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1、复旦大学MBA 管理学国际导师授课讲义（听课学费 9.8 万） 我们今天请到几位顶级的专家，他们在工商管理理论的各个领域都有非常独特的见解，也一直辛勤耕耘，今天和大家分享的都是他们最新的研究成果。考虑到我们的主题是工商管理与企业成长，所以他们在选择的时候还是注重和实践结合的层面。第一位演讲嘉宾是香港大学营销学讲座教授谢贵枝教授。他演讲的主题是成功营销之五大流程：道、创、立、汇、行。 欢迎谢教授做报告。 谢贵枝：谢谢给我这个机会和大家分享一些东西。这个题目是我和科特勒教授谈起来，我们中间就发现，我们现在的营销当中出现一个很大的误点。第一是我们中间用的还是非常旧的东西，所以我和科特勒讲，我们用的可
2、能在中国有一半是错的，为什么？我们中间还是用一个非常旧的，一个规范来看东西，我们聊的时候发现营销学在中国很流行、影响力很大。但是美国他们讲的营销学比我们讲得更新更快。我们就想到另外一个问题，我们从另外一个眼光来看，从一个管理模型来看。所以我教的时候不再讲FP，而是讲道创立汇行，这五个。 上周六我们毕业的同学，30周年没有见面了，我们一起聊天发现两个问题。第一个问题是买了哪个股票，哪个股票的业绩最快、最好。香港一个是汇丰，汇丰五年过去涨了多少？另外一个可能是长实，也就是李嘉诚的公司，涨了多少？汇丰银行涨了80%，这在中国的股民心中来讲是开玩笑的，不可能的。长实是70%、80%。他们是不是好的公司
3、？是的，为什么那个公司五年只能够将业绩或是增长停顿加起来不过是80%左右呢？这个是港交所，涨了多少？1200到1300，也就是12到13倍，从中国的眼光来讲可能不是很高，但从世界的眼光来讲已经很高了，我昨天看电视，去年有一个中国涨得很快的股票，一年半涨了15倍，这个是中国的特性。港交所涨了12到13倍，还有没有比这个涨得更好的？还有一个涨了28倍，这是什么公司？很出名的东方海外，董建华的公司，现在市盈率是12，回报率8.9%。为什么可以有这样的增长？什么是高绩效的公司，背后有哪些原因？这些高绩效的公司背后的营销在哪里？我们每个教授就这样讲，品牌、资产要高、创新性的产品，有强大的渠道和网络，高效
4、率的营销队伍，这个我们都懂，所有的都对。但是要讲下来，好像联想买了IBM，结果品牌买过来了，股票有没有涨？对不起，没有涨。从那时候买的到去年8月的时候没有涨过。还有呢？香港掉下来，红色的线是香港的股票恒生指数，蓝色是那个公司。很多时候我们聊大部分中国的公司，品牌也好国际化也好，这都是一个过程。 再问这些是不是好的公司？麦当劳、迪士尼、索尼、IBM，他们是好的公司，曾经是好的公司，但现在呢？为什么？这些公司的背后是什么？我们讲品牌、讲创新、讲渠道、讲销售队伍，其实这些都是“果”不是因，我们要了解一个公司，哪些东西才可以产生这些？品牌也好、创新性的产品也好，强大的销售网络也好或者是强大的销售队伍也
5、好，我们要关心的不是外面的东西，而是背后怎样产生这些的？ 我的概念是这样的，我们一些关键的营销管理流程，第一个是道，就是Direction Setting，创是不断的创新，一个是我们常讲的Improvement，立是品牌和定位，汇就是alliance network,行implementation。 第一个道是什么意思？用一个很简单的例子，GE是很有名的公司，当时主要是改变，整个公司改变过来。1981年GE只有1000亿美元的价值，到2005年有6万，增长了60倍。问题在哪里？将整个公司改过来。以前GE有很多的产品，改过来变成半产品、半服务的公司。在上海，我们知道上海市政府也极力要发展在上海的
6、服务业，从产品到产品加服务，所有公司里面内部的职员，就变成新公司的核心。用一个简单的说法来讲，旧的GE打破、旧的不用的放弃、卖出去。另外一些要投钱的就投钱，发展，变成新的公司，这个是定位的问题。另外一个，你要和高层人员培训的课程当中会讲，你公司是不是以营销为导向、以顾客为中心？你问他们的时候，所有都说是。但你问他懂不懂目标顾客在哪里？他会说我懂。你问有没有和他们谈话？他说没有。这样的情况很普遍，我们调研的时候，很多时候都是差不多满分，他是非常以市场为导向、顾客为中心，但真正的呢？举一个例子，麦当劳快餐是一个很有名的公司，他知道不知道自己的顾客在哪里？要是我问麦当劳的核心顾客是谁？是小孩子对吗？
7、他不是不断的告诉小孩子吗？如果你将麦当劳快餐从周一到周日列出来，每一天划出来，早餐、早餐后、午餐、午餐后，晚餐、晚餐后，有多少孩子？最多八个时段，其他的时段是谁？所以搞了半天，30年来他要求的发展都是错的，在亚洲麦当劳不是小孩子为中心的市场，而是青年人的市场。所以现在麦当劳在香港变成了夜店，24小时开的。麦当劳是很有名的公司，为什么错得那么糟糕、那么厉害？因为他没有真正的看。一些公司不知道他们成功的目标在哪里。 国泰航空给我们做了一次报告，说香港的消费者登机后就像感觉到了香港一样，感觉心安理得，香港的文化都在里面。我们就问，当时供应伦敦面，香港的午茶，他说为什么？我说你讲香港进来有一个香港的感
8、受，为什么你所有的东西都不是和香港有关的东西？你要是真的对顾客这样的尊重，他要买你比买联合航空公司高5%没有问题的时候，我们再问，你们的核心顾客是谁？这些都是很大的问题。香港的迪士尼是一个很大的笑话，以前是很好的公司，后面不一定是，开幕的时候很光彩。 第二是创，我们一直讲我们要改变，我们都懂，但是这个杂志当中讲到中国在那边投钱的机遇的问题，除此之外，我们也讲到全世界要花钱的东西，在香港大学哈佛的一位教授来到我们当中讲，之后我们问除了高科技、高消费的投资之外是否还有其他的投资的路、也就是创新的路。他可能不太理解我们讲的东西。像最近拿诺贝尔奖金的，他设立了穷人的银行，从影响整个世界当中，中国的公司
9、是了不起的，为什么？没有中国的公司全世界有很多的问题，因为中国的冰箱送到所有的地方，结果有了冰箱所有的问题解决了很大。所以拿诺贝尔奖金不一定都是高深的科技。 创，大家都知道创新的力量，创新是企业生物化的源泉，索尼原来是非常创新的公司，现在三星在创新上超过了他。一次的会议，我们问三星为什么可以把索尼都打下来，因为我们有一个品牌价值的调研，访问了5万个消费者，三星比索尼厉害，我们就问三星干了什么，三星说我不知道。他是真正的不知道还是不愿意公开？这是另外一回事。我们看到iPod，我们要问问为什么iPod出来这么轰动？以前不是索尼的天下吗？为什么现在三星又被iPod打下去呢？这都是我们中间要小心的问题
10、。在三星的过程当中，是否在管理创新的流程当中失去了领航的作用呢？ 第三个是立，positoning/branding。要是说你的公司在中国生产，你是否要告诉人家你是Made inChina，有一家日本的公司就说是Made in China，非常成功娑运械南颜咚滴颐撬械亩魇荕ade in China，但是我们的管理流程是非常好的，所以在日本非常成功、在英国非常成功，在中国也有他们的店，在南汉、香港、美国都有。怎么样？定位的问题。品牌并不是会因为中国制造就没有希望，而是在整个流程当中了解，我们告诉消费者是Made in China，但是我们有很好的管理，因为这个缘故，所以我们的产品很好。我们就将我
11、们在中国生产，因为廉价的缘故我们给你一个很好的回报，所以那个公司非常成功。在中国有很多的品牌顾问公司，南方的也非常多，有一阵子他们当中是100万一个研究报告，研究报告很简单，就是东抄抄、西抄抄，我们叫这是“烧钞票”。 其实品牌当中有不同的管理流程，我就叫它TALE，但TALE也有自己的意思。一家公司研究全球高份额市场的主要公司，产品又怎样的百分比。很有意思，第一个是买的人非常心安，我们知道这里有一个香港的公司叫佐丹奴，一次我们开会的时候就问，我们公司究竟卖的是什么东西？当然很简单的是衣服之类，他说不是的，我们卖的是心安。因为所有最好的公司，要打大份额市场的时候，顾客是不需要想什么就买的，跑到店
12、当中就卖。不要想跑到店是打折还是不打折，是这个月打折还是下个月打折，不是跑去就是心安理得，后面也是心安理得、品牌也是心安理得，穿衣服的也是，不用再思索，这就是那些最有效率的公司。复旦大学打一个牌子，跑到复旦大学就心安，每个讲座得是很棒的，全世界最好的，因为一看那个品牌就跑进来了。第二，TALE中的A是美感，一个产品一定要有优雅的一面，一定要有含金量。雅的当中、美的当中，艺术的内涵当中，给顾客享受性，如果没有，你的品牌可能无法吸引那个顾客群。从心安和美感，你就可以创造对你品牌的忠诚。L是忠诚、E是资产。每个产业、每个公司当中，起码需要95%以上的顾客变成忠实顾客，没有忠诚度的时候你不可能有资产，
13、品牌的资产就是这样跑出来的，所以这是一个很有意思的情况。TALE，英文其实是讲一个故事，每个品牌需要一个故事来支持。你看营销最有兴趣的可以看看手表，手表2块、5块也有，10万、20万也有，而且每个人都有手机，为什么还要手表？ 我们都懂得海尔当中很多的故事，我就不讲了，他们有很多和内容一样的东西，有动画跑到国外，都有。现在呢？讲到竞争的时候，是非常激烈的竞争。我和金蝶谈的时候，他说我们有传统产品的分校网络，有新软件产品的开发网络，还有产品要和下游的供应商共同开发，所以他们说我们公司的理念变成一个公开的、开放的平台。什么是开放的平台？就是可以跑到公司当中，对不起，我发现一个很好的产品，我们一起投资
14、好不好？但是讲是那么讲，是不是这样的呢？说是一回事，做又是另外一回事。 最后一个是行，行是怎样的？我想给我们最强的一个例子就是波导。波导本来是一个没有名的公司，因为销售队伍很棒的缘故，就变成很好的公司。IBM现在需要重新定位，过去的东西已经过去了，IBM从产品开发到技术，现在进的是服务科学。 总结一下，高绩效公司的背后关键的是管理流程，我们要知道怎样把营销变成有创造力，可以创造起来的，最重要的是营销的背后关键的东西。很多人学MBA的课程，毕业的时候你问他去哪里，他说去高品质的公司，怎样定位的公司，当时你心里这样想的时候，你另外一个问题要问你去干嘛？人家那么好的时候你怎么去改变它？你不是改变它而
15、是依附它而已。如果你跑到另外一个公司，这个公司没有很好的品牌，但是你在学校学的东西，就是在背后用这些流程建起这些东西出来。 所以回到道、创、立、汇、行，希望可以帮到大家。 薛求知：谢谢教授的精采演讲，送一个纪念牌，我们有一个提问的时间。 提问：教授，很感谢，我第一次听到这样解释营销学的概念。现在很多大公司互相之间有一些并购、合并，合并之后一个大的问题，在汇的时候就会有一些摩擦，作为一个好的队伍如何解决这个问题？ 谢贵枝：是的，这也是中国企业当中一个错的东西。从一个角度来讲，很有名的公司允许自己人打自己人，一个最简单的例子，马家军在体育场有一段日子非常强，结果怎样？他就允许他的内部一些运动员和自
16、己比赛，对不对？一个新的公司就缺乏这样的动力，宝洁就允许自己的牌子打自己的牌子，就像马家军一样，你要允许、隔离他竞争才可以变成最强的。中国人管理当中抓得太紧了，应该允许他打，打得强的就放下来。以前我们的管理当中缺乏这样的情况。很多的牌子很有用，没有一个牌子可以把高、中、低的顾客都有，横跨几个顾客群是没有的，只有一个酒店是二星级到五星级的，但都是分开的，是不同的牌子。中国一些公司认为一个牌子就可以囊括所有的东西，其实不是的，我给你的回答就是允许自己打，强的公司可以使整个公司更强。 薛求知：感谢您，第二位嘉宾是元智大学讲座教授、台湾评鉴协会理事长许士军教授，许教授是我们的前辈，他曾经担任台湾大学管
17、理学院的第一位院长，我们当时都拜会过他的教科书、论文，今天非常有幸他到现场为大家做报告，有请许教授。 许士军：刚刚听了谢教授谈的问题，对我有非常多的启发。其实我们是同行，很多在台湾用的名词，叫行销，大陆用营销，某种程度和谢教授的香港有关，因为他们有一位叫闵建署先生，很早进入大陆，介绍叫营销，这就是我的优点，这个历史知道的人不多，我可以口述历史。 今天我和各位谈的题目，大家可能看起来不知道什么意思，叫“商学，管理与相应的专业”，讲三个名词。刚刚谢教授讲的非常前瞻，我讲的是管理学、管理教育、管理理论，从引入到东方尤其是在华人地区，在大陆、在香港和台湾的历史演变。因为历史演变，造成了我们现在的现况，
18、现况有背后社会的原因，政治的原因，制度的原因，但是也有很多限制的条件。我不是倚老卖老，我是台湾第一个到国外念MBA的，1963年去的，现在已经多少年了？超过了40年，我教过七个学校，包括新加坡大学、美国大学，是香港中文大学的校外委员，我谈过去商学、管理学以及发展的经过，也许对目前的现况有所了解，我们知道过去才知道现在，知道现在才知道要改。当初引进台湾的时候，台湾的管理教育是移植而不是成长的，是原封不动的从美国引进，当时美国刚刚成为系统化，今天所谓的MBA，在1960年的时候才被规范，不过当时的规范和今天的名称不太一样。台湾一个学校政治大学和我的母校有一个合作，说起合作是给自己的脸上贴近，人家是
19、指导你，把美国的概念引进，这是一个错误。美国会计老师、财务金融老师、管理老师，是老师的，而学校呢？和中国的制度不一样。当初引进的时候，因为迁就当时的制度，已经有商学院，怎么办？如果打散重新搬进来，那是全盘西化、全盘美化，这个问题太大了，所以就压缩，都塞进去。一直发展到今天，又想回到以学院为主题，走了40年的冤枉路，因为当时就想无所谓，免得影响那么大，所以就叫什么财务、营销、运筹学等等，都挤在一起。我先说我个人所参与的，我是第一个MBA，也是当时的情况下第一次送出去美国读MBA的，后来前后有18位，后来包括香港中文大学的校长，他是公共行政，18个人出去当时在台湾教育发展过程当中的一个创举，5年的
20、时间。 现在孔夫子的论语很出名，于丹到了台湾也很轰动。孔夫子说治国直到最重要是什么？必先正明。名不正、言不顺。管理当中，名太重要了，大陆叫营销，台湾叫行销。大陆叫市场细分化，台湾叫市场区隔化，还有战略、策略，我经常到大陆讲演，我脑子里要准备好几套。所以我们就编了一个管理名词的辞典，以英文为主，像大陆用的政策倾斜、资金到位、力度、制高点这些词以及台湾用的一些词，不过慢慢的也会融合，比如过去台湾讲水准，现在慢慢叫水平，资金到位讲得很流行，诸有此类，慢慢会融合，不过还是有隔阂，这也是一个问题。另外是历史的问题，我感觉非常困扰，所以今天讲上学管理和专业。 一箩筐的名词，商学、企业、经营，管理、企业管理
21、、MBA，专业、专业教育，这些什么意思？就像谢教授讲的，追问下去什么意思？常常搞不清楚，一样的状况。我把刚刚讲的一箩筐名词，整理三个构面。什么叫商学？经商、商事发了财，做社会责任，什么叫商学？我们现在讲管理学、有的叫商学院、有的叫管理学院，这两个有什么不一样？我们讲理论，但不能离开实务，这有什么差别？第三，我们讲一些学院是学术导向的，但我们又说我们是非常专业的，学术和专业，中间有没有矛盾？是不是两个一样呢？我想今天用短短的时间做一个我个人的澄清，未必大家都可以接受，今天可能有很多的争议，我只是把我个人的理解做一个说明。我们说究竟商学是什么？因为你作为大学当中部门的名称，物理系有物理学、经济系有
22、经济学，商学院，商学是什么？什么叫学习呢？这在教育界应该有一定的说法，我叫学域，大陆有很多的名字是单名很难叫，像我的名字许士军，叫军，我觉得好肉麻。所以我们学，再加一个域，什么意思？研究的对象是很独特的，物力、经济的现象，我们暂时用现象来描写，是不是自然界是那样？像刚刚谢教授讲的四个P，那是人为的，不得不做一个区分。但你总是要讲出生物学的研究是什么？经济学的研究是什么，商学你要是可以讲出来，像做生意？是不是做生意？等一下我们再说。第二像生物学，物理学，经济学，总有一个分类，知识才可以建构、累计。第三，我们科学的目的就是在一个领域杂乱无章的现象我们可以归纳出来一些东西，比如说牛顿，最后用粒子解释
23、光电、粒子来解释，现在物理学还可以解释道化学、生物学，这就打通了，这是一个不断发展的改变，我们如果是商学，是否可以用这样一个基本的概念去了解呢？ 我们今天不讲抽象的理论，从一个学问、学科的发展来讲。最早是技能与工具，在美国最早沃顿成立之前，在纽约成立了很多这类的公司帮助记帐，我们用很科学的，可以改进的。第二个发展到功能知识，像物料的管理等等，通常在工厂发展比较多，工厂的布置、存货，到了70年代末期，因为世界的环境变化很大，当然我们发展得很系统，有财务学、营销、生产，有各种研究，台湾叫产、销、人、发、财。产-生产，销-营销，人-人力资源，发-发展，财-财务。到了70年后，因为美元改成浮动汇率，因
24、为日本的兴起，因为各种的原因，发现这个世界不是可以预测的，很乱。我们一个企业就产生了刚刚谢教授讲的，我们的方向是什么？像GE如何改变？从一个做机械、做产品的，变成一个服务公司、变成金融公司，这叫策略。所以从技能工具到知识到策略，提出一个问题，从历史的发展来说。商学到底是什么？另外是校园里面的相关组织发展，商学是被排斥在校园之内，最明显的是在欧洲，很多都是独立于大学之外，因为大学不让他们进去，是排斥的，一直到今天还被排斥，日本东京大学就没有上学，另外设了一个大学。到了美国，美国感觉很重要，为什么大学不能设？所以有了沃顿，1881年之后成立。当时美国最早设立的10所大学，第一位沃顿1881年，第十
25、位是1908年成立的。 台湾现在有一个趋势，金融学院都闹金独，什么台独、战独，金独就是从学院独立。学金融的不太喜欢管理的这套，感觉什么人力资源等等，我也许有点偏见，可能是我当年财务金融念得不太好。他们人很多，社会很需要，所以几个学校要把金融学院独立出来。但如果是这样的话，人力资源也可以，管理也可以，是否要这样？还是你把它整体到底商的本质是什么？如果要发展理论的话，理论要有四个条件，先看下面，什么叫理论，我擅自作主找了一本数数字权威，里面讲什么叫理论？讲了古代做生意的思想，是否可以研究？这在很多场合引起了争辩。有关一个基本的行为，像物理的现象、化学、生物、社会，你要提出主张。 理论之意义，1、g
26、eneric。2、systematic。3、positive。4、testable。 什么叫实务？我个人对实务的了解，我个人了解实务不能拿来就可以做的，实务当时能力，我们案例教学就是培养同学的能力，他念了很多的书，一般的知识、理论，但给他一个实际的问题要怎么办？他需要有能力把这些知识转换为具体的一些主张，这个是实务，实务是能力，不是一个电脑的软件，也不是一个公式，是如何理解这样一个应用的能力叫实务，所以我们采用案例教学，像哈佛有几百个、上千个案例，最后使他无形中潜移默化，产生了这样的能力。管理是什么？讲起来很有趣，1943年被邀请到摩托去邀请，他发现那么大的公司，这么多的管理人员，不晓得自己做
27、的事是什么，只知道自己要做规划、沟通。之后有了书才发展出了公司的运作应该怎样，所以这才成为我们研究的一个课题。在这个之前，如果我们讲财务、行销、人力资源，他会认为自己有非常高深的财务知识、信息、行销人员。学财务的里面的数学、电脑，都非常的高深。但是和公司所做的没有什么关系，一些财务副总说你们金融理论我统统听不懂，因为他做的是如何应用理论来从事实际的工作，资金的筹措、调度，资金的运用等等，那个理论有帮助，但是用不到那么多。用到是透过谁去做，公司的资源怎么应用？谁来负责，谁来决定？这就变成一个机能，这个机能让所有的执行人员按照他的想法去做。有了营销的理论，但是如何规划、如何组织、如何领导、沟通？就
28、产生了对公司有用的结果，对顾客开发产品、提供服务，让顾客对我们信任。所以每个商学功能的领域都加上一个财务管理、营销管理、人力资源管理、生产管理，管理是应用在各种商学的领域里面，当然这些领域还是分开的。刚刚说到了70年代末、80年代的时候，感觉这些东西不能分开，你做你的财务、他做营销，老死不相往来，这不是一个公司，这需要整合，这就叫战略。所以很晚才有了战略这个词，70年代叫高层管理的规划，后来演变成规划，之后变成战略管理。到了战略管理，把商学各种知识及战略学的知识，都统和起来。 现在我们讲到专业，专业的兴起是因为有经理人的出现，他要去应用这些资源，但是他不是老板，我们叫做管理革命才出现经理人，经
29、理人凭什么把这么多的资产交给你呢？凭你的能力，你的能力是以管理理论作为背景可以应用。就像医生光懂理论不会看病不算好的医生，律师你懂得好的理论，但你不能诉讼、保护你的当事人也不算好的律师。这样的角色叫专业经理人，专业在我感觉常常被滥用。物理学家，物理是他的专业，我感觉就不对，当然我们非常尊敬物理学家，他不是专业，而是一位学者，是一个专家，但不是一个专业。专业有几个条件，第一，是属于社会处理非常重要的事情，人的生命、财产、建筑，这些都非常重要。第二，他是以知识做基础，还要加上判断，医生看病、律师诉讼，建筑师设计都需要判断。第三，取得社会、客户的信任，我们老师也是专业，一定要得到大家的信任，你不能乱
30、讲一通，我们浪费时间，医生、律师、会计师、建筑师都需要靠信任。第四，必须要自律，要求自己的伦理保持标准，一般是靠同业公会，如果靠个人，个人很难有那么高的品德来控制自己。如果靠法律，法官不太了解这一行，所以靠同业公会来执行这种自律的任务，也是促进产业的发展。合乎这种条件的职业叫专业，我们MBA培养的就是这样的人，不是学术，学术是Ph.D。 我今天把我了解的粗枝大叶的向大家做一个报告，谢谢大家。 薛求知：许教授的报告高瞻远瞩，博大精深，我们送一个纪念牌，谢谢。第三位做报告的题目是复旦大学管理学院产业经济系系主任芮明杰教授，题目是“多元化战略，基于知识基础的经济学与管理学分析”。 芮明杰：各位专家、
31、各位同学非常高兴有这个机会到这里来给大家讲一些我的思考。刚才听了许教授的演讲，我觉得我的演讲到底属于商学还是管理学？不清楚了，而且他的很多词包括很多名词我不敢用了，因为我们必须追根寻源寻找定义。 实际上这个命题多元化战略，既来源于理论又来源于实践，尤其来源于实践。在2002年的时候，我曾经和当时华润的总裁林总有一个对话，他就批评了理论界有一个不足，什么不足？就说理论界到今天为止，始终没有告诉我们多元化战略到底是好还是不好？什么时候该用多元化，什么时候应该用专业化？理论界好象有问题，花了这么多的钱始终没有给我一个结论，我是这个的确是很难的。第二，前几个月复兴实业在香港上市，副董事长梁总，在接受媒
32、体采访的时候说了一句话，我们将继续推进我们多元化的战略。我们有此可以看到多元化是实业界非常想要了解、非常想要有结论的命题，这样的命题我们是否可以给出？我也觉得很困惑。 今天时间有限，我想简要的讲三个问题，主要是从经济学和管理学两个不同的角度观察一下多元化战略究竟在什么条件下企业可以用一用，什么情况下大概是有点问题。先简要的考察一下多元化战略的理论渊源。 最早的多元化概念大概是这样的，一个企业生产多产品就是多元化，到今天这个概念有所变化，如果你的投资在多个产业领域大概就是多元化。实际上对这个问题的研究，最早开始是对企业经营范围的确定，我们大概找到文献，在50年代美国著名学者安索夫提出了概念。19
33、59年彭罗斯在企业成长理论中指出，任何时候一个企业在事实多元化时，都是企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品的生产，包括中间的产品生产，这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。后来1962年钱德勒在战略与结构中指出，多元化经营是企业最终产品线的增加。区分了多元化和差异化，而且他特别指出，多元化的经营要有组织结构配合，如果你的组织架构不能适应多元化战略的考虑，恐怕多元化经营会有问题。我个人觉得，到了后来，如果我们做很多的产品，经营很多的领域，只有一个边界的问题，你是否可以做这么多？有一个边界的问题。有一部分是企业内生性的资源条件，人财物，你了透支性资源，这些可以决定你有多大的边
34、界。另外我们就研究，经理人员知识结构思维模式对战略、多元化的选择是否会有影响？研究下来也发现会有很多的影响。比如Kiesler&sproull指出，经理人根据思维模式而动，他们更多的是历史环境因素而不是当前环境因素的结果。管理者的任职为引导组织决策模式的战略路径提供了一种理论解释。 今天的主题要从知识的角度看看多元化发展的问题。我们首先可以确认，企业是一个知识的体系，在企业的生产各个当中，个人的知识通过知识活动产生互动的关系，集聚成组织的知识。换句话说，企业当中每个员工都有知识，这个知识由于互动形成了组织的知识，组织的知识是个人知识简单加总要多得多的知识。企业的知识体现在企业正式规则、企业的技
35、术、工艺、企业的文化、企业的惯例，这都是一种体现。我们根据哈约克的观点，知识是分散存在于企业当中的，而且这种分散、分布，在我看来是不均衡的，也就是某个岗位上知识的要求和另外一个岗位上知识的要求是不一样的，所以它的知识分布是不同的。这种知识的分布不同性，对我们怎样协调这种不同分布的知识，最终来实现我们企业的目标，这就成为一个我们知识管理当中非常重要考虑的一个问题。根据波兰尼的经典分类方式，知识分为清晰知识和模糊知识。模糊知识难以表达、难以转移，高度依存于个人。模糊知识我们又叫隐性的知识，隐性的知识很难转移，我们现在的战略理论，通常把它认为隐性知识是企业的特质性的资源，也可以叫我们的核心竞争力。这
36、样的情况下，就有一个问题，这种模糊的知识，这种隐性的知识，作为一种特色性的资源，是否可以支持我们比较广泛的多元化呢？我们不知道，我们肯定要研究。由于这个模糊的知识又是比较难以转移的，换句话说也许它在从事现有的业务过程当中，形成了一套隐性的知识，或者形成了自己拥有的隐性知识，这个隐性知识是否可以转移到其他的领域，从而支持我们在其他领域的发展和成功？不知道，我们需要研究。 戈兰特提出了借助共同知识进行企业内部知识协调的五种机制，他认为由于个人知识存量之间存在差异性，因此需要借助于共同知识进行协调。个人知识，在我看来具有专业化倾向，为什么？我们接受的教育就是有专业化倾向的，专业化倾向又源于我们分工的
37、要求。这样的条件下，专业化个人知识的存在，又有共同知识使它协调，这对我们的决策会产生什么样的影响？从企业知识论的观点来看，企业就是进行协调知识进行专业化生产的指示体系。进行专业化生产的指示体系，为什么会是这样一个结论呢？因为我们个人的知识是专业化的，而我们接受的教育是专业化的，我们企业的共同知识要把这个专业化的个人知识协调起来，完成一个特定的生产过程。在这样的条件下，就有个问题。我们这样的知识体系是否可以拓展开来支持多个行业的发展？ 企业知识的形成过程，实质上是只是在企业内部社会化的过程。正是企业知识的存在决定了企业这一制度在协调知识组织生产方面具有比市场更高的效率。这是我们从企业的性质来讲，
38、企业作为一个知识的体系，比市场更具有把知识协调起来的功能，这种功能可能对企业的发展来讲具有重要的作用。因此我们是否可以由一个推论，企业知识的分布与指示体系的结构及其变化实际上在很大程度上决定了企业的多元化战略选择和经营行为，这个是我的一个推广，根据这些我们是否可以推出，知识的分布和指示体系的结构是否是影响我们企业多元化战略选择的一个很重要的因素。现实当中多元化战略的实践很多，如果我们分析97年全球100家最大的企业时发现，这些企业75%实施了多元化，上市公司当中105家企业抽样分析也发现，79%的企业是多元化经营的企业。换句话说多元化的企业是很多的，尤其是大的企业，导致今天的中国证监会强调所有
39、的上市公司必须突出主业，要求他们放下多元化。实际上在美国80年代开始，很多大企业开始了归核化的业务重组，我们现在也看到慢慢企业开始做强作大自己的主业，抛弃多元化战略。 接下来我们看看多元化战略，从经济学角度的分析。 首先，组织知识的特殊性。我们首先从组织知识的特殊性、资源的冗余、市场的失败，我们看看有没有可能对多元化有支持的结果，如果有的话，我们来推论这个多元化的策略是否可行。首先我们看组织知识的特殊性，我们知道知识有隐性的知识存在，所以组织只是在大多数情况下是无法准确描述的。一个企业常规化的活动，构成了组织专用型经营知识的最重要的储存形式，在某种程度上组织通过活动而记忆。因为这些东西，超出组
40、织边界的生产性专门知识的外部转让。我们的专门知识外部转让、转移是否有可能？可能也是很困难的。因为脱离了组织背景，关于常规活动的个人知识可能毫无作用。这样的情况下，如果我们从多元化战略的角度来说，就要考虑知识的转移性。一般意义上组织知识也是可以转移的。但隐性的知识，我们知道是比较难以转移的。在这样的条件下，企业的知识和能力，在一定状况下是可以推广的，在一定状况下可推广，也可以应用于许多最终产品的生产中。企业选择的是一种与它的组织知识与技术相一致的最终产品组合，这种技术在某些最终产品组合上是可转移的，即企业即使选择最终产品又要选择知识与技术。如果不能被转移，你选了这个组合看上去是匹配的，操作性是不
41、可行的。 我们认为知识的转移却决与三个变量，第一个是物力距离，第二是心理距离，第三是知识距离。物力距离表示地理距离以及联系的便利程度。第二是心理距离，我觉得主要是表现为信任程度，双方越是信任，我的知识转移越是容易，效果越佳。如果我们互相不信任，可能我们可以给你提供一些虚假的信息或是无用的知识。第三个是知识距离，表现为双方是否共同具有的知识基础量。这个我们在多元业务选择的时候，实际上每位业务要求的知识是不相同的，那么我们看两个业务之间是否有一些共同的知识，这个很重要，我觉得共同的知识基础量，如果有这个基础量，我们的知识距离就比较近，可转移性就比较大。 二、资源的冗余。 由于资源的不可分割性和学习
42、的曲线，我们学习会对资源的需求日益减少。在这样的减少下，我们就会存在闲置的生产性的服务，我们会有一些资源冗余出来。从一定的程度来讲，产品的生命周期因素会导致需求长期的下降。企业面对的需求曲线弹性有限，每种产品的市场容量是有限的，这样企业资源就会过剩，过剩的情况下我们的资源如何处理就成为一个问题。一个是分散化，一个是返还股东，一个是市场化方案。 三、市场失败。 企业有一些不可分割的非专用性实物资本，这种不可分割的时候，有时候可以作两种或两种以上的产品公共投入。如果我们作为这种公共投入的时候，实际上我们节约了资源，我们获得了范围经济的效果。这种情况下，实际上可以推导出来我们可以采用一些多元化的发展
43、，我们资源得到节约。另外我们还可以研究的，一些专用的实物资本也是不可分割的，比如我们很多固定资产，包括专业化。比如宝钢的锅炉只能炼钢不能炼其他的东西，这样他的固定资产是高度专用化的，由于高度专用化，潜在资产租用者数量很少，你是专用的需求者就很少，这样的情况下很可能出现双边垄断的情况。资产的租用者可能会剥削准租金，这个状态会出现，这个状态出现会导致什么？如果我们把双方放到我们企业内部来进行交易的话，成本更节约，这样的条件下，多元化不就产生了？我们现在知道人力资本也是非常重要的，尽管每个人有专业化的知识，但人有学习能力和创造性，这个很重要。虽然我们有专业化的背景，我们又有学习能力，我们还可以创造。
44、从这个角度来讲，人力资本是可以被用作两种或两种以上的产品公共投入，你原来是从事这个专业化的现在从事那个专业化要有一个学习的时间，但这个学习的时间成本是否可以挺住。我们可以看到组织知识具有隐性特征，因为隐性特征，所以转让会存在严重的交易成本，就是很难转。这样的条件下，假设我们这个企业提供了一个更有效的技术转移模式，企业就可以多元化、分散化。假如不能提供，你的分散化就做不成功，为什么？你的人力资本、你知识的转变很困难。 专有知识的企业内转让避免了对重复谈判的需要，缓和了机会主义的危险，更好的揭示、更早的取得一致，更好的治理以及因此带来的专用知识转让的更有效的事实，就可能会出现，这是多元化产生的原因。另外是外部经济，如果外部经济交易成本较高，外部经济可以通过共同所有权以低成本取得，多产品组织就会出现。梁兴军讲了一句话，他说我们认为在中国现在的市场上，我们做多元化还是可以取得成功的。为什么？很简单，因为我们的市场，交易成本太大了，这是
