大科学工程管理研究研究大纲.docx

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1、大科学工程管理研究研究大纲一、大科学工程与一般基本建设项目最大的区别及其引出的管理问题31大科学工程与一般基本建设项目的最大区别3（1）问题的提出3（2）大科学工程的“工程建设”属性对其提出的要求3（3）大科学工程的“R&D”属性的具体体现32大科学工程的“R&D”属性带来的工程管理的特殊问题4（1）加强立项规划和立项前研究的管理4（2）加强工程准备阶段的风险分析和工程实施中的风险管理5（3）适当增加不可预见费，及不可预见费的确定6二、科学院对大科学工程的管理体制和管理机制7三、立项和建设程序及其中的几个问题151立项和建设程序152立项前的院内管理163工程R&D经费的安排164开工前审查程

2、序的规范17（1）每个审查的内容和关键点 ( 可参考DOE )17（2）对审查文件的要求17（3）加强对管理计划的审查17（4）审查工作的规范185验收和后评估18（1）验收.18（2）后评估19四、建设管理及院对建设管理的薄弱环节和加强的措施191对工程内部管理的基本要求192制度化的报告和评估193变更控制19五、大科学装置运行（运行和利用）管理中的若干问题201大科学装置上的科学活动的主要特点202管理体制203大科学装置科研经费的合理构成204大科学装置建成后的发展及其合理的经费构成205运行经费的管理216开放共享227考评.228队伍建设22大科学工程管理研究研究初步要点（供参考）

3、一、 大科学工程与一般基本建设项目最大的区别及其引出的管理问题1 大科学工程与一般基本建设项目的最大区别（1） 问题的提出提出问题：我国从国家层面对大科学工程的管理基本沿用对大中型基本建设项目的管理模式，在许多方面不适应大科学工程的特殊要求。基本命题：大科学工程与一般基本建设项目最大的区别在于，它具有科学研究/技术研发（R&D）和工程建设双重性。为什么：大科学装置发展的直接驱动力是科学技术发展的需求。开创新的研究领域、发展有关社会进步的战略性新技术、实现科学研究和技术发展的新的突破往往需要新型或新一代（同类型装置，但技术水平大幅度提升）装置。因此，大科学工装置的发展一般要在新原理、新技术、技术

4、升级三个方面有所突破。需要举出一定量的例子，说明大科学装置与科学技术发展的关系，例子要有充分的说服力。（2） 大科学工程的“工程建设”属性对其提出的要求“工程建设”属性要求：（1）要按照工程建设的基本要求进行管理；（2）立项建设要具有科学和技术的基本可行性。工程建设的基本要求：严格的计划；明确的建设内容；明确的建设目标；严格的管理目标（质量、经费、工期）。科学和技术的基本可行性：科学意义重大；科学目标明确。新原理、新技术的理论发展成熟并得到实验验证；关键技术得到验证，或有充分的信息证明能够实现（国内的基础技术水平可以得到保证，或者国内的基础技术水平尚不具备，但国外有成功的经验且技术引进具有可行

5、性）。对于基本可行性问题需要举例加以说明。（3） 大科学工程的“R&D”属性的具体体现需要对R&D进行分类，分别说明其与建设工程的关系，及在工程建设中的作用，为后面的相关章节做好铺垫。立项前研究 保证立项建设基本可行性的研究。它不属于工程项目安排的内容，但与工程项目有紧密的关联。预制研究 在可行性研究中，和为完成初步设计和开工准备进行的R&D。（需要说明这里指的“可行性”和“基本可行性”的区别。哪些R&D需要在这个阶段完成，而不是在立项前研究完成，也不能在开工后才进行。）工程实施中的R&D 这类R&D是完成工作划分结构中底层工作所需要的，其结果对工程影响较小。“预制研究”已成为一个常用术语，但

6、使用人对其内涵各有不同的理解，即使在科学界内部也是这样，通常发生的问题是与“立项前研究”混为一谈，成为我们与国家有关管理部门沟通的一大困难。这里一定要把二者的区别讲清楚，为在后面有关章节明确提出将预制研究作为建设程序中“可行性研究初步设计开工准备”三个阶段的重要工作（而不是一个独立的程序）做好铺垫。2 大科学工程的“R&D”属性带来的工程管理的特殊问题（1） 加强立项规划和立项前研究的管理对现状的分析：我国缺乏正式的大科学装置发展规划，规范的管理工作一般都是从工程立项开始介入。各个项目从不同渠道争取前期研究经费，根据获得的资源安排前期研究，缺乏以立项为目标的前期工作计划。我院的情况相对较好，部

7、分项目立项前科学院就给予了关注和支持；有的项目前期工作则比较薄弱，在国家进行大科学工程计划时提出项目建议显得准备不足。目前这种管理模式的弊端：由于缺乏规划和规划指导下的有计划的前期研究，难以与工程项目的立项衔接，许多条件成熟的项目久久不能不进入立项阶段。由于缺乏国家规划，各个渠道给予这方面工程的支持相互不够协调，损害了投入效益。国外的案例：以美国直线相干光源LCLS为例LCLS的前期研究及其与立项建设的衔接SLACDOE的管理1992/2:：SLAC举办第一次“第四代光源研讨会”，提出关于LCLS的设想。 1992-97: 一系列科学应用国际研讨会1996/8：LCLS 设计研究组成立，拟订第

8、一个LCLS设计报告1997/11: BESAC评估，建议将LCLS的R&D排在近年支持项目的最高优先级， 1998/3: SASE得到实验验证1998/12: 设计报告第一版本发表1999/8: R&D计划提交DOE1999/2: BESAC评估，强烈支持 LCLS。1999/4： DOE/决定9902支持R&D $6M。1999: 成立TAC和SAC（半年例会）第一次SAC半年会确认了六个实验2000/10：DOE进行对新近建议的科学装置的科学价值评价，强烈支持LCLS.2001/3: BNLVISA 实验获重要进展2001/9: DESY的SASE实验达到饱和2001/6: DOE CD

9、-0 授权DOE 驻斯坦福办公室开始组织LCLS的概念设计2002/4: 完成概念设计报告2002/4：DOE对LCLS评审2002/6：向BESAC报告LCLS 计划的最新修改2002/10 ：DOE CD-12003年度安排 $600万工程和设计费。2003之后: R&D 和设计工作不断取得进展2003/11：DOE20年规划，列为高优先级。2004/3: DOE CD-2a：2004：$7.5M 工程和设计费；$2M R&D2005：$20M 工程和设计费；$5.5M R&D，&29.9M 预先采购LCLS从提出设想到任务需求获得批准（关键点0，标注为CD-0）历时9年，前5年的重点是科

10、学意义的研究，后4年是R&D和设计研究。但在CD-0之前，从1997开始，DOE相关机构即开始对该项目跟踪评估，并在1999年开始给予经费支持（$600万）。在CD-0之后，DOE即对项目实施工程化管理；CD-0 和CD-3（批准开工）之间已经支持了设计、R&D和预先采购经费共计 $7090万。最终，这些经费将计入项目的总经费TPC ( Total Project Cost )。（2） 加强工程准备阶段的风险分析和工程实施中的风险管理关于风险问题的基本理念：大科学工程的“R&D属性”使其较一般基本建设项目有更大的风险。当前的两难状况是管理层不够理解大科学工程的风险问题，在这种情况下科学家有顾虑

11、，不敢多讲这个问题，但这个问题不解决，又难以建立科学的管理理念。正确的风险理念是：风险客观存在，上下都应正视；在不得不面对风险的情况下，控制风险的最好办法是加强工程准备阶段的风险分析和工程实施中的风险管理。对这个问题恐怕需要深入阐述（科学界内部有不同看法，需要加以讨论）国际经验：DOE的基本理念：（在DOE的管理文件中“Risk”是出现频度最高的词汇之一）“许多项目的复杂性反映了DOE任务的复杂性。DOE的项目通常是复杂的，技术上具有挑战性，需要大的投资，所有这些都会传递到风险上。经常，不存在复杂性较小的可选方案，不得不接受一些项目的风险。风险分析的目的不完全是为了回避风险，而是为了理解这些风

12、险并加以管理。风险管理是艺术和科学。在方案选择中，对于决策者，理解其风险至为重要。”“一般来说，项目必须具有高的可信度，可以在建立的基准中完成才应该实施。如果可信度较低，只有当需求特别重大，而且没有其它选择方案，同时DOE的主要官员充分理解其风险的情况，才可以作为例外。”“DOE的风险管理理念是基于以下原则：风险管理必须是分析的，前瞻的，结构化的，信息化的，持续的。”英国的做法：在立项时首先从宏观上评定项目的风险级别（分高、中、第三级），继后以不同的组织方式进行立项审查。（参见Large facilities strategic road map，有中译本，见课题网）审查阶段的风险分析和实施阶

13、段的风险管理：可考虑对此问题进行适当研究。DOE相关材料里有大量阐述，DOE工程中也有大量实际经验（见于这些工程的相关文件中）可资参考。根据获得的认识考虑在管理中加进适当的内容。建设工程项目管理规范GB/T50326-2001建设部文件建标200212号关于发布国家标准建设工程项目管理规范的通知国务院各有关部门，各省、自治区建设厅，直辖市建委，计划单列市建委，新疆生产建设兵团建设局，各有关协会：根据我部关于印发二OOO至二OO一年度工程建设国家标准制订、修订计划的通知（建标200187号）的要求，由建设部会同有关部门共同编制的建设工程项目管理规范，经有关部门会审，批准为国家标准，编号为GB/T

14、50326-2001，自2002年5月1日起施行。第4.3.3条 项目管理实施规划应包括下列内容:9.项目风险管理.第4.3.13条 项目风险管理规划应包括以下内容:1.风险因素识别一览表.2.风险可能出现的概率及损失值估计.3.风险管理重点.4.风险防范对策.5.风险管理责任.（3） 适当增加不可预见费，及不可预见费的确定“适当增加”的理由：R&D结果的不确定性；确定最终概算时工程设计的有限成熟度L。最好有一些案例加以说明。 国际案例：尽可能收集国外资料，说明大科学工程应有较大的不可预见费DOE对不可预见费的控制标准发改委计划期间 ( 项建书之前 ) 20 30% 特殊情况可达50 项建书1

15、5 25 特殊情况可达4010 15可研报告10 20 10初步设计5 15 5 8几个实例 SNS 10BEPCII 5.04%LCLS 19.43SPEAR 3 13.8% 解剖国内12个工程：工程预算的情况、实际发生的情况、不可预见费不足对实现工程目标的影响。不可预见费的确定：确定大科学工程不可预见费的原则是什么？结构化的，基于风险分析和R&D计划的不可预见费预算（不能是“凑总数”）。二、 科学院对大科学工程的管理体制和管理机制工程评估办公室（Lahman Reivew）工程测估和报告系统（PARS）同步辐射和中子装置SNS（建设）纳尺度科学中心（建设）LCLS（建设）大型仪器DOE工程

16、总体组（由联邦工程总管任组长）DOE驻地办公室（指定联邦工程总管）管理、预算及评估办公室工程及建设处.ESAAB对应委员会（ESAAB Equivalent）主席：科学办公室主任能源部获取顾问委员会（ESAAB）主席：副部长副部长（部长获取执行官）基础能源科学办公室科学用户装置处(工程科学计划帮办)科学办公室主任（获取执行官） 工程办公室工程管理机构内部会议工程管理机构工程总管.月度进展报告月度工程执行&状态评估批准 CD-X批准高级别变更申请批准工程实施计划工程管理计划季度评估半年度独立工程评估各种评审DOE的大科学工程管理系统中国科学院大科学装置管理工作研究 22 2005/7 （1）重大

17、问题由部长获取执行官决策：$4亿以上项目或其认为必须加以特别关注的其它规模项目的所有CD决定、所有项目的选址决定、所有项目的0级基准变更申请的批准（或决定终止项目）。（2）以部长获取执行官为主席的ESAAB作为其咨询机构，其成员几乎包括所有部长以下一级相关部门的首长或其代表。其作用有别于我国的“咨询”，实际上是个决策建议机构，相当于我院的大科学装置管理委员会。其工作班子是管理、预算及评估办公室工程及建设处（相当我院计划局及基建局）。（3）获取执行官（科学办公室主任）的作用于与副部长首席执行官类似，只是管理级别低一级：$4亿以下项目的所有CD决定、批准项目实施计划等重要文件、这些项目的1级基准变

18、更申请的批准。对应的有ESAAB Equivalent 作为其咨询机构。（4）科学办公室所辖的能源基础科学办公室（基本对应我院基础局）中的科学用户装置处对每一项目有一个科学计划帮办（Programm Manager）负责项目与DOE的联络（5）一个DOE驻地办公室官员充当的联邦工程总管及其为组长的工程总体组（有别于工程内部的总体组），其地位接近我院的工程管委会，但地位低一些，作用更实一些（见下表）。联邦工程总管的地位和作用则界于我院的工程管委会主任和有的研究者建议的工程特派员之间。 联邦工程总管（FEDERAL PROJECT DIRECTOR）和承建工程经理（CONTRACTOR PROJE

19、CT MANAGERS）Project DirectorContractor Project Manager对项目的成功负联邦官员的职责 对工程的成功实施负承建人的职责 领导IPT（Integrated Project Team）作为 IPT 的主要成员、领导承建工程IPT使DOE的管理要求适合本项目支持 FPD 执行 DOE 的管理程序确保项目所需文件按质按时完成提供完成项目文件所需的资料，制订和维护承建人项目文件按照合同要求评估承建人的工程执行情况确定承建人项目组织机构、管理日常工程实施活动、实现承建人实施评测系统确保按质按时完成项目文件和其它交付物按合同规定的时间和经费按时交付项目交付物

20、及时解决由政府控制的，影响工程实施的关键事项综合并管理政府评审、批准、服务和信息的及时递送及时解决由承包人控制的，影响项目实施的关键事项评估并向 DOE 提交评估报告向 DOE 正确可靠地通报项目现状和实施情况监控承包人风险管理的努力确认和管理风险管理 DOE 的项目不可预见费管理承建人管理的预留经费（6）管理的有效性通过管理规范保证 每个机构和每个岗位的职责非常明确、具体。 每个机构都有规范的工作制度。 工程向各管理机构的报告制度和请示制度。 制度化的评估：由IPT进行月度评估（或季度评估），由科学办公室主任组织的季度评估（或半年度评估），由DOE组织的独立半年评估。 通过获批准文件工程实施

21、计划作为工程实施和管理的法定依据。随着工程进展在上述管理规范的控制下（评估和批准）更新文件，始终保持文件的有效性和权威性：工程实施计划PEP（Project Execution Plan）PEP 总结了管理项目所需要的关键信息，是一个正式的，需批准的文件。它既用于项目的实施，又用于项目的控制。PEP由IPT在联邦工程主管的领导下编制。它在概念设计阶段完成初稿，提交CD-1用，初步设计阶段完成终稿，提交CD-2用，并由科学办公室主任批准。最终设计完成后，应进行修改，反映相应的变化，随着项目的进展，还可能发生变更。变更需在变动控制程序的管理下进行。（根据需要可以由联邦工程总管和承建人工程总管共同制

22、订工程管理计划（PMP），作为PEP的补充） 基本内容： 任务需求和项目目标； 执行基准（经费、工期和关键性能参数）； 项目描述； 获取战略； 全生命周期费用； 工作划分结构； 机构划分结构；包括各自的任务、责任、权力 经费和进度，包括不可预见费； 风险分析和风险管理； 系统工程化和经济性管理计划； 资源需求（包括资金、人员、支持合同） 计划的主要采购，包括超前采购 项目控制和报告系统； 建设地确定和获得； 完整的安全管理； 质量保证计划； 需安排的R&D及其与项目的关系、测试和评价、可选方案研究； 已计划的设计评审； 变动控制和管理； 检测、验收、验收评价、和投入运行； 培训和投入运行计划。

23、下表为2005年7月20日从DOE网页上看见的科学办公室负责的工程项目的相关信息，信息来自于PARS（Project Assessment and Reporting System）2005年7月18日的数据。从一个侧面反映了DOE的管理情况。SC ProjectsDOE Project NameSiteCodeSC Program OfficeSC-HQ Program ManagerFederal Project DirectorTPC ($K)TEC ($K)Complete PlannedComplete ActualPast CD-2, and $20MSpallation Neut

24、ron SourceORNLBESJ. HoyL Price1,411,7001,192,70092.9%92.5%Linac Coherent Light SourceSLACBESJ. HoyH. Lee379,000 315,0009.9%9.9%U. S. CMS-LHC Project (MIE)FERMIHEPT. FerbelP. Carolan167,250167,25096.1%95.4%U. S. ATLAS-LHC Project (MIE)BNLHEPT. FerbelP. Carolan163,750163,75095.9%95.4%U.S. LHC Accelera

25、tor (MIE)FERMIHEPT. FerbelP. Carolan110,000110,000100%99.2%National Compact Stellarator Experiment (MIE)PPPLFEB. SullivanG. Pitonak86,30086,30042.3%40.4%The Molecular FoundryLBNLBESA.CarimK Johnescu85,00083,70051.2%52.7%BNL Center for Functional NanomaterialsBNLBESK. BennettJ. Eng81,00079,7009.2%7.2

26、%Center for Integrated NanotechnologiesSNL-NMBESA.CarimF. White75,80073,80051.1%52.2%Center for Nanophase Materials SciencesORNLBESK. BennettD. Arakawa65,00064,00076.4%74.4%Large Area Telescope (MIE)SLACHEPK. TurnerE. Valle45,00045,00096.4%95.6%Center for Nanoscale Materials (MIE)ANLEBESK. BennettF.

27、 Gines36,00036,00021.3%21.1%Past CD-2, but $400 million$100 to $400 millionDelegated to SC-1$20 to $100 million$5to $20 million6 months or $25 million or 25% of TEC/TPC or change in scope that is not in conformance with the Project Data SheetN/AProgram - Level 1SC-1SC-1SC ADPM or SOM if delegatedN/A

28、Project - Level 2PM, SOM or FPD (Opt)PM, SOM or FPD (Opt)PM, SOM or FPD PM, SOM or FPD PM, SOM or FPD Contractor - Level 3ContractorContractorContractorContractorContractorPEPProject Execution Plan ApprovalSC-1SC-1SC AD PM or SOM if delegatedN/AEISEnvironmental Impact StatementRODRecord of Decision/

29、Site SelectionS-2S-2S-2S-2S-2EIRExternal Independent ReviewIPRIndependent Project Review , orORP Operational Readiness Review EIR Prior to CD-2 & 3IPR Prior to CD-0ORR Prior to CD-4EIR Prior to CD-2 IPR Prior to CD-3ORR Prior to CD-4EIR Prior to CD-2IPR Prior to CD-3 ORR Prior to CD-4EIR Prior to CD

30、-2 IPR Prior to CD-3 ORR Prior to CD-4N/APARS Reporting (EVMS for Proj. $20 M)Monthly Project Status After CD-0 and Monthly Project Performance After CD-2QPPRQuarterly Pro. Performance Review Quarterly Project Performance Review After CD-0FPD=Federal Project Director; AD=Associate Director; SOM=Site

31、 Office Manager; PM=HQ Office of Science Program Manager; US=Under SecretaryS-2=Deputy Secretary; SC-1=Director, Office of Science; ORR=Operational Readiness Review (SC); EIR=External Independent Review (OECM)IPR =Independent Project Review (SC)下表为科学办公室下属工程评估办公室在网上公布的评估日程，从一个侧面反映评估工作的规范。SC-1.3（科学办公室

32、下属工程评估办公室） Review DatesCenter for Integrated Nanotechnologies (CINT) at LANLJun 1-3, 2005Spallation Neutron Source (SNS) at ORNLJun 21-23, 200512 GeV at CEBAFJul 12-14, 2005Large Hadron Collider (LHC) Detectors: ATLAS and CMS at GTNAug 24, 2005Molecular Foundry at LBNLOct 18-20, 2005National Compact

33、 Stellerator Experiment (NCSX) at PPPLOct 18-19, 2005Linac Coherent Light Source (LCLS) at SLACDec 6-9, 2005我院对大科学工程的管理机构基本健全，需要的是完善和加强管理的有效性： 常设专门机构的职责及其有效实施。 项目管委会是否需要更实一些？ 院有关职能部门的职责。 规范的评估和审批。 如何加强监管？是否需要设立“特派员”或“联络员”（取决于对其作用的定位）？ 如何保证科技委作用的发挥？三、 立项和建设程序及其中的几个问题1 立项和建设程序立项和建设程序基本可沿用发改委大中型基本建设项目管

34、理程序。需要特殊考虑的是其中预制研究的安排。此外，作为科学院对大科学装置发展的一套完整管理，还需要考虑立项前研究的管理。预制研究初步设计可行性研究可研报告项目建议书开工准备建设与验收初步设计报告开工报告立项及开工准备列入院立项规划前期研究院管理下的立项前研究院内管理：立项前研究及批准向国家申请立项建设立项申请概念设计2 立项前的院内管理在国家完善大科学装置规划管理和规划项目的立项前管理工作以前我院应率先做起来。可以在目前科学院中长期发展规划的制定中，制订大科学装置规划，鼓励各单位先行安排前期研究，待进行到一定阶段，通过评审，纳入立项规划，并开始纳入科学院的管理范围计划、评估、经费支持等。要研究规划的管理机构、规划的制订程序、制定项目纳入立项管理的条件和评审办法、院对纳入立项管理项目的管理、以及对其前期研究经费支持渠道和管理办法等等。3 工程R&D经费的安排从我院的经验看，部分项目立项前研究的深度可以支撑可研报告的编制，一般来说，完成可行