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1、家电业策划案例-珠海XX电器股份有限公司格力策划与“格美事件”一、珠海格力电器股份有限公司简介：珠海格力电器股份有限公司组建于1991年，是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。公司总部位于改革开放的前沿阵地珠海经济特区，占地面积达60多万平方米，公司拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及南美洲的巴西共四大生产基地，现有员工近15000人，年产家用空调器能力达1000万台（套）,商用空调年产值30亿元。公司于1996年在深圳证券交易所上市，上市以来业绩良好，连续多年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”，是家电类上市公司中的老牌绩优股。十多年来，公司坚持走专业化生产空调的发展道路，以
2、过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得市场。公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，每年向市场推出众多极具竞争力的新产品,至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、80多个系列、1500多个品种规格的产品，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。经过多年的发展，格力空调已经奠定了国内空调市场的领导者地位，格力品牌已经深入人心，并以“好空调，格力造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。多年来，格力空调曾被国家7个部委联合授予“全国最畅销商品金桥奖
3、”，并被欧洲企业家协会授予“第22届国际最佳品牌”奖。1999年，“格力（空调）”商标被国家工商行政管理局商标局评为“中国驰名商标”。2000年，格力实验室通过了国内外多家权威认证机构的评审，先后获得了“国家认可实验室”、“中国家电所认可实验室”、 “德国TV认可实验室”的称号。2001年2月，格力电器被国家质量技术监督局授予“国家首批产品质量免检企业”的荣誉称号。2001年5月，格力空调还获得了世界质量界最权威的奖项“WQC国际之星金奖”。2001年9月，格力空调被授予“中国名牌产品”荣誉称号。2002年12月，格力电器被授予“中国质量万里行突出贡献奖”。2001年至2003年，格力电器连续
4、三年入选美国财富杂志评选的“中国企业百强”，并进入国家税务总局评选出的“中国上市公司纳税100强”。2003年9月, 全球著名的投资银行瑞士信贷第一波士顿对中国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一，是家电行业中唯一入选的企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。格力空调在国内外市场均有上佳的表现。从1995年至2004年，格力空调年产销量、销售收入、市场占有率连续9年均保持行业领头地位（据国家轻工业局、央视调查中心等统计资料），公司多年来经济效益良好，不仅保持了稳健的发展势头，而且每年为国家创造了数亿元的利税，2004年实现销售收入超过150亿元，贡
5、献国家和地方税收超过6亿元，1995年至今，累计纳税超过35亿元，在国内家电企业中位居前列。在国内市场取得领导地位的同时，公司也致力于海外市场的拓展，先后通过德国GS安全检测、欧洲CE和美国UL等先进国家的认证和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001国际认证，此后，格力空调相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，远销世界100多个国家和地区。据海关统计，格力空调出口量、出口增幅从1995年起连续多年均位居全国同行前列。随着格力的发展壮大，格力电器近年来也迈出了稳步扩张的步伐。1996年5月，格力在江苏丹阳合资建设的生产基地正式投产，年产规模达20万台，目前已经成为当地数
6、一数二的纳税大户；为支持国家西部大开发，并为企业自身的持续发展寻找新的增长点，2001年5月，公司在重庆投资5000万元建设空调生产基地，该基地于2002年5月18日竣工投产，生产规模达100万台（套），目前已成为公司占领西部市场的“桥头堡”。2003年8月,格力电器决定再次投资5660万元建设重庆公司二期工程，004年4月证实竣工投产，新增产能100万台套/年，使重庆生产基地的产能突破200万台（套）。为了把自已打造成为真正的国际化企业，格力电器1999年走出国门，投入巨资在南美巴西建立空调生产基地，2001年6月正式投产，年产规模达20万台，大大增强了公司在国际市场的竞争能力。2003年1
7、2月，格力电器四期工程正式竣工，投资额达7亿元，占地面积超过20万平方米，包括中央空调研发生产中心、科技中心、行政中心等项目均投入使用，其中最大的项目中央空调生产基地建筑面积达8万平方米，年产值预计为30亿元，四期工程的建成投产，使格力电器成为世界一流的专业空调研发与生产基地，大大巩固格力空调在国内和国际市场上的竞争力。图61格力电器总经理董明珠被授予十大创新企业家称号二、格力空调成功的因素是什么？格力空调取得如此骄人的业绩，主要原因是什么？概括起来主要有两点：1战略上：格力空调的专业化之路。当今很多有实力的大企业又特别是跨国公司都在走产品的多元化之路，与专业化的单类产品相比，多元化确实有很多
8、优势，比如可以降低因单类产品的风险，可以利用集团的组合优势，实行多头赢利。但是产品多元化也要具备一些条件，以及对公司自身的要求也更高，比如多元化经营要有足够的资金实力，对人才、管理水平要求更高。同时也存在一些弱点，比如多元化经营除了在产品生产上分散了专一度外，另外在品牌的传递上同样会分散受众的注意力：受众认为专一的品质会更好。对于由专业化生产转向多元化经营，一定不能急于求成，而要根据公司的实力。前几年，我国一些企业急求贪大，不顾自身实力及实际情况，搞多元化而陷入一些自己不熟悉的行业难以自拔，结果造成资金浪费，同时也影响了自己原来的拳头产品。格力在这一点上有清醒的认识：目前一心一意做空调。其负责
9、人表示，公司在空调市场的占有率没有超过30时，是基本不会考虑产品多元化的， 目前市场占有率为14左右。白色家电上市公司中，只有格力电器一家的经营主业是100空调。格力认为，专业化才能培养核心竞争力，专业化是格力电器最突出的经营特色，也是格力电器实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。格力电器坚持认为：只有专业化经营，企业才可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军。多年来，正是在这一企业战略的指引下，只做空调产品的格力电器，面对激烈竞争的市场，在家电类上市公司中，非但没有减弱赢利能力，赢利指标还在家电类上市公司中一枝独秀。格力电器总经理董明珠一语中的：“格力空调只是在走适合格力电器自
10、己的路！”她进一步解释，专业化与多元化不是目的，只是手段。技术、质量、销售网络是格力电器成功的三个支点。正是格力空调的专业化之路，可以更好保证格力技术不断创新、质量达到一流。而下面将讨论的格力的销售模式使格力销售网络达到了畅通。格力依靠专业化的优势：技术、质量、品牌，独特的区域销售模式，称霸国内空调业。面对市场变化，格力专心做空调，越做越大，越做越强。2市场策划上：格力的销售模式。这是格力成功的关键因素之一。这也是我们策划经济学探讨的范畴，我们以下将作详细解剖。格力的销售模式在前几年就引起了很大的关注，因为这一独特的销售模式正是格力取胜于市场的法宝，为格力空调销量居全国同行业第一立下了汗马功劳
11、。而这一模式在2004年引起的关注度更是达到了空前，因为在2004年3月发生了轰动中国业界的：“格美事件”。三、详解格力的销售模式1格力电器的销售模式的演变1991年格力电器在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”市场策略，集中开发当时著名空调企业影响较弱的地区，当时国内空调由“春兰”、“华宝”等占据市场，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，逐步推广并巩固市场阵地。实施这一策略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。通过这一策略，到1992年至1994年，公司的业务得到了急速扩展，1994年格力空调的产销量已经跃居全国第二位。
12、但是这一段时间，格力电器的销售渠道也显得混乱。 1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，并逐步完善销售管理制度，使销售体系正规化、科学化，并立即取得成效。具体体现在如货款资金的回收上，公司自1995年起，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售商没有一分钱歉收款。董明珠在营销上有着超前的思路，她主管业务以来，使格力电器在销售上开始走在竞争对手的前面。1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”策略，这一灵活高效的营销策略，适应了市场的发展与变化。那几年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖，结果还是亏本，当时格力也很艰难，
13、钱进了口袋也不想拿出来，但经销商亏得很大，为了长远的市场，格力做出了一个惊人的决定：拿出一个亿返还给经销商。这无疑给空调经销商们吃了一颗定心丸，第二年经销商就重点卖格力。很显然这一招聚集了经销商对格力的专一度。随后几年，格力电器一直拿出五千万到一个亿的利润来分给经销商，这种运作模式已经为很多业内厂商所模仿。 格力的年终返利，也是一种有中国特色的、创新的销售模式，在外国，商家赚的纯粹是差价，赚了也再不会拿出来，而在中国的格力，还有返利，对经销商来说返利政策当然得到了拥护。公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。正规化、科学化的销售体系以及灵活高效的营销策略开始发挥威力，
14、1996年以来，格力空调的销售开始实现飞跃式的增长，销售额达到32亿元，1996年达到42亿元。“淡季返利”和“年终返利”实际上可以看做是与经销商形成厂商一体、共同发展的合作关系，它奠定了格力电器在行业内的领导地位，从1996年格力空调在全国开始确立了龙头老大的位置。2独创“格力区域销售公司模式” 1996至1997年，空调行业里面，很多经销商都是不赚钱甚至亏损。在这种形势下，格力联合湖北的几家经销商于1997年底率先在湖北成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使
15、广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达40之多，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。 图62富有特色的格力空调专卖店随后格力电器在全国推广了这一独创性的营销模式，至今，先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司，使之成为公司制胜市场的一大法宝，而且引起了学者们的广泛关注，被学者们誉为“20世纪的全新营销模式”。 公司自1997年开始，产销量、市场占有率、利税收入等指标跃居中国空调行业第一位，而且这一纪录一直保持至今。经过多年的成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展
16、等方面发挥了巨大的作用，使格力空调在各地的销量实现了迅猛增长。3格力区域销售公司模式的具体做法具体做法是：由格力电器股份联合某地区内（一般是省级）的某几家经销大户，由格力电器控股，以资本为纽带合资组建联合股份制销售公司，这样把厂家与经销商由两个对立实体捆绑成“一家人”，实行利益共享，从而增加了厂家与商家的凝聚力。图63醒目耀眼的南京格力空调园4建立格力区域销售公司模式的实践经验及理论基础这种模式实质上是以经销商为主体，格力建立这种模式是在一定的实践经验上以及依据了一定的理论基础。实践经验方面：格力在其发展初期，首先是在局部销售区域取得市场优势，而这种优势与那些在当时对格力有着相当忠诚度的主要经
17、销商的努力是分不开的，所以在格力的销售理念里面，大户政策是根深蒂固的。理论基础方面：格力认为市场有三个要素：厂家、经销商、消费者。哪个放在重要的位置，不同厂家有不同的选择。在空调行业里面，有些厂家选择消费者作为它的主导地位，因为钱在消费者的手中，因此千方百计围绕消费者着想，格力认为这样做有它的理由。而格力却有自己的理由，他们认为在空调行业，把经销商放在主导地位更符合我国的国情，因为中国目前消费市场还比较混乱，再有消费者素质也参差不齐，消费心理不成熟，很易受商家左右。而厂家知道产品的好坏，商家也知道，但从消费者角度就不完全清楚。经销商经营产品，目的是为了赚钱，这样他们肯定要选质优价廉的，而且要看
18、品牌在消费者中的认知度，这是商家们选择经营某种品牌而放弃其他品牌的一些因素。商家当然向消费者推荐自己能赚钱的品牌，商家向消费者推荐产品时，就有很大的示范作用，这种示范作用也是容易影响消费者产生购买行为重要的诱因，因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，商家断了，桥梁就断了，消费者是不可能都从厂家直接买东西的。5格力区域销售公司模式的优点：（1）可以防止在同一片市场出现混乱局面。实行区域销售公司，有效地控制了出货渠道。在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱。这样稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在市场操作中确实有效解决了价格混乱以及异地窜货这
19、个困扰业内几乎所有厂家的难题。（2）厂家的产品与经销商的资本以及本地经销商对区域熟悉的一些优势，然后强强联手，不仅更有利于做大格力电器的市场份额，而且也使得格力在市场中有一个符合于高品质、大品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其他品牌更为丰厚的回报，这对流通业最为重要，最后的结果是双赢。（3）以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的暗中博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建区域公司的经销商年底还可以分红。（4）凸现了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市
20、场蛋糕。（5）更有利于格力品牌的塑造。以股份的形式把大家的利益捆绑在一起，这样对品牌也更有专一度。（6）格力运用了经销商的资本，就可以节省大量编制的销售人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及广告费、促销费用等等，从而把这些费用用到技术开发上，这样无形中又增加了格力的竞争力。对于加入区域销售公司的经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，也降低了经营的风险。（7） 这种模式也更有利于针对数量可观的集团采购市场，它发挥作用也比较明显。（8）格力区域销售公司模式抢占了先机。因为这一模式为格力首创，那么格力选择的一般是当地有着强大影响力的经销商，其他品牌如果也学着
21、成立类似销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡。因为先机使格力区域销售公司网络了该区域最大的批发商，无疑使得格力在当地获取了市场优势。6格力区域销售公司模式取得的业绩格力电器的区域性销售公司的营销模式经过几年的运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的较好营销模式。业绩说明一切，在各行竞争日趋激烈、国内消费拉动不足、家电行业进入白热化的环境之下，而格力电器几年以来却稳步增长，与这种模式的实施确实有着重要关系。 公司自1997年开始，产销量、市场占有率、利税收入等指标跃居中国空调行业第一位。2001年度，在不少一线空调品牌销量纷纷下滑、家电行业特别是彩电厂家全盘崩
22、溃的形势下，格力空调依然取得了销售250万台（套）、比上年增长超过30%的良好业绩。有关部门统计到的最新数据，2003年格力销售空调516万台，比上年增加83；销售收入首次突破100亿元，同比增长42.86，其中出口120万台，增长高达144，而这种业绩还是在整个空调业供大于求、价格下滑、原材料价格上涨的背景下取得的。虽然目前也出现了其他的销售模式，比如家电连锁在中国的发展风头正劲，但就中国目前的空调市场而言，由于家电连锁业态还没有将网络延伸、布局到广阔的二、三级市场，而二、三级市场的增幅又远远高于中心城市，这使格力的区域销售模式在一段时间里还是大有可为的。正是对这一模式的创始人董明珠的褒奖，
23、对格力发展的肯定，2004年10月董明珠入围美国财富杂志评选的世界商界50位女强人，排名第42位，中国共有三位入选。图64董明珠接受接受凤凰台专题采访7格力区域销售公司模式与跨国企业代理商的区别格力电器自1997年以来形成的区域性专业销售公司，是从传统的经销大户制模式实现的转变。区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个省的销售，实际上就是一个代理商，但它与传统代理商又是有区别的。同时，由于是厂家与商家合资组建，也不同于一般跨国企业所运用的模式。通常情况下，跨国企业将工厂作为生产机构，而成立位于大城市的分公司或者办事处来承担市场销售方面的职能。一般来讲，每个机构也是相互独立的，一般都是自己独资
24、，各自独立核算，界限非常明显。 这种模式的优点是：分工明确、专业程度高。缺点是：配合不是很紧密。8格力区域销售公司模式缺点 世界上并不存在任何完美无缺的东西，格力区域销售公司模式也存在着某些不足。（1）由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司的看似完美的外壳并不能掩盖各股东利益之间的矛盾，这就为后来在局部地区出现的尖锐矛盾而埋下了祸根。（2）由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端及其他渠道的建设，实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离与距离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。
25、格力在其传统市场的中心城市如重庆、武汉、深圳、郑州、沈阳等地的成功并不能掩盖存在的问题。 （3）在实际的操作过程中，还存在由于监控困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益。（4）同时，由于限制了局部区域市场的竞争，经销商在竞争不激烈的情况下形成惰性，在终端渠道的开拓方面缺乏力度，对产品的市场预期过于乐观，漠视竞争、节奏缓慢。 优劣的区分最后只能用现实效益及长远发展来权衡得失，再好的东西都应不断完善、发展。而且在经济界、在全世界都没有一成不变的、永远取胜的营销模式，营销模式是适应市场中不停地挖掘、总结
26、得出的，而且必须根据市场不停地调整、探索新模式，只有这样才能适应市场的需要并且才能在市场中保持不败，不然，必将被市场淘汰。四、“格美事件”2004年3月，正是空调行业为备战销售旺季而全面启动的季节，一场来自空调业与流通行业两大巨头的纷争在此时引爆，一方是空调行业的巨头格力电器，另一方是家电流通行业的巨头国美连锁。2004年3月初，成都国美的6间店在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原本是1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元，降价幅度可谓之大。格力认为国美在未经自己同意的情况下擅自大幅降低了格力品牌空调的价格，破坏了格
27、力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，格力决定正式停止向国美供货，这也是格力首次公开对商业连锁巨头国美说“不”！ 3月11日，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。国美、格力事件进一步升级，恶化，导致僵局的形成。随后格力停止向国美供货，国美卖场彻底撤出了格力空调。导致本次事件恶化的间接原因是格力与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识，擅自降价事件恰恰成了导火线， 国美对此举的解释是：格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求，目前国美销售的家电产品主要以厂商直接供货方式为主
28、，这样做的目的是为了节省中间成本，降低产品价格，但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货，在价格上不能满足国美的要求，国美因此无法实现其提倡的“薄利多销”原则。国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步。格力空调对此举的回应是：格力空调对待所有经销商都是一视同仁的，不会给国美搞“特殊化”，因为那样做对其他经销商不公平。格力并不在乎国美的渠道优势，因为格力在全国有1万多个经销商，而国美不过是其中的一个，而且格力空调的销售量、消费者对格力空调的认同度都很高，因此，靠市场说话的格力空调并不畏惧国美的“威胁”。并表示，事情既然是由国美挑起来的，格力就不会主动与国美讲和，格力的原则是：如果国美可以
29、接受格力的销售模式与价格，双方就继续合作，否则就没有合作余地。这一场纷争其实并不是格力与国美两个企业的矛盾，而是格力区域销售公司模式与国美的连锁销售模式的一次碰撞，是生产商与销售渠道谁轻谁重的一次较量。五、“格美事件”各方反映 格力方及支持格力方：格力电器总经理董明珠对此的解释是：“营销模式怎么样？是什么？不用嘴说，数字说话最好，我们的销售额超过第二名30亿元，还不能说明问题？一个企业最重要的是善于总结自己，坚持自己。格力从一开始就在走自己的路，不被别人左右，其实这是为企业负责、为员工负责、为股民负责。”格力空调北京销售公司副总经理：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分
30、销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。” 格力空调珠海总部新闻发言人：“在渠道策略上，格力不会随大溜儿。格力空调连续9年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。”一位空调业内人士A：“格力空调做得对，不该向国美低头。国美的低价靠的是挤兑厂家。空调价格国美定，还要独占12%的利润，售后服务甩给我们经销商，国美的纯利比我们的毛利都多，凭什么？”他在接受记者采访时说：“我怎么想也觉得这事儿不合理。” 一位空调业内人士B：现在一种普遍的认识是渠道商的利润来源于对制造商的索取，比如靠多开门店、签大单赢得利润。这种经营模式最终会损害整个行业。无论是渠道终端还是制造企业，最终的利润来源一方面来
31、自于消费者的消费，另一方面来自于双方合作成本的降低。经济理论界某人士：这是国美众目睽睽之下的“欺厂行为”，厂家不能接受国美开出的“太苛刻”条件，国美由此下令“清场”。国美此种明显不友善的“顺我者昌，逆我者撤”的行为，无疑会引发各厂家的反感。由此不难推测，如果空调业甚至家电行业各大品牌为了降低风险，对国美的不友好行为做出连锁反应，国美将会滑至危险的边缘。中立方：国务院发展研究中心的某人士认为：国美、格力，不能随意断言哪一种渠道模式优或劣。分手是一时的，合作是永久的，没准不出半个月格力、国美就会言归于好。他呼吁建立新型厂商关系，何谓新型厂商关系？他的解释是“家电供应链的整合，包括信息共享、物流合作
32、和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到销售商销售的扁平化平台”。他认为 “当务之急是建构新型厂商关系，最终形成扁平化平台。”一位业内人士认为：近年来，“新兴连锁销售”成长很快，“传统代理商销售”和它较量往往以失败告终。这说明一个问题，那就是新兴家电连锁销售为代表的大型商业资本具有良好的成长性。但渠道的主导力量仍是“传统代理商销售”，大型家电连锁企业销售额仅占整个市场份额的不足30%。大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量，还得等三至五年。科龙空调某人士认为：格力和国美的冲突很正常，不赚钱大家都不会合作。他指出，像国美、苏宁这样的家电连锁企业，在一线城市至少垄断了50%以上的市
33、场份额，科龙不会放弃国美这样的连锁店。TCL空调表示：格力放弃国美有丢掉市场的风险，但在二三级市场，格力的批发和代理商做的非常好，实力依然很强。 国美及支持国美方：国美电器(总部)销售中心副总经理认为：格力目前奉行的“渠道模式”与国美的渠道理念是相抵触的。某家电营销专家认为：由于渠道模式陈旧，格力空调有可能会输掉未来。他指出，格力渠道模式的主要特点就是把工厂与省级空调经销商组建成一个股份制销售公司，把区域内大经销商捆在自己船上。这种渠道方式在二三线城市比较可行，但在大城市放弃国美，会给自己带来三个致命损伤。首先，是对品牌的致命损伤。格力放弃国美会让人感觉格力在一级市场上已从第一梯队消失，这会使
34、格力越来越像一个二三级市场的农村品牌。其次，格力通过代理商与国美合作，其价格优势会被中间代理商吃掉，最终其产品与海尔、LG、三星等对手相比会丢失价格优势。第三，格力目前这种渠道形态客观上对现实消费的把握不准确，限制了自己的制造革新。他还列举了海尔为例来说明“以前海尔视国美是异端渠道，是扰乱自己全国价格体系的不安全因素，但2004年海尔迅速调整，成立了直接对接国美的大客户部，主动和国美合作，产品直供，省去了中间链条，估计2004年海尔能在国美卖20多亿元。买方市场下，控制渠道的不再是厂家，而是商家。最终格力会低头。” 六、家电连锁发展历史、优点及弊端1发展历史在国美、苏宁等家电连锁大卖场出现之前
35、，中国家电销售的主要渠道是各地的百货商场和厂商自己建立的各级销售公司。在家电行业，经历了以下一些销售模式：区域代理模式、区域销售公司模式以及全国性的连锁专卖店模式。但是这些模式都不是一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式，企业在发展过程中要不断探索出适应市场的模式，世上根本也不存在一种一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式。现在家电连锁开始异军突起，业内人士甚至预测说，以拥有庞大营销渠道为特征的大型家电连锁店将成为未来家电营销的主要渠道。各家电厂商对国美等家电连锁销售商的态度也有一个转变过程。开始，很多家电厂商都把这种连锁销售渠道视作“异端”，认为这种模式搅乱了其价格体系和代理机制。但现在
36、，很多厂商的态度发生了180度的大转弯，如海尔等企业开始从组织结构上进行调整，成立了新的直接对接国美等连锁企业的大客户部，开始与国美等连锁企业展开紧密、大规模的合作，与这些连锁企业的单子也越做越大，例如，2003年海尔在国美的销量就超过15亿元。2优点大型家电连锁零售商通过直接向厂家进货和规模采购从而可以把节约的成本返让给消费者，使消费者从中收益。毫无疑问，从渠道模式来看，家电连锁零售商与传统经销商相比的确具有某些优越性，这也正是国美、苏宁等家电连锁这些年来大行其道的根本原因。随着家电连锁大卖场的快速发展，百货商场这条流通渠道逐步被家电连锁零售商所取代，而家电连锁零售商制胜的法宝正是通过直接从
37、厂家大批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。3弊端。虽然家电连锁存在某些优越性，但并非就十全十美，从生产商角度看，完全依赖连锁零售商还存在以下种种弊端：（1）家电连锁以为消费者为主体，它的宗旨是：以较低的零售价销售给顾客。要达到此，主要通过两种手段，第一，减少中间环节及规模经营降低成本，第二，它也是牺牲厂商的利益为代价的。当然减少中间环节降低成本无可厚非，但连锁商为了一味迎合消费者及扼制连锁同行或打击其他渠道，有时会失去理智或陷入恶性竞争，这样就只能牺牲供货厂商的利益。如连锁商有时采取这种策略：通过良好的购物环境和令人心动的低价，配合疯狂的媒体炒作来吸引顾
38、客购买，造成短期内销量激增，然后以此获得与生产商谈判更强的主动权，并争取到更低的价格和各种名目的赞助费，以此来进行新的低价促销。这样牺牲的却是生产商的利益。久而久之，同样会把厂商拖入恶性竞争，最终会损害某个行业。2004年在上海也发生过国美惯用的“超低价”的手法促销手机，结果引爆了手机厂商的集体愤慨。其中摩托罗拉、夏新、海尔、TCL等手机厂商激烈抗议，认为国美的“特价”销售属于违反合同操作的行为。厂家对国美用“终止”长期合作来威胁、强制接受其实行的“超低价”行为毫不妥协，相关人士表示 “国美封杀我们，我们也可以封杀它。”（2）厂商完全放弃自己的销售通路，把销售业绩全押在家电连锁业上，厂商也容易
39、受制于家电连锁业，完全失去主动。在厂商与家电连锁的博弈中，显然并非是一个均衡的角逐，有利的重心偏向于家电连锁。在合作过程中厂商没有掌控权，只是他人手中的牌，处于任人左右的弱势地位。制造商与家电连锁商的合作是一种极不对等的关系，厂家要向连锁商交纳进场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封杀。有人对此作了形象描述：制造商就像低眉顺眼有求于人的顺民，开始拜见要带见面礼，逢年过节过生日要表示，结婚生子送红包，别人请客必须买单，否则翻脸无情，全无任何尊严。利用制造商的赞助费和拖欠的货款开设新店快速扩张，由区域向全国发展，家电连锁通过实体的经营和不断的炒作，使自己的企业品牌
40、影响力超越制造企业的影响力，等羽翼丰满后，家电连锁便会抛弃生产商而通过OEM方式委托生产，推出自己的卖场品牌，与其他制造商开始直接竞争。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，其他制造商不堪其敌纷纷败北，与其竞争的生产商便越来越少。从生产商角度出发，相比之下，格力坚持自己的另类渠道模式也是某种明智之举。（3）家电连锁业是看自己整体的利润，关注的重心在于提高自身整体的销量和利润，并提升自己的品牌，而不是关注于个别品牌的销售利润以及品牌发展，为了达到某种目的甚至不惜牺牲某些品牌厂家的利益。连锁商有时还这样制造轰动效果：为了吸引顾客强烈关注，降价的产品尽量选择知名品牌，通过消耗生产商的品牌来塑造自己的品
41、牌。 无独有偶，格力就曾遭此“暗算”。2003年4月25日深圳媒体登出的一则耐人寻味、史无前例的广告，广告文案为“震撼出击，买威力送格力：从2003年4月26日至27日，凡在深圳国美电器购买威力空调新款2匹单冷柜机即送价值1828元格力精品小一匹单冷挂机。数量有限，售完为止！”此促销广告刊发后，立刻引起业界哗然。格力立即表态：此举有不正当竞争之嫌。国美表态：活动是由深圳国美策划的，但成本费用完全是由威力承担。格力愤而反击，格力方面有关负责人表示，格力作为国内空调一线品牌，威力的影响力与之有较大差距，威力和国美如此的促销做法实在不妥，既有损于格力品牌美誉度，更涉嫌不正当竞争，还有可能扰乱格力空调
42、在市场的价格体系。格力对此事件向国美提出严正交涉，也愤然向深圳工商局提起投诉，也有媒体报道“格力方面已经就此事以涉嫌不正当竞争为名向法院提起了诉讼”。对某个品牌不会重点经营，而被家电连锁业一视同仁，这样也会让那些特别是行业顶尖品牌的失去顶尖优势。而格力模式其中优点之一就如我们前面已经讨论过的：更有利于格力品牌的塑造以及对品牌也更有专一度。品牌上的专业化恰能体现格力是要在空调这个行业做长期战略经营的计划，而不是像部分小品牌出于一时的行业厚利的吸引而做短期投机式的介入。品牌上专业化是格力能够做到行业老大的主要原动因素之一，而部分小品牌被行业洗牌相继“洗掉”的主要原因可能正在于缺乏格力的这种长期战略
43、经营的精神。格力品牌的成功是摆在眼前的事实，是不容置疑的。（4）家电连锁业自身的限制。中国的市场情况是复杂多样的，除了一级市场还有二级市场、三级市场等等，适合于一级市场渠道模式并不一定适合于二、三级市场。家电连锁这种渠道模式适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口与经济相对并不集中的小城镇或者农村来说，这种家电连锁的渠道模式就不再适用了。事实上我们也看到国美、苏宁等家电连锁巨头目前也仅仅是在一级市场上扩张开店，远没有涉足二、三级市场。这并非因为这些家电连锁巨头对二、三级市场不感兴趣，而是因为它们在那里“水土不服”。待到国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网络，渠道的战争将从大城市转移
44、到二、三级市场，但以国美为代表的大型家电连锁能否在二、三级市场的争夺战中取胜？对此并不持乐观态度。国美宝鸡受挫就是一个很有力的证据。就中国目前空调行业来说，一级市场的饱和度是远远高于二、三级市场的，事实上中国的空调业目前也正由一级市场向二、三级市场拓展，二、三级市场的巨大潜力是业内共知的。所以，即便家电连锁大行其道从而得出格力模式已经陈旧的结论，也只有在一级市场的前提下才能成立，而在二、三级市场中，既不存在家电连锁大行其道，也不存在格力模式已经陈旧的说法，也不存在格力与连锁合作的情况，因为连锁自身在二、三级市场还不存在。而事实是：二、三级市场扎实的市场基础又是格力决胜终端的法宝。目前中国的二、
45、三级市场还是一个很大及很有潜力的市场，格力正是因为看准了此市场，并开拓此市场，接着抓住了此市场。也正是遍布全国各地的销售公司，帮助格力取得了今天这样的成绩。所以连续多年稳坐中国空调头把交椅，这说明格力销售战略的前瞻性。在2003年以前年度还未发生“格美事件”前，格力在中心城市的网络渠道和销售额都是排在其他品牌的后面。就全国范围内格力与国美的合作来说，格力在国美的销售额只能占到其总量的1%，而在湖北等省份，格力与国美甚至根本没有合作，但格力依然能够以高出行业平均水平的增长比例稳坐空调行业的老大的位子。因此可以明确地说：格力的重心完全不在一级市场。既然格力的重心不在一级市场，那么一级市场的变故不管
46、有多大总还不至于威胁到格力的命运。基于这样的客观事实，有人认为“格力模式”不但不会很快地退出历史舞台，相反，这种模式在二、三级市场（也将成为空调业的主导市场）还有可能成为主角。（5）家电连锁业自身经营的风险。在以国美等连锁专卖店为主导的“统购包销”的模式下，制造商与渠道零售商的关系是现实的也是脆弱的，这也增加了连锁专卖店存在的风险。昔日红透半天边的亚细亚、郑州百文就是最好的先例，这些企业如今再难寻踪迹。大多生产厂家与国美的合作还是“暂时性合作”的成分多一些。厂家在短期内为了追求销量就选择与国美合作，但要长远合作，需要考虑的因素会更多一些。因此，如果国美仅想依赖销量这一项来维持与厂家的合作关系，
47、就很难维持其紧密性与长久性，厂家很容易另寻他爱。时间再追溯而上，彩电行业的长虹、熊猫也曾和国美发生过断交的事件。曾经有人说，如果要评选中国企业在市场竞争中树敌最多的企业，国美必定赫然榜上。在激烈的市场环境中，与一两家企业在竞争中势如水火倒也司空见惯，不过如果树敌过多，可能危及自己的生存。（6）成本问题。实际上与连锁专卖店进行合作的前提就是要获得他们认为满意的低水平交易价格。为了吸引顾客而打击竞争对手，开展价格战时的低价促销导致的损失也要由厂商来承担，更不用提厂商为其交纳的各种赞助费用。 连锁商零售商的营销神话并不神奇，有时并不是人们表面的、简单的理解的那样：通过连锁经营实现采购规模化、统一配送
48、、高效管理、减少中间环节来获得利润。透过现象看本质，只有供货的生产商才清楚其本质，其赢利主要手段是通过迎合顾客挤压厂家来实现。生产商没有进入连锁商零售商之前，想当然的认为进入了大型连锁就万事大吉，可以高枕无忧赚钱了，其实不然。据资料披露，有些跨国大型连锁零售企业为了打造其营销神话，在低价促销不能显效的情况下，不择手段以更低的价格实行倾销，然而对连锁零售企业来说同样能赚钱，诀窍在哪里？原来连锁零售商把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源，其收入竟占其销售额的36%之高。稍微有点营销常识的人都知道，任何厂家都不可能承担那么高比例的渠道和终端费用。这样相当一部分生产厂家成了牺牲品，在家电领域，乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元，当他们放弃了自己的原有渠道，改由包括和连锁零售商合作的渠道模式后，每个月的出货量逐渐下降到几千万元，乐华最后淡出了彩电市场。如此算来，这个流通成本并不低。七、对格美事件的几点思考1生产商与销售商谁重要？是生产商为先或者销售商为先？或者是生产商与销售商应该是平等的？这是一个两难问题或者是可以解决的问题？这一场纷争其实并不是格力与国美两个企业的矛盾，而是一次生产商与销售商谁轻谁重的较量。
