信息，并以作业为基础，进而提供准确的产品、顾客等成本对象的成本信息；同时，作业基础管理还要
23、进行作业分析，以判断为什么要执行作业和作业执行的怎么样，以便采取一些方法更有效地执行必要的作业和消除那些不产生顾客价值的作业。前者由作业成本计算来完成，后者则由过程价值分析来完成。因此，ABM能帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业，使管理层的注意力集中于增加顾客价值的作业。作业成本计算的原理：在计算对象成本时，不是一步把资源越过作业分配到成本对象，二是通过作业链分析，找出相应的作业和作业链，寻找出作业与资源、成本对象与作业的关系，进而恰当地进行成本费用的分配。其基本原理如图1所示，图中虚线表示资源的消耗过程，实线表示成本计算和形成过程。作业动因资源动因资源成本对象作业链作业1作业2作业N图1
24、 作业成本计算的原理附录3：ABM实施步骤实施ABM的六个关键步骤：第一步，确认和计量有关资源耗费。第二步，进行作业分析。首先，鉴别作业，确定企业经营全过程所涉及的各类作业。其次，对作业进行分类，确定重点作业。一般来说，企业80%的成本是由20%的作业引起的，故作业分析的重点应该是这20%的重点作业。再次，将作业进行横向比较。价值增值的作业不一定就是最优作业，通过与其他企业先进水平的作业进行比较，可以判断某项作业或企业整个作业链是否有效，寻找改进的机会。最后，分析作业之间的相互联系。第三步，建立作业成本库。分析资源成本动因，按照同质的成本动因，将相关的成本归入作业成本库。第四步，对各项作业进行
25、作业成本动因分析，找出成本动因。然后，确定各作业成本动因分配率并分配作业成本，进而汇总各成本目标的成本。第五步，结果分析并评价作业业绩。第六步，持续改进。开展相关改进工作以实现增值作业。行业价值链的价值分析外脑商务策划机构首席策划师阮仙友在一个行业中，看似长长的价值链，或许只有一二个价值环节适合企业。笔者的观点是，最赚钱的环节可能并不适合企业，而那些在短期看来不赚钱的环节，又可能十分吻合企业长远战略计划要求，并同时受到行业内一些成员先知先觉般的觊觎。关于价值链截取战略和价值环节的位移，笔者在以前的文章中都有详细描述，在本文我们将重点讨论典型行业的价值链中的相关价值环节。当然，我们讨论价值链价值
26、环节的目的是为截取具有比较价值的价值环节，以及为今后该环节可能出现的位移作出理论和实践中的适应性举措。本文发表于博锐|boraid|所谓行业价值链就是终极产品基本相同的所有企业成员，他们从生产该产品的源头到服务于顾客的终点所经历的一系列能够创造价值的环节。行业价值链的源头，我们可以追溯到行业内相关成员的采购环节，以及相关原材料加工、技术创造和由此衍生的其他服务性环节。由此可见，在任何一个行业，组成价值链的所有价值环节，在企业能力相同的假设前提下，这些价值环节所能创造的价值空间必定有高有低，这是由于价值创造的难易程度、是否需要某些技术、规模条件和资金量，甚至是原材料的获得性等等许多复杂原因所导致
27、的。因此也就有了在同一个行业内，不同价值空间的价值环节总有企业愿意参与其中的最直接原因，而不是所有企业都涌向某一个具有普遍价值空间的价值环节。毕竟企业所掌握的信息、资源、对行业的理解和对行业未来的方向判断等问题上都有不同。所谓比较价值就是指企业所专注的某一个或几个环节，在充分发挥已有资源或管理优势条件下而创造出相比较于行业其他成员而言更高的价值。所谓普遍价值就是指价值链中的某一个或几个环节所具有的价值创造空间，是被行业中所有成员共同认可为最高的。最具代表性的是汽车行业，该行业的价值链十分的长和复杂，甚至复杂到我们都难以区分其明确界限，尽管严格区分其界限没有特别的意义。然而，正因为汽车行业有一条
28、长长的价值链，才使得这个行业在不同国家都广受重视，并使许多资本涉足其中。如燃油发动机研发的价值环节，这个价值环节在过去、或现在看来仍然是具有普遍价值的环节，因此包括通用、福特、本田在内的许许多多企业都为此配备了足够多的资源条件，并借此营造了自己的竞争优势。同时，我们也承认，组成汽车的所有零部件中，发动机最能体现企业的技术力量，并往往成为是否受行业相关成员重视的标志；而在终端环节的销售中，发动机的优劣也是顾客判别整车价值的重要参考对象。因此，对于汽车行业中的发动机研发的价值环节，给出的分析结果是，因发动机在整个汽车中是核心部件，它的质量状况、燃油经济性决定了企业在行业中的地位，继而决定了在顾客心
29、中的消费地位，因而使得许多企业争相投入，不仅期望获得较高的经济利益，同时也是为了创造竞争力。因此，发动机研发环节在汽车行业价值链中属于具有普遍价值的环节。就是这样的普遍价值环节，为什么仍然有许多企业并没有参与其中呢。那是因为这些企业拥有不同的战略观念、拥有不同的资源条件，以及考察行业内竞争者的整体研发实力，甚至对于发动机研发是否必然连续地成为行业普遍价值环节表示怀疑后作出的决策结果。或许有企业认为，整车中的方向总成、制动性或空间设计等环节所体现出的价值，或许完全可以媲美发动机研发这个普遍价值环节，以至于让这些企业将资源重心、管理优势向这些方面倾斜，期望让自己立足在具有比较价值的环节。因此，在包
30、括汽车行业在内的许多价值链中，具有普遍价值的环节必定资本云集，但并不总是能够吸引所有的资本，这里边有企业可能认识到这个环节并不适合自己，尤其不适合自己现在的资源条件、战略观念，或不符合自己对行业发展方向的判断。事实上，即使一台汽车其发动机具有极高的技术含量，也十分的省油，如果其他方面比如操控性能、舒适性和制动性方面都不如人意，那么整车的价值，尤其是终端中的价格将难以提升的。这个普遍的真理告诉我们的是，汽车行业价值链不是因为所有环节都具有普遍价值而变得完整，而是都具有比较价值才使其变得完整，并得以发展至今。这种价值组成的特征同样也适用于像服装行业价值链、家电行业价值链等。一个行业的价值链，在某一
31、个特定的企业眼里，组成价值链的所有价值环节其价值的高低，是蜿蜒成一条曲线的。但在这条曲线里，必定有被行业内所有成员共同认可的价值顶端，就是所谓的普遍价值环节；而在除了这个顶端之外其他价值环节的价值高低，则只是代表或立足于自己企业之上的一种个性观点。换句话说，就是除了价值链中价值顶端固定之外，其他价值环节的价值高低在不同企业眼里是不同的，这种不同价值认识的主要原因是企业间拥有不同的战略观念、不同资源条件、对行业的不同认知，甚至是企业员工的熟练程度、特定管理模式等条件所促使的。长虹价值链分析针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论价值链分析法，应
32、用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。 关键词成本管理价值链分析法重构价值链 大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。 美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互
33、关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。 一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，
34、如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机
35、器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。 企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。 二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言
36、，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。 企业每项价值活动的成本包括： 1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，
37、资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。 在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。 如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直
38、接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。 以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。 通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会
39、加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。 三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。 结合管理学、财务管理学、生产管理学、市场营销学等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素： 第一，企业规
40、模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。 第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这
41、不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。 第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。 第四，生产能力的利用程度。企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也
42、可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。 第五，整合和联系。 整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解
43、除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。 四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。 （一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本
44、结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。 3，
45、学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。 4，均衡生产作业
46、和调节市场需求波动。 企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。 5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者
47、小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。 （二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品
48、）整合等。 举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。 五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒
