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1、 做正确的事正确地做事企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。第1章 做正确的事与正确地做事识别正确的事是做一切事的开始。毫无疑问，做错误的事会削弱你的竞争力，甚至还可能威胁到你的生存。不是吗？方向都错了，一切都无从说起。第1章做正确的事与正确地做事 一位老人与管理的两个永恒主题 序：一位老人与管理的两个永恒主题1909年，出生于奥匈帝国首都维也纳。1929年，在伦敦任新闻记者，同时任国际银行的经济顾问，从事证券分析。1942年，受聘为当时全球最大的企业通用汽车公司的顾问。1950年，拒绝哈佛商学院的邀请
2、，担任纽约大学商业研究院管理学教授。当时哈佛商学院规定教职员工每星期最多只能做一次咨询工作，而在他看来，管理学更是一种实践，他将咨询活动视为最好的实验室。1954年，出版管理的实践，该书标志着管理学作为一门学科的诞生，同时也奠定了其管理大师的地位。书中提出“目标管理”的概念，这被认为是管理学史上一个划时代的事件。而在此之前，还没有任何著作向经理人解释管理，也没有类似著作向经理人传播管理。1966年，出版有效的主管。在书中，他将一句家喻户晓的美国谚语创造性地应用于管理学并随即成为管理学界奉为圭臬的经典名句：做正确的事和正确地做事。1973年，出版管理：任务、责任、实践，此书被誉为管理学的“圣经”
3、。1999年，位居世界著名媒体商业周刊“20世纪全球经济影响力人物Top 50”排行榜首位，排在第二、三位的分别是艾伦格林斯潘和迈克尔.波特。2003年，接受美国总统乔治W布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。这对于一位94岁高龄的老人，可谓是一份迟到的认可。他就是第一个提出“管理学”概念、被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得德鲁克！当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。被誉为“营销
4、之父”的菲利普科特勒把彼得德鲁克视为楷模，每年都不止一次阅读德鲁克的管理著作。针对人们封他为“营销之父”，他说：“假如这是事实，那么，彼得德鲁克就是营销的祖父。”哈佛商业评论对他做了这样的评价：“只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”在商界，包括杰克韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践。韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事即选择正确的战略发展方向。1981年，韦尔奇上台伊始，就提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇出售了150多家企业，解雇了1
5、3万员工；3年内进行了40多项兼并活动。美国AT&T公司总裁的西奥多维尔在任期间，主要做了四项重大决策：即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”；建立贝尔实验室；成立公众监督委员会以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。上面的一切恰好都印证了这位老人的理论：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；不但要正确地做事，更要做正确的事。”“不但要正确地做事，而且要做正确的事”，自从彼得德鲁克创造性地将这个观点运用于解决企业问题后，改变了企业经理人的思维方式，把经理人的关注焦点从弗雷德里克W泰勒的效率主义引向了效果，从而开创了管理学的第二个里程
6、碑！这样的情境也许正在你的企业上演：员工们正机械地奔跑在各自的航道上，忙碌着企业既定的任务，等待着监督和检查。但目标是否正确，如何才能最快地抵达终点，他们却并不清楚。这样的法则也许正在你的企业中得到印证：10的人正在做正确的事且正确地做事；55%的人正在做正确的事但并没有正确地做事；25的人正在正确地做事但并没有做正确的事；10%的人既没有做正确的事也没有正确地做事，他们在为别人制造工作，在负效劳动。没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。但读完此书，也许你你已经在改变！因此，你应该立即做出决定，思考如何创造出一份“正确的事业”并“正确地做事业”！ 无论你的选择多么正确，事情的最终实现都要归结
7、到“做”这个过程。做法不同，结果不同。正确地做事会帮助你达到预期的效果，而错误地做事将使你的愿景越来越模糊，最后消失。 更多的时候，人们坚信：“只要方向对，就已成功50%，即使在具体执行时有所偏差，对结果也不会有太大的影响”。 一个糖果商店，店里明明有许多营业员空闲，但顾客却宁愿挤在同一个柜台前买糖。难道是其他营业员不热情或者短斤缺两？原来，受顾客一致欢迎的那个营业员每一次抓糖果的时候，第一次一般都不会超过顾客所要的分量，然后，当着顾客的面一点一点地加进去，直到分量足够为止。顾客看到的是不停地加糖，心里觉得很满意，当然也就愿意光顾这个营业员的柜台前了。而其他的营业员呢，很多都是第一次抓很多的糖
8、果，然后再不停地减少，顾客们心里当然就很不舒服了。同样是卖糖果，同样的分量，因为方法不同，结果迥异。以正确的方法做事，才能一步步抵近完美，迈向巅峰。连续三年（2002-2004）被财富杂志评为全球500强公司龙头老大的沃尔玛，之所以能成为世界上最大的零售企业，在很大程度上就归功于其正确地做事。沃尔玛的经营理念是“低价、低价、再低价”。 即使在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以平稳的速度增长，而且不断地扩张。在确定了低价取胜这一经营理念后，沃尔玛在各个方面都以如何降低成本作为行事的指南。事实上，无论在美国还是在世界上其他国家，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传费用占到了总运营费用的10.6%
9、，沃尔玛则只占到0.4%。平日，沃尔玛的宣传广告仅是黑白两色的几张纸而已，其制作的精美程度和发送频率远远低于同行。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用占销售费用的22.7%，而沃尔玛只有17.3%。有人把沃尔玛的成功归结为“挖空心思绞尽脑汁地省钱”。沃尔玛确实是在用“贩卖便宜”作为自己的经营宗旨。但是更多的时候，省钱并非最终目标，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。沃尔玛正是在节俭成本方面的出色表现，才使得自己在零售行业一支独秀；正是因为能够正确地做事，才能够完美地实现其正确的经营理念。另一个方面，缺乏正确做事的能力正是众多企业执行力欠缺的原因之一。著名的财富杂志认
10、为：“只有不到10%的企业建立起来的战略目标得到了有效执行；”“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略目标，而是缺乏有效的执行。” 经历了十几年的发展，ERP已经成为事实上的工业标准，即信息时代企业管理的标准。多数企业家已经认识到，实施ERP是企业的必由之路。最初，ERP实施成功率很低，甚至还不到20%。这就促使人们去深入研究，形成了所谓“ERP实施方法论”。在2001年，美国90%的企业实施了ERP，但成功率仅有28%。企业如果能够成功地实施ERP，无疑会提升企业的整体运营效益，但是并非每个企业都可以将ERP成功地实施到底。对企业来说，引进ERP是一件正确的事，它需要的不是在做与不做上
11、进行选择，而是长期地、锲而不舍地正确做事的决心和毅力。但实施ERP是企业信息化的一个大变革，需要企业里的各级员工积极配合，否则，就是做了一件既耗时又耗力，而且达不到预期成效的事。 正确地做事还有可能给我们带来意想不到的结果。 发现美洲新大陆的哥伦布认为，即使决定有偏差，那我们也有可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。这就充分肯定了正确做事的作用。而他的确也在方向错误的不利前提下，发现了新大陆，最终成为历史上最伟大的航海家之一。从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。从这个角度来说，正确做事的能力仍然是企业竞争力最大的瓶颈。（插图）正确地做事需要
12、我们一开始就要锁定自己要做的事，对目标的坚定不移能够让我们信心倍增，尤其在我们身处逆境或遇到挫折时。一个员工能否正确做事很大程度上取决于其做事的态度。态度决定成果。有的人为了完成任务而做事，而有的人则是为了成就一番事业而做事。 正确地做事还需要我们具有驾驭时间的能力。能够制定切实可行的计划，能分清事情的轻重缓急，用好我们的时间，把事情做对。对于一个企业来说，正确地做事不仅意味着要提高企业里每个员工正确做事的能力，还需要考虑整个组织的分工和协调问题。企业的中层管理者正确做事的能力相对一个企业整体做事的能力来说，起着至关重要的作用。中层经理人既是执行者，又是领导者。中层管理者的作用是一把双刃剑。他
13、们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层认可方案后，需要中层的严格执行和组织实施。如果企业中层队伍的执行力很弱，决策层的决策方案在执行中就会大打折扣，企业的各种方案就无法成功实施。最后，正确地做事还要求我们不要遗漏任何细节。细节决定成败。英格瓦坎普拉德凭着“零售即细节”（Retail is detail）的信条造就了家喻户晓的宜家家居。我们的管理也要能做到不放过每一个细节，有时候，一个小细节的失误也足以让我们此前所做出的一切努力化为乌有。30多年前，彼得德鲁克率先对效率(efficiency)与效能(effectiveness)做出了区分
14、。他的定义十分简明：前者意味着“正确地做事”，而后者意味着“做正确的事”。这位管理大师睿智地指出，一个企业需要同时关注这两样东西，不可偏废其一：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。”有两个饥饿的人得到了一位长者恩赐的一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿。得到鱼的人马上就把鱼煮了，吃个精光，不久便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿满怀憧憬地向海边走去。当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，浑身最后一点力气也使完了，他也只能带着无尽的遗憾撒手人
15、间。同样是两个饥饿的人，同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。但是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过遥远的跋涉，来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，最终过上了幸福安康的生活。得到恩赐是一种幸福。不过，单单得到一根鱼竿或者是一篓子鱼，都还不够。同时拥有这两样东西才可能最终得到幸福。能够做正确的事，或者是能够正确地做事，都可以算得上是一种幸福了。但是，千万不要满足于此，须知，成功者，效能和效率一个都不能少。做正确的事是前提。事一旦选错了会使我们在错误的方向上愈走愈远。毕竟像哥伦布那样在错误的
16、方向导引下却能够发现美洲新大陆的机会很少。那么正确地做事呢？再正确的事如果没有很正确地去做也注定只是竹篮打水一场空，就像不能兑换的支票一样，只是废纸一张，毫无意义。良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定目标的工作。目标永远只是取得竞争优势的必要条件而非充分条件。而不管目标多么正确，如果让执行力平庸的人或团队来实施，结果往往是平庸或糟糕的。 2004年6月底出版的财富杂志，刊出一篇文章：CEO们为什么会失败。财富杂志邀请了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事。这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利普、IBM
17、、AT&T、康柏、柯达等。在对数十位失败的CEO进行调查访谈后，财富杂志得出一个结论：CEO们并不缺少才智或是远见卓识，他们往往智商极高，经验丰富，而且一心扑在工作上，导致这些CEO失败的根本问题就在于糟糕的执行能力。财富引用了康柏的董事会主席本杰明罗森的话：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”柯达公司解雇凯威特摩尔的时候，人们都以为，他下台的原因在于不能很好地把握“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”。而事实上，柯达早已秘密制定了一套重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法很好地实施这一战略，这才是他下台的根本原因。6西格玛 (
18、6) 管理、5S管理、平衡记分卡(BSC) 管理、企业关键业绩指标（KPI）管理方法和手段被广泛地运用于企业大幅度地提高其运作效率。但是，必须谨记，如果始终走在错误的路上，效率越高，对企业造成的伤害就越致命。亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷纷倒闭。经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有各自不同的原因，但“盲目扩张”却是它们共同的也是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的程度。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。 90年代初期，索尼公司曾投巨资收购
19、美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司。做正确的事，追求效益；正确地做事，追求效率。二者都有益于提升企业的竞争力，但必须二者结合，才能相得益彰。要在拉力赛中最终获胜，车手不仅要始终保持正确的方向，还得比其他车手开得更快。纽约。曼哈顿区。华尔街。一座摩天大厦的高档会客室里。一家知名化妆品公司的CEO杰克鲁奇坐在声名卓著的管理大师彼得德鲁克对面，焦急的心情溢于言表 杰克鲁奇：董事会要求我明年停销没有带来利润的10种产品，但明年的总销售额得提高15%，可剩余的88种产品中有40种产品的市场占有率也每况愈下。德鲁克先生，我真
20、的不知道该怎么办？ 彼得德鲁克：您真的一点办法都没有吗？ 杰克鲁奇：不。您知道，如果我真的一点办法都没有，或许明天我的办公室里就会换上另外一个人！我想合并全球的分公司，将现在的65家合并成52家。彼得德鲁克不动声色。杰克鲁奇：我还要将现有的员工裁减10%，将停销的10种产品的产品线全部卖掉，彼得德鲁克还是没有说话。杰克鲁奇：将广告投放在具有绝对竞争优势的16种化妆品上，增大市场份额。彼得德鲁克依然保持沉默。杰克鲁奇：还有，我要将物流费用减少2%；将销售费用降低3%；将销售人员的培训费用降低0.5%，还有 彼得德鲁克：好了，杰克鲁奇先生，请允许我将您打断。现在我只关心一件事，您真正要做的是什么？
21、作为20世纪对全球经济最具影响力的传奇人物，彼得德鲁克不仅仅是一位声名卓著的管理大师，同时还是一名实战派的咨询顾问。他通常独自一人完成所有的咨询服务，而其咨询的客户则包括世界各国的政府部门和众多优秀企业。 在提供咨询时，德鲁克通常一开始并不关心客户所遇到的各种困难，他总是立刻开始他所谓“愚蠢的问题”：您真正要做的是什么？实际上，有时最愚蠢的问题也是最有力量的问题，它通常是开启“解决之门”的钥匙。总会看到一些有才华的人那些智商很高的人因为不知道自己真正想要做的是什么，最终一步步地走向失败。 从繁杂的事务中寻找到你真正想要做的事至关重要。否则，你也许就会白白浪费许多时间在那些根本不是你真正要做的事
22、上。 识别正确的事是做一切事的开始。毫无疑问，做错误的事会削弱你的竞争力，甚至还可能威胁到你的生存。不是吗？方向都错了，一切都无从说起。识别正确的事，你需要找到突破点，知道该从哪里切入；因此你不得不频繁地监测你的路标以确定你是否行进在正确的方向。 解决问题的关键首先就是要做正确的事，否则就可能会事倍功半，甚至根本就是在无效劳动。 有一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他发现袋鼠还是跑到外面来，所以他又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员大为紧张，决
23、定一不做二不休，将笼子的高度加高到五十公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他再继续忘记关门的话！”错误的钥匙即使插入锁孔100次也无法将锁打开！（插图）显然，动物园的管理员开了一个错误的会，做出了一个错误的判断，拿错了钥匙，也就当然不可能真正解决问题。一群伐木工人走进一片丛林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需要他们去清除的！（插图）汽车因为爆胎而抛锚，而你却去检查引擎。那显然就是南辕
24、北辙的现代版。工人们也许只需要在伐木之前简单地判断一下，确定自己砍伐的丛林就是需要清除的，就不会费尽千辛万苦，却做了错误之事。现在，你需要知道并判断你自己是否在做正确的事！从自身的角度出发，你只需问自己四个问题：你真正想做的是什么？你为什么有这样的想法？ 你现在正在做什么？你为什么这样做？这是再简单不过的四个问题，但如果你无法回答或者你的回答连自己都无法信服的话，那你要审视一下，你也许正朝着错误的方向行进！企业也一样，一个好的决策也许会让一个企业兴旺发达；一个错误的决策也可能足以导致一个如日中天的企业陷入困境而衰败。福特汽车的故事就是很好的一个例子。福特公司依靠发明新的生产流程提升了效率并降低
25、了成本，使T型车成为最具有统治地位的车型，从而改变了汽车工业前进的历史。公司创始人福特为了强化企业的效率，阻止与效率相左的行为，甚至亲自砸碎了一辆与T型车不同的汽车。后来人们的收入提高了，消费者需要更豪华的车型。福特却没有及时调整方向，而通用公司则抓住了这个机会，迎合了市场需求，成为新的汽车业盟主。福特从领导者的位置滑落，是因为他们没有及时跟进变化，做出最新的调整策略。市场唯一不变的法则就是变化。手机发展的历史也见证了这个法则。在模拟制式手机时代，摩托罗拉完全占据统治地位。后来数字手机兴起，摩托罗拉预期的发展速度大大低于实际的发展速度，诺基亚则抓住了这个机遇一跃而起，成为手机市场的执牛耳者。早
26、期的福特和摩托罗拉分别是各自领域的王者，但由于通用和诺基亚能够把握时机，做了正确的事，从而成为新的行业霸主。有时，做出一个决策也许只在一刹那，但改变的是一段历史！做正确的事需要永不满足。无论是企业还是个人，只有永不满足，才能够不断进取，打破常规，找到一个又一个正确的事。做正确的事也意味着要学会选择，懂得放弃。博雅公关总裁柯伟思在解释做正确的事时认为：做正确的事有时非常痛苦，不仅个人要坚持下去，所有的员工也要恪守这种理念。的确，有时候我们在选择做正确的事时，需要对一些自己已习惯甚至是很有感情的事情做出改变乃至舍弃。美国奇异公司的前CEO威尔逊曾经把许多业绩不佳、名次排在业界前两名以外的事业部门关
27、闭。同样，美国一家银行把七百多亿元的不良资产出售给资产管理公司。当他们做出选择并决定放弃时，他们痛苦不堪。但为了整体的利益，他们当机立断，以无畏的勇气和魄力，使企业重获新生。做正确的事并非轻而易举，事实上有时的确很难，但要记住，做正确的事始终都是正确的。在竞争白热化的今天，市场环境瞬息万变，想定位得特别准确非常困难，因此我们要不断地改进，持续评估自己的目标并在必要时加以合理调整。如果你走错了路，就算拼命跑又有什么用？企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。 做正确的事就像是船上的帆，正确地做事则相当于船上的桨。船帆可以左右船儿前进的方向；而最终达到预定的目标，则离不开提
28、供动力的船桨。企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事可能变得毫无意义。因此首先要做正确的事，然后才是正确地做事。先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！做正确的事决定方向，而正确地做事则决定最终的成败。英国某家报纸曾举办一项高额奖金有奖征答活动，题目如下：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成
29、功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。 在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们的见解。 最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是将最胖的那位科学家丢出去。朋友，你答对了吗？当人们在讨论应该丢掉哪位科学家时，无论选择哪一位科学家，他们都有理由认为自己是正确的。可是小男孩却是最终的胜利者，他的答案也是最令人信服的。气球即将坠毁，我们最急需解决的是如何减轻气球的重量。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的
30、事。而只有在确保气球不会坠落的情况下，再讨其他的才会有意义，即才能够正确地做事。在确定做正确的事以后，为了达到目标，我们需根据事情的重要性和紧急程度对事情加以细分，并据此安排处理的先后顺序和工作日程，实现卓越和高效。而如果没有选择正确的事，我们的行动就会变得没有目的，更糟糕是我们也许在错误的路上越走越远。戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模
31、式辅以高效率的生产流程和科学化的成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。戴尔选择了做正确的事直销模式，其目的是想获得这些竞争优势：第一：按单生产。戴尔根据顾客通过网站和电话所下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。第二：直接与顾客建立联系。戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。第三：高效流程降低成本。戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。第四：产品技术标准化。戴尔所
32、经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。在确定这样一个标准后，戴尔开始正确地做事。在全体员工的共同努力下，通过低成本、高效率以及优质服务这三大法宝来保证其战略目标的完美实施。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。力求精简是戴尔提高效率的第一准则。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中
33、心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。首先确保做正确的事，然后再正确地做事以确保目标的最终实现。听起来很容易，但是做起来却不那么简单。一位朋友曾经说起这样一件事。有一次，他有幸地现场聆听迈克尔波特演讲。尽管时不时波特会有惊人之语冒出，但抱着在最短时间内得到大师真传
34、的他并没有听到什么惊天动地的见解和手到病除的良方。问题在于，从来就没有什么“一抓就灵”的经营之道。当赫赫有名的管理大师波特走上讲台，企业家们发现他们并没有从波特那里得到什么灵丹妙药而怅然离开的时候，错的不是波特，也并非那些虔诚的企业家。原因就在于理论与现实之间总是存在差距的，而这个差距需要我们自己去缩短。错误的钥匙即使插入锁孔100次也无法将锁打开！汽车因为爆胎而抛锚，而你却去检查引擎，这无疑便是南辕北辙的现代版。市场唯一不变的法则就是变化。做出一个决策也许只在一刹那，但改变的是一段历史！做正确的事也意味着要学会选择，懂得放弃。做正确的事并非轻而易举，事实上有时的确很难，但要记住，做正确的事始
35、终都是正确的。如果你走错了路，就算拼命跑又有什么用？从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。中层管理者的作用是一把双刃剑。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！要在拉力赛中最终获胜，车手不仅要始终保持正确的方向，还得比其他车手开得更快。第2章别忙着跑，先看好方向有了正确的目标，内心的力量才会找到方向。正确的目标是成就事业的前提，是催人奋进的动力第2章别忙着跑，先看好方向 方向对，事才可能对 作者 : 孙宗虎 一切有目的的行为都始于对目标的确定，茫无目标的飘荡终归
36、会迷路。做任何事情前，不要“忙”，也不要“茫”，更不要“盲”，你应该从正确的目标开始。有了正确的目标，内心的力量才会找到方向。正确的目标是成就事业的前提，是催人奋进的动力。 你的过去或现在并不重要，你将来能够获得什么成就才最重要！对企业来讲，做正确的事是一个企业得以生存、发展的前提，在这样一个美好愿景下，企业将尽可能地动用自身的资源来实现目标。而同时，正确的事也将指引着企业正确迈出每一步。对员工来说，做正确的事才可能使你由普通变得不普通，由平凡变得不平凡。做正确的事需要对自己有一个准确的定位。准确的定位可以让你认清自己、明白自己适合做什么。同时，要清晰企业的目标，知道自己适合的是否是企业需要的
37、。每个企业都在向各自的目标努力迈进，每个企业也应该结合自身的情况选择正确的事。因为并不是每件事都适合本企业。在选择的过程中，企业要避免掉进各种各样的陷阱。 1963年，杜邦公司推出了一种经多年研究而成功的可替代天然变革的新材料可发姆。由于来自同行业的竞争、对消费者需求的变化估计不足、生产成本过高等原因，先天不足的可发姆不仅夭折了，而且还使公司蒙受了1亿美元的巨额损失。阿迪达斯制鞋公司原本在制跑鞋业上独领风骚，但当跑鞋制造业渐兴时，本来还不太起眼的耐克，却后来居上，一举摧毁了阿迪达斯的市场优势。阿迪达斯公司的致命失误就在于低估了跑鞋市场的增长情况，面对耐克及其美国同行日益增长的实力以及消费者需求
38、的巨大变化，没能“与市俱进”，没有对市场需求量和竞争因素进行更好的调查。提起迪斯尼，人们自然会想起机灵狡黠的米老鼠和笨拙可爱的唐老鸭。这些形象作为美国文化的象征，征服了不同国籍、不同肤色的儿童，甚至也吸引了不少成年观众。1955年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州开放；1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州建成；1983年，迪斯尼又走出国门，把迪斯尼文化推向了日本，建成了占地200英亩的东京迪斯尼。接二连三的成功，使迪斯尼公司决策层的头脑发热，他们把这些成功的套路搬到了欧洲，想创造第四个奇迹。然而，事与愿违，巴黎不是佛罗里达州，“唐老鸭”终于碰了个大钉子。在跨国经营中，无论是投资
39、决策还是具体的营销策略的制定，都要格外注意文化差异给企业经营带来的影响。迪斯尼的失败就在于其忽视了像法国这样具有悠久历史文化的国度，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。正确的事并非一拍脑袋就能够获得，需要从多个方面考虑。其实，一个企业在做决策时有很多成型的模型可供使用，诸如SWOT、五力模型等等。这些模型对我们寻找并确定正确的事无疑都是很有用的。但是在做决策时我们容易忽略的恰恰是一些最基本的理念。彼得？德鲁克在几十年前所传播的“做正确的事”理念现在看来似乎更有价值。也许你会恍然发现，我们走了那么多没有收获的路，原来只是因为忽略了某些看似平常的理念，这些理念其实早就给我们指引了方向
40、，诸如以下这些 正确的事是一种行动前的计划，是一种思想，一种意识，用以指导具体的行动； 正确的事用以确定使命、价值观、未来发展方向，具有长远性； 正确的事是一种定位，这种定位是为了让自己处于一个更加有力的竞争地位； 正确的事应当有一定的创新性和超前性，需要相对地变通和一定的层次性；正确的事不应是目标漂移不定或是反复调整的，而应具有相对的稳定性。 因为远见，所以卓越 作者 : 孙宗虎 在诸多的证券分析理论中，波浪理论被认为是最为神秘，也是最难掌握的。波浪理论认为股价就像海潮一样，既有潮涨，也有潮落，期间股价的行进同样也是曲折的，涨跌是辩证的。看大不看小，目光要长远。等待最有利的时机进场，才能立于
41、不败之地。把握波浪中的大浪进行战略性的持有或减持股票，才能使你的投资取得巨大收益或者避免较大的损失。在操作中应看大不看小，买卖的决定应该在大浪基础上得出，这样才可以降低成本，扩大收益。有些人企图把握股票市场中的所有机会，经不起股票小幅上涨的诱惑，最终导致因小失大。正确的事应具有长远性，不能只顾一时的小利益。微软的“远视眼”成就了今日的“微软帝国”。微软的MS-DOS操作系统曾经在计算机领域盛极一时。其实在最初，IBM个人计算机可以选择装入其它三个操作系统：PC-DOS、CP/M-86和UCSD Pascal P-System。而微软希望MS-DOS成为唯一的标准。为了达到这个目标，微软总裁比尔
42、盖茨认为：首先，MS-DOS必须成为最好的产品；其次，要努力帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件；第三，就是要以低价换取市场占有率。在这个思想指导下，微软与IBM达成了看来是微软吃亏的协议，这个协议简直令人难以置信：只要交很少的一次性费用，就允许IBM在其销售的许多计算机上使用MS-DOS。这个策略的结果是：IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元的低价出售MS-DOS。随着IBM PC和MS-DOS的普及，原先市场占有率第一的CP/M逐渐淡出市场。微软正是因为不计较一时的小利，充分地考虑长远利益来做正确的事。
43、最终，“一亏定乾坤”，确立了今天它在软件领域的霸主地位。只有目光长远、制定长期战略的企业才能成为最后的赢家。有时候，先期的投入、亏损是必要的。目光放的长远，才能谋势而动,在复杂多变的市场环境中求得先机。目光长远，不仅能预防失败，而且还会让你抓住机遇，获得更长远的发展。 上世纪初，萨纳福在马可尼公司当无线电话务员。一次，就在他值班时，收到了泰坦尼克号游轮沉没的消息。而那个时候，无线电仅仅应用于一些特殊范围，与一般群众和家庭生活则毫无关系。 萨纳福十分敏锐地意识到，无线电技术广泛应用的时代就要到来，他决定要“使无线电 广播技术服务于广大群众”。 然而，不是人人都有这种远见的。当萨纳福提出研制小型收
44、音机时，当时几乎所有的 技术人员都不赞成。“这是不可能的。”他们说，“把收音机缩小到随意搬来搬去，甚至提在手上满街跑，这简直无法做到!” “我们的公司要长远发展，就一定要实现这个计划!”萨纳福十分坚定，“当年，无线电波能在空中传播，不是也被大家认为是幻想吗？我们要开创事业，必须变不可能为可能。” “我认为，凭借我们优秀的技术人才，没有做不成的事，只是先要做到一件事把不可能三个字从脑袋里去掉！” 萨纳福的愿望实现了，这一计划成功了。由此，他就任美国无线电公司(以下简称RCA)总经理。而这只是他事业的刚刚起步。 他上任不久，就赶上了美国经济大萧条。在经济危机的风暴中，企业能维持已属不易，而萨纳福在领导公司渡过难关的同时，又着眼未来，开始研制新产品。 在市场不断缩小的情况下，他果断地将RCA所能动用的
