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1、工程施工企业目标责任制考核方法与实例目录第一篇 绩效考核概述第一节 企业动力学与团队动力机制一、 开会吵架为哪桩二、 绩效考核是管理者手中的组绳三、 缓绳的作用 游戏规则为什么建立不起来？四、 企业双动力模型五、 现代企业激励模型第二节 什么是目标责任制考核一、“赏罚分明”，要“分”才能“明”：几个不同的概念二、目标与绩三、绩效是工作流程中各个环节的输出值四、组织是一张由工作链条组成的网五、岗位是一个或多个角色的组合第三节 目标责任制考核的指导思想与模型一、出发点、过程与结果二、过程与结果的关系决定了考核的重点三、过程之可监拉程度决定了固定工资的取舍四、过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度
2、-创造性程度决定了浮动工资的比例五、组合考核模型六、正确看待绩效考核的“公正”七、目标考核里的利益捆绑八、考核工资或浮动工资的确定方法九、以目标为准的考核办法 把“给分法”改为“扣分法”十、目标考核应排除所谓的“态度考核”第四节 目标责任制考核的实施策略与步骤一、实施策略 二、实施目标责任制的几个环节三、目标责任制考核容易出现的问题四、实施步骤五、分析确定绩效考核指标体系六、制定绩效考核指标体系的原则七、目标责任制实施中的渐进原则与方案第二篇 工程施工企业项目管理特色第一节 基本概念一、项目二、建设项目三、施工项目第二节 施工项目管理一、项目管理概念二、建设项目管理概念三、施工项目管理 第三篇
3、 项目组织机构设里第一节 组织机构的确定 第二节 工程施工项目组织机构模式一、 项目组织机构岗位设置 第四篇 目标管理的形成第一节 目标管理概述一、 目标管理概念二、目标管理的特点三、目标管理原理四、目标管理的工作流程第二节 目标管理的作用一、实现企业或组织经营目的、落实经营决策的根本途径二、调动员工全员参与管理的重要手段三、提高企业管理素质的有效措施四、目标管理作用的具体体现第五篇 工程项目目标管理框架第一节 目标管理框架一、目标与绩效二、目标管理主体框架三、目标分解原则第二节 目标分解一、目标分解线路及要素简述二、目标赋值第六篇 工程项目目标管理实施第一节 建立目标管理表单第二节 绩效考核
4、体系建立一、建立原则二、建立途径和类别第三节 实施绩效考核一、建立通用的编号考核单二、考核 第七篇绩效考核和绩效管理第一节概念一、绩效管理是员工和经理或主管就绩效问题进行的双向沟通的一个持续过程二、绩效考核是时员工的工作业绩进行考核评价绩效管理与绩效考核的关系 第二节绩效管理与绩效考核的关系第三节绩效考核的障碍第四节抛开考核的障碍第八篇工程项目目标管理模板第一节岗位考核实例一、总经理岗位目标责任制管理表 二、总工程师岗位目标责任制管理表三、工程部主管岗位目标责任制管理表四、质检部主管岗位目标责任制管理表五、测量队队长岗位目标责任制管理表六、实验室主任岗位目标责任制管理表七、（水准组长）岗位目标
5、责任制管理表八、导线组长岗位目标责任制管理表九、硅（混凝土）组长岗位目标责任制管理表十、土工组长岗位目标责任制管理表十一、合同部主管岗位目标责任制管理表十二、物资主管岗位目标责任制管理表十三、（财务主管）岗位目标责任制管理表十四、行政办公室主任岗位目标责任制管理表十五、工程管理内业资料员岗位目标责任制管理表十六、工程管理统计员岗位目标责任制管理表十七、质量检测内业工程师岗位目标责任制管理表十八、试验员岗位目标责任制管理表（I ) 十九、试验员岗位目标责任制管理表（2 ) 二十、试验员岗位目标责任制管理表二十一、试验员岗位目标责任制管理表二十二、测量员岗位目标责任制管理表二十三、岗位目标责任制管
6、理表二十四、计量工程师岗位目标责任制管理表二十五、合同工程师岗位目标责任制管理表二十六、机械设备调度员岗位目标责任制管理表二十七、库房管理员岗位目标责任制管理表二十八、物资采购员岗位目标责任制管理表二十九、材料会计岗位目标责任制管理表三十、财务出纳岗位目标责任制管理表三十一、财务会计岗位目标责任制管理表三十二、门卫岗位目标责任制管理表三十三、岗位目标责任制管理表三十四、打字员岗位目标责任制管理表三十五、行政管理员岗位目标责任制管理表三十六、劳资管理员岗位目标责任制管理表三十七、文秘岗位目标责任制管理表三十八、安全工程师岗位目标责任制管理表三十九、安全员岗位目标责任制管理表四十、安全管理资料员岗
7、位目标责任制管理表第二节 考核人考核实例一、总经理考核实例二、总工程师考核实例三、生产经理考核实例四、合同经理考核实例五、总会计师考核实例六、财务主管考核实例七、质检部长考核实例八、实验室主任考核实例九、测童队长考核实例十、合同部长考核实例十一、物资部长考核实例十二、行政办公室主任考核实例十三、文明办主任考核实例第三节 现场管理考核实例一、木便桥搭设目标责任制管理表二、清淤施工目标责任制管理表三、挤密碎石桩施工目标责任制管理表四、塑料排水板施工目标责任制管理表五、路基土方施工目标责任制管理表六、预制块防护工程（预制）目标责任制管理表七、钻孔灌注桩施工目标责任制管理表八、承台系梁施工目标责任制管
8、理表九、立柱墩台帽施工目标责任制管理表十、预应力混凝土空心板（先张法）目标责任制管理表十一、预应力混凝土宽幅空心板（后张法）目标责任制管理表十二、梁板吊装工程目标责任制管理表十三、桥面铺装目标责任制管理表十四、护栏施工目标责任制管理表十五、刚构主梁工程目标责任制管理表十六、现浇箱梁施工目标责任制管理表十七、预应力现浇箱梁目标责任制管理表通道箱涵目标责任制管理表十九、圆管涵目标责任制管理表第九篇 绩效考核与检讨第一节 考核与绩效分析一、利用统计分析技术时绩效考核结果进行分析二、时岗位绩效水平进行分析第二节 考核检讨一、走出绩效与个人能力等价的陷阱二、在绩效考核评价前让员工叶自己进行自我评价三、考
9、核面谈等于与员工进行坦诚对话四、抛开人情，直面不良绩效第三节 绩效考核表格规划分后记第一篇 绩效考核概述第一节 企业动力学与团队动力机制一、开会吵架为哪桩绩效考核是管理者手中的缰绳一个企业开会吵架，这家企业的老总问我：“李顾问，你能不能辅导一下主持会议的这个干部，或者是不是跟他设定一些表格，让他们以后开会不要吵架。”我说：“这个问题不是开会的方法问题，问题出在没有绩效考核，出在赏罚不分明，出在流程管理不到位。员工在做事情发生错误的时候，不会吵架，等到开会的时候，领导追究责任的时候他们才会吵。开会吵架只是事后吵架，事后吵架只是为面子而吵。” 企业要重视制度建设，绩效考核和流程化管理就是非常重要的
10、内容。要有绩效跟踪考核当员工做错事的时候，马上促使其改正，这件事情的责任当时就能划清，根本用不着开会的时候再吵；如果没有绩效考核，平常不分明，开会的时候主管一责骂下来，就会出现互踩尾巴的情况，这样自然会造成吵架的结果。所以这里面不是会议的问题，强调的是制度文化要跟上去。绩效考核是一方面，另外还有一方面就是企业文化。要注重培养开会的主办者，使其有魄力、有判断力。就算当初制度绩效考核没有跟一，至少可以凭借主办者非常准确的判断力，说服吵架的双方。二、绷绳的作用游戏规则为什么建立不起来？各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效与工资收人无法直接有效的挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和
11、积极配合的工作心态。很多事情就变得“做也行”，“不做也行”，“信马由缰”，最后的结果是：管理“理不出头绪来”制度变成一堆纸。老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”。而相关的人员却还抱怨公司，牢骚、失望、不以为然的话语比比皆是。反过来，如果有了绩效考核，相关人员之间就会因为利益的捆绑和冲突产生“工作冲突”，而这正是一个企业成长、进步的开始：谢天谢地，终于有人来真正关心工作和工作的游戏规则了！就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初你主管、老板几个人干着急”好万倍。利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。这
12、种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接 所有的“游戏规则”就会到位。三、企业双动力模型企业双动力模型是企业动力学的一个基本模型。双动力一个是制度，一个是文化。这个模型描述的是企业老板要想把自己的动力发散出去、扩展出去、传递出去，就要通过制度和文化，由此可见，对企业的决策层和老板来说，他们具有两个责任：一方面要建设制度，一方面要建设文化。而且这种制度和文化要能够成为传达理念、各种管理策略的一种有效的渠道。双动力模型可以看成是一个企业的两个轮子。四、现代企业激励模型这个激励机制有两个构成要素：第一个构成要素是目标考核或者叫绩效考核，另一个
13、构成要素是奖金。中下层干部是一个正金字塔，代表的是拿多少钱做多少事，拿多少奖金就把多少事情做好；对于上层即中高层的管理者，要用倒金字塔，实际上就是用利润回馈，那是因为他们做了多少事才能谈拿多少钱。另外，运转一个企业要有两个要素：一个是资金资本，一个是人力资本。资金资本加人力资本才产生一个企业的附加值。资金资本、人力资本共同构成了整个公司的资本，只有具有创造性价值的中高层这样的工作职位或者这样的人员才叫做人力资本；否则，只能算是资金资本。第二节 什么是目标责任制考核一、“赏罚分明”，要“分”才能“明”：几个不同的概念在介绍目标责任制考核之前，弄清以下几个概念的区别是重要的：素质测评、人事考核、绩
14、效考核，二、目标与绩效目标、绩效是结果面，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上、由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩即便是一个自下而上的绩效保证休系。三、绩效是工作流程中各个环节的输出值绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。没有小输出、没有局部的输出，整体的输出、整体的业绩就无从谈起 这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在。四、组织是一张由工作链条组成的网一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网
15、。组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多，这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低五、岗位是一个或多个角色的组合在社会生活中一个人有多种角色（是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的员工，等等），同样，在企业里面一个人也常会有多个角色，事实上，岗位是一个或多个角色的组合，是一个或多个工作链条的交点。第三节 目标责任制考核的指导思想与模型有正确的概念、观念以及指导思想才会有正确的方法。下面介绍有关绩效考核的一些基本概念和指导思想并进而介绍组合考核模型。一、 出发点、过程与结果在目标考核里，弄清楚出发点、过程和结果（绩效）这几个概念是非常重要
16、的。上图表明了二者之间的图形关系，具体内容结合下表来理解：出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历；个人的责任心；个人的工作态度个人的工作能力；上进心；自我完善、学习提高如何做；是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）；该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数 ；产量的多少 合格品率 ；效率单位时间产量 ；业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中如果面、效果面 完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织、一个企业所追求的目标，
17、企业的生存与发展必须以结果为准用一个人之前要考虑的问题 招聘时的考量用人的过程中所进行的对一个人的考察，稽核和评估二、过程与结果的关系决定了考核的重点过程与结果当然是有因果关系，但这种因果关系有不确定性，比如：不努力肯定成不了科学家，但努力以后却未必100%可以成为科学家，于是有下表：序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果重点是对过程的考核三、过程之可监控程度决定了固定工资的取舍序号过程可监控的程度是否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心，可以一目了然”办公室文员2100%不可监控兼职业务员
18、过程可监控的部分即表明员工有实际付出的部分，对此一部分当然就应该计入固定工资里面去四、过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定了浮动工资的比例序号过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度）浮动工资的比例说明1高高2低低五、组合考核模型上司、财务、横向部门及职能部门组合考核模型。上司考核、财务数据考核、职能部门考核以及横向部门考核的组合，是一个公司业务运作高效率的立体化保证，见下图： 职能部门考核职能部门的考核：检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求得到贯彻与否？例如： ISO9000体系、制度得到有效执行吗？ 有按财务制度作业吗？ 技术部的要求得到贯彻了吗？ 横向考核
19、（部门之问的考核）。横向部门的考核增加事本位的工作作风，克服官僚主义、本位主义和各自为政。横向考核（部门之间的考核）：部门之间的考核主要在于后工序对前工序的考核，记住：下一序就是上工序的客户；在工作和事情面前不分大小，下工序就是“老大”。例如：采购部有及时向制造部供应物料吗？ 采购部门有准确、及时填发发、送货通知单吗？ 财务数据考核财务数据考核则增加各环节作业对公司目标的指向性。财务数据考核的核心是公司的营业额及利润，展开后则体现在诸如：采购部的采购价格下降率。物料控制部门的库存周转率（或库存周转大数）。业务部的接单金额。制造部门的成本。 上司考核上司考核增强管理的执行力度；增强部门的团队力量
20、；增强主管对属员的控制力量；增强对日常工作的控制。例如：按时完成交办工作。工作报告的质量工作异常处理速度。六、 正确看待绩效考核的“公正”特别提醒： 克服过分追求考核的绝对公正。 体现“半军事化”精神，不能斤斤计较见下面所述的“目标考核里的利益捆绑”）。今以公司为坐标而不是以个人为坐标。 注意文化和心态建设的补充。比如：横向部门间适当的利益捆绑可能会损害“绝对的公正”。某些指标一旦达不到时，可能有人会“放弃”而使剩下的时间（如：下半月）很糟糕。企业文化和利益关联（甚至处罚）是一个企业管理提升的两条腿。七、 目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有： 既相互区别、
21、相互独立，各自承担责任，“后工序是前工序的客户”被作为独立单元进行考核 今同时又可能互相依赖，某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标可以互相依赖、互相支持时，我们就不能断然分开，而应采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。八、 考核工资或浮动工资的确定方法这里介绍儿种浮动工资的确定方法： 补贴法：在考核职员现有工资底薪的基础上提取若于（如：300 元），公司另设浮动工资若干（如：200 元），作为考核工资。 加分法：总分按大于100分（如：130 分）考核，100分对应原来的工资少于l00分时的情况（将低于原来的工资）即相当于从其已有工资底薪里扣出来。此法
22、与前一方法在本质上是一致的，但可以让人“无话可说”。 另加法：原工资不动，另外设立浮动工资。九、 以目标为准的考核办法把“给分法”改为“扣分法”很多公司的考核制度达不到预期效果，导致最后坚持不下去，其中常见的一个原因就是，其考核方法所打出来的分数相差不大，好坏也只差那么七八十分！下面的讨论会让你找到解决问题的诀窍：例如ISO9002检查共20条款，而每个条款有5 个检查项目，如果平均计算则每个检查项目各占1分，如下表：条款（共20条）检查项目（每款5项总计100项）检查事项给分第一款XXX1XXX1分2XXX1分3XXX1分4XXX1分5XXX1分第二十款XXX若以此种方式去打分，则每个单位都
23、是7080 分，这是没有意义而且不可以接受的。这里面有一个观念要改变：我们要的结果是100%做好，希望他一项也不要违反，而不是中小学生的考试，只做其中的60%就可以万事大吉。于是，如果我们的期望是ISO9002 检查中不合格检查项目不得超过5项，那么，我们可以规定有5 个检查项目不合格时即让总分为O ，这种情况下每个检查项目违者扣20分（20%)，这才是正确方法，清见F 表：条款（共20条）检查项目（每款5项总计100项）检查事项不合格扣分第一款XXX1XXX20分2XXX20分3XXX20分4XXX20分5XXX20分第二款XXX1XXX20分2XXX20分3XXX20分4XXX20分5XX
24、X20分显然，这里面体现了一个“目标管理”的精神：上述的“给分法”无法保证我们的目，而“扣分法”却让我们大家为“错误少于5 % ”而“奋斗”!同理，当我们的目标是“错误少于1%”的时候，那么每错误1%就会扣100分、每错误0.1%就会扣10分、每错误0.01%就会扣1分。十、 目标考核应排除所谓的“态度考核”绩效考核中要“考核态度”的理由”作者的评点指正工作态度是工作能力向工作绩效转换的“中介”，除个入努力因素之外的一些辅助条件，有些是企收内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等等，还有些是企业外部条件，如市场恶化，产品卖不出去，原材料短缺等等这实际上是没有对结果与过程的关系
25、进行清晰的分析，从而舍易取难去找来的“理由”。有过程不一定有结果的部分，我们可以进行过程点检工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。工作的条件好使你出了好成绩，这并不仅仅是你的能力，也不仅仅是你的工作态度好，必须剔除这些“运气”上的因素，否则是不公平的，也足有害组织行为的；相反，由于工作条件恶化，而使业绩受挫，并非个人不努力，考核时必须予以考虑，这是态度考核与业绩考核的不同之处“运气”是“大气候 ，而“大气候”往往是相对的，往往是个人可在一定程度上去改变或协助公司去营造的有过程不一定有结果的部分可以进行过程点检没有严格按照办事就可以给你得分个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢
26、业业干得很不错，态度考核只是虑你是否作了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等这项理由同“态度考核”有什么关系呢？那些有过程未必有结果的部分通过过程的稽核即可。但不必叫做态度我们一方面没有兴趣谈你的主观意向，另一方面也不想随便上升到态度的“高度”上去说你的什么不想给他人“上纲上线”因为某件过失工作不到位而说部下态度”有问题，他可能会同你“急”你凭什么说我态度有问题第四节 目标责任制考核的实施策略与步骤一、实施策略 抓住重点区别处理的策略：各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定和难于定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针对不同的单位和岗位区别对待
27、 终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为一个环节服务，因此从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。 完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。分层负责的原则：分厂厂长为了协调其属下主管间的工作，有权设定其部下主管的考核指标。二、实施目标责任制的几个环节 部门职责划分，并借此机会规范管理流程。 撰写职责说明书，确定岗位绩效考核项目。 以现有管理水平为起点，逐步提高的原则，制定岗位绩效项目的具体指标。 规范数据采集系统，以“下工序是上工序的客户”为原则，从终端抓取各岗位的作业结果数据 对非定量考核项目的处理：如I 义为002 品质系统的
28、执行度，可采用点检表打分的方式，由管理者代表指定的职能部门对各分厂验证打分。三、目标责任制考核容易出现的问题 铺的面太宽，重点不够突出，尤其是中高层、核心十部部分，没有体现出“利益共同体”的原则，建议老板参与召开一个会议，请财务、统计核算等部门和各部门中高层干部一起，认真、准确抓取各部门的经营管理绩效水平，在抓准现有管理水（体现为具体的指标数据）的情况下，由中高层核心干部承诺未来的改进后的目标，同时对其业绩提升部分（折算成利润金额）老板承诺分配方式（如四六开或三七开或二八开）。因此可考虑重点抓好中高层干部、核心干部。 现行目标责任制所定的基本工资加浮动工资水平缺乏震撼力，干部比较淡漠，难以达到
29、调动干部积极性的预期水平，干部们感觉到的主要只是压力，而较缺少动力的部分，要调动积极性，必须体现“利益共同体”、“利益共享”的原则，即比原来做得好的部分应按百分比回馈给做事的人。这才能保证目标责任制的灵魂，干部们才会有激情。四、实施步骤 准备阶段：主要是确定考核的内容，制定考核的标准，设计考核所用的表格以及对考核者进行培训 实施阶段：就是按照事先制定的标准，运用各种方法，对员工的实际行为进行考察。 反馈阶段：考核结束后，要把结果告知员工，使他们明白自己的绩效到底如何。 结果运用：即在人力资源管理过程中要充分利用考核的结果，使各项工作更具有严肃性和说服力同时根据考核结果对不符合实际的考核内容和标
30、准进行修订，以进行下一轮的考核。以一个实际的工厂推行为例，其前期步骤如下：职责说明书及岗位绩效考核项口由各岗位人员先行自订（依现有工厂制度及ISO9002质保体系作业程序执行）。由行政部裁定、审核职责说明书和岗位绩效考核项目。项目指标山各单位初定，汇总到行政部，由行政部委托财务部对照工厂现有水平进行修正。项目指标经副总核准后，宣导实施。确定考核项目要注意的原则： 考核的项目要具体。考核项目要与企业目标一致。考核的项目要全面。制定切合实际的考核项目。五、分析确定绩效考核指标体系确定绩效考核指标体系要经历以下三个步骤：工作岗位分析。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、守成这些工作所
31、应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。一般地，目前中国企业大都根据企业给每个工作岗位制定的职责、要求来确定相应的绩效考核指标体系，当然，为了减少管理成本，并不是把所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而是选取句一企业看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标，即所谓关键绩效指标（Key Performance index）。下面附上工作岗位分析所常用的职务分析表、工作日志 、绩效考核调查表三个表供参考：表1-1 职务分析表姓名岗位（职务）名称部门直接上线直接下级序号责任事项（做些什么）（依
32、据工作上的任务）相关工作记录工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）前工序及相关人后工序及相关人时间 百分比频率（日、周、月）备注：注重从结果面填写以上内容，如：部门主管，要从一个部门的代表的角度，要从一个部门的外部 从对一个公司的整体经营目标上的作用去把握他的职责。表1-2 工作日志部门： 姓名： 日期：序号时间段工作内容及其结果相关人员相关工作记录、资料备注12345678910备注：时间段为几点几分到几点几分。表1-3绩效考核调查表岗位名称： 直接上司： 所属部门：工作内容责任范围（简述）考核指标项次责任目标项目考核单位目标值增扣分方式（按单项100分计）比重（合计100%） 制表人
33、： 理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效指标进行论证，使其具有一定的科学依据。 进行指标分析确定指标体系。根据工作岗位分析所确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。六、制定绩效考核指标体系的原则许多经理把考核的理念引入到自己的管理之中，然而当就某种“工作事实”进行考核时，却常常同员工产生分歧，这是最糟糕不过的事情了。其原因不在于考核的理念，而在于他是否恰当地制定了考核的标准。标准的制定必须具体明确，不能模棱两可。制定的标准应该”适度”。标准应当
34、可以改变（灵活性），随着环境的变化适当调整：考核的标准应当有时间限制。七、目标责任制实施中的渐进原则与方案今先中高层，后基层。先易后难，先少指标后多指标，先主要后次要。优先对各工段主管实施目标责任制。在优先工段主管的基础上协助工段主管搞好车间主任的目标责任制。在以上对工段主管和车间主任等现场生产管理第一线实施目标责任制的基础上再对职能部门的经理和主管实施目标责任制。在对各级主管（工段主管、车间主任、职能部门经理和主管）实施目标责任制后，相关的管理基础工作就会成为这些主管人员的内在需求自身需求的一部分第二篇 工程施工企业项目管理特色第一节 基本概念一、项目项目是为创造特定产品和服务的一项有时限的
35、任务：即指那些作为管理对象，按照限定的时间、预算和质量标准完成的一次性仟务，它是一系列项目阶段所构成的一个完整过程。项目具有如下特征：项目的一次性，即指项目的单件性。项目有一个明确界定的目标，即其期望的结果或产品。项目目标包括成果性目标和约束性口标，它受一定的功能性指标、技术经济指标以及成本和质最等目标所约束。项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体管理对象，它必须以总体效益提高为标准对其所需的资源进行合理的配置，做到数量、质量以及结构的总体优化，所以项目管理活动是动态进行的。项目组织的临时性和开放性。项目一开始就要组建项目班子，在执行项目中项目班子的人数、成员及其职能等随着项目的进行而在
36、不断的变化，而且部分项目班子成员是通过借调来充实到项目的。而在项目结束时项目班子就要解散，人员也就相应转移进人新的项门中。参与项目的组织或者团队往往也是临时组成的，它根据项目之需要可能会有多个，儿十个甚至更多的组织或者团队参与进来，他们通过合同、协议等联系组合在一起，同时随着项目的解散也就自然解除这种联系。而这些项目组织又没有某种固定的约束边界，也就是说边界是弹性的、可以随之而变化的，所以说项目组织是临时性的、开放性的。二、建设项目建设项目是项目中最为重要的一类，它是指需要一定的投资，经过决策和实施等一系列的程序，在一定的约束条件下形成固定资产为明确目标的一次性事业。它具有如下互方面特征： 在
37、一个总体设计或者初步设计范围内，由一个或若干个互相有内在联系的单位（项）工程所组成，建设中实现统一核算、统一管理的建设单位。 在一定的约束条件下，以形成施工项目固定资产为特定目标。约束条件包括时间、资源以及质量（产品内在质最、外在质量以及服务质量等）三个方面。 需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。 按照特定的任务，具有一次性特点的组织形式。 具有投资限额标准。三、施工项目施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果，也就是建筑施工 企业的生产对象。它具有如下三个特征：令它是建设项日或者其中的单位（项）工程的施工任务。它作为一个管理整体，是以建筑施工企业为管理主体的。施项口的任务
38、范围是由工程承包合同界定的。第二节施工项目管理一、项目管理概念项目管理是指为使项目获得成功（实现所需的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）而进行全过程、全方位的规划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制。所以项目管理的对象是项目本身，项目管理的职能同所有管理的职能均是相同的。其主要内容就是：“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。二、建设项目管理概念建设项目管理是项目管理的一类，其管理对象是建设项目，也就是说，在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调控制等系统性的、科学的管理活动，从而按项月既定的质
39、量目标、时间、投资和环境条件等，圆满完成建设项目目标。建设项目管理职能如下：今计划功能。决策功能。组织功能。协调沟通功能。控制功能。三、施工项目管理1施工项目管理特点施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理。施工项目管理具有以下五个方面的主要特点： 施工项目的管理者是建筑施工企业。 施工项目管理的对象是工程施工项目。 施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。 施项目管理要求强化组织协调与沟通工作。 令施工项目管理与建设项目管理是不同的。两者的区别见附表2-1。表2-1 施工项目管理与建设项目管理的区别区别特征施工项目管理建设项目管理管理任务生产出建筑安装产品，取
40、得利润取得符合要求的、能发挥应用效益的固定资产管理内容涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织、管理及维修涉及投资周期和建设的全过程管理管理范围由工程承包合同规定的承包范围，是建设项目、单位单项工程由可行性研究报告的所有工程，是一个建设项目管理的主体施工企业建设单位或其委托的咨询监理单位2施工项目管理过程施工项目管理过程是人们对工程施工项目实行管理所展开的项目的计划、策划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程。施工项目管理过程在项目生命周期中占有十分重要的地位，它充分融合到项目生命周期中的“项目实施阶段”之中。这个过程一般由五个不同的管理工作阶段组成，这五个具体的项目管理过
41、程构成了施工项目管理的工作过程组，施工项目管理工作过程组所包括的具体管理过程如下：2.1 项目起始过程施工项目管理的起始是以承包人与顾客即业主单位签订工程承包合同开始的。是由一系列的决策性的项目管理工作和管理活动所构成的工作过程。该过程是由业主与承包商共同完成的，在该过程中需要定义工程项目阶段的工作与活动，决定项目阶段的起始与否以及项目阶段是否继续进行等。2.2 项目策划过程项目策划过程是从项目施工准备到项目正式进人实物生产过程的阶段。在该过程需要对项目阶段的工作目标、工作计划方案进行拟订、编写和修订，确定资源供应计划、项目管理成本预算，制定项目管理方案，诸如ISO9002质量体系管理方案、I
42、SO14000环保体系管理方案以及OHSMS18000职业安全卫生管理方案等，以指导项目各项管理工作持续有效的进行，见项目策划流程实例图（图2-1）。 策划工作主体内容包括： 成立项目经理部，建立组织机构，配备管理人员、施工机械设备、检测和监测控制设备。 编写施工组织设计，主要包括施工技术方案、施工进度计划、施工平面布置图、各类物资、设备采购供应计划以及其他辅助资源供应方案等。 制定施工项目管理规划与管理方案，管理方案与管理规划包含ISO9001质量管理体系ISO14000 环境管理体系和OHSMS18001职业安全卫生管理体系三个管理体系标准管理方案，以及在项目实施过程中持续、有效规范项目的
43、各项管理活动。2.3 项目实施、控制过程工程施工项目实施、控制过程是指从开工到竣工前的实施过程，管理的客体是具体的施工对象、施工活动以及相关的资源配置、调节。该过程是工程施工管理过程中最为繁杂、投入各种资源最多、各项管理目标相互交错、相互牵制约束的重要阶段，在该阶段必须以项目的经营管理层为主体，以项目管理的总体规划和管理方案为主线，在各项工程实施、质量、进度控制方面有效获取业主单位、监理单位、企业上级管理单位以及各级地方相关管理机构或部门的支持、在此过程中的主要任务有以下几个方面： 核对施工现场，校核项日实施性施丁组织设计的符合性，如果现场无异常情况则严格按照实施性施工组织设计中规定的施工方案、施工工艺、所用材料、施工网络计划组织、安排、控制、检验现场实地施工。做好施工项目的目标控制施工项目的目标是工程项目管理的目的所在，它包含阶段性目标和最终目标，阶段性目标是实现项目最终目标的基础，它是依靠合理的控制理论和方法进行指导，有机结合工程项目管理的特点和工程项目的特性，融入企业文化，有效持续地实现各阶段目标的管理控制。 优化配置和动态管理项目施工所需的资源。项日施工生产所需资源包括人力、机械、材料、施工科学方法和技术、资金、信息以及市
