武汉理工管理学原理考研专业课专用word打印版.docx

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1、武汉理工大学管理学原理课件 zhang8625 编辑 第一章 管理与管理者第一节 管理概述第二节 管理的职能第三节 管理者涉及到：n 计划问题n 组织问题n 领导问题n 协调问题n 控制问题n 沟通问题第一节 管理概述1、什么是管理传统：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能为要素组成的活动过程。(法约尔)现代：管理是通过别人把事做成、做好。 （罗宾斯）2、现代管理的实质n 以人为中心的管理；n 管理的本质是协调；n 管理的范围是组织；n 管理的目的是为了实现组织目标；n 管理的有效性用效率和效果评判。3、管理的性质n 管理的二重性： 与生产力紧密联系的自然属性； 与生产关系紧密联系的社会

2、属性。 管理是科学还是艺术？ 管理既是一门科学又是一门艺术。第二节 管理的职能 n 计划、组织、领导、控制n 决策n 创新管理的一般过程如图下：组织决定需要做什么,怎么做,由谁去做计划确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动领导指导和激励所有参与者,解决冲突控制对活动进行监控以确保计划完成（激励过程图） 高 沟通过程 低实现组织目标第 16 页 共 16 页第三节 管理者1、管理者的层次及职责高层中 层基 层高层管理者及职责n 高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人。n 主要职责：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。n 高层管理人员在与组织外界交往中，往

3、往代表组织，并以“官方”的身份出现。中层管理者及职责n 中层管理人员通常是指处于高层和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。n 主要职责：贯彻执行高层管理人员制定的重大决策，监督和协调基层管理人员工作。n 与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。基层管理者及职责n 基层管理人员亦称第一线管理人员，是组织中处于最低层次的管理者，他们管辖的是作业人员。n 主要职责：为下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。2、管理者与管理职能 计 组 领 控 划 织 导 制 基层中层高层层3、管理者的角色加拿大管理学家亨利 明茨伯格认为：（1）人

4、际角色：代表人、领导者、联络者。（2）信息角色：监控者、传播者、发言人。（3）决策角色：企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者。4、管理者的基本技能 (1) 技术技能 （technical skills） 指应用专门知识或技能的能力。(2) 人际技能 (human skills) 在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。(3) 概念技能 （conceptual skills） 分析和诊断复杂情况，抓住问题实质，迅速做出 决策的能力。第二章 管理主要理论及其演变n 第一节 古典管理理论n 第二节 行为科学理论n 第三节 现代管理理论第一节 古典管理理论（1）泰勒的科学管理理论n 制订工时定额

5、；n 实施标准化管理；n 科学挑选和培训工人；n 实行有差别的计件工资制；n 管理和执行职能的明确分工。（2）法约尔的一般管理理论管理的十四条原则分工; 权责对等; 纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;个人报酬;集权;等级链;秩序;公正;保持人员稳定;首创精神;团结精神。管理的五项职能计划、组织、指挥、协调、控制（3）韦伯的行政组织理论n 明确的分工n 自上而下的等级系统n 固定的薪酬及升迁制度n 人员的考评和培训 n 遵守规则和纪律n 组织中人员之间的关系（4）福特的贡献福特（18631947 ）创建了世界上第一条汽车生产流水线汽车装配流水线。 做到“五化”：产品系列化；零件规格

6、化；工厂专业化；机器与工具专用化； 作业专门化 。第二节 行为科学理论（1）梅奥霍桑试验n 企业职工是“社会人”；n 企业中存在“非正式组织”；n 职工的士气是决定生产效率的关键；n 需要新型的领导方法 。（2）麦格雷戈的X、Y理论v 员工天生不喜欢工作，会逃避工作；v 不愿承担责任，安于现状；v 大多数员工喜欢安逸，缺乏进取心和创造性，没有雄心壮志；v 管理方式：采用强制、惩罚、解雇等手段迫使其工作，或“胡萝卜加大棒”。 （2）麦格雷戈的X、Y理论(续)v 员工视工作如休息、娱乐一般自然；v 员工愿意承担责任，工作中能够自我控制和监督；v 大多数人具有丰富的想象力和创造力；v 人的智慧和潜能

7、只部分地得到了发挥。 v 管理方式：以人为中心的、宽容的、民主的方式，为员工发挥其智慧和潜能创造有利条件。 第三节 现代管理理论（1）系统管理理论 n 组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成；n 局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中各部分得到相互协调和有机整合，实现组织整体目标；n 组织是一个开放系统，与周围环境产生相互影响和相互作用。 （2）管理科学理论n 生产和经营管理各个领域的活动都以经济效果好坏做为评价标准；n 使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助数学模型找出最优的方案；n 依靠电子计算机进行管理。n 研究重点：操作方法和作业管理的问题。（3）权变管理理论 n 世界

8、上没有普通适用的最佳管理理论与方法；n 没有一成不变的最佳管理方式；n 管理者不仅要掌握各种管理方法，还要清楚这些方法的应用条件；n 有效的管理方法取决于具体环境条件、管理者和被管理者及其关系；n 管理者要善于学习和思考。（4）决策理论n 代表人物：美国卡内基梅隆大学教授赫伯特西蒙。主要观点：n 管理就是决策；n 决策分为程序性决策和非程序性决策。（5）经验主义理论n 代表人物：彼德德鲁克n 主要观点：管理学就是研究管理经验，通过研究实践中成功的经验和失败的教训，经过反复学习和实践就能领会和应用有效的管理方法。第三章 管理与环境n 第一节 管理与环境的关系n 第二节 一般环境n 第三节 具体环

9、境第一节 管理与环境关系n 环境为企业的生存和发展带来机会 Opportunities n 环境为企业的生存和发展提供威胁 Threats OT分析复杂性简单复杂动态性稳定低不确定性较低不确定性动态较高不确定性高不确定性 组织与环境环境的不确定性分析企业经营环境分析模型第二节 一般环境n 政治和法律环境(Politics)n 经济环境(Economy)n 社会文化环境(Society)n 技术环境(Technology)n 自然资源 PEST分析第三节 具体环境n 顾客n 供应商n 竞争对手n 政府机构n 其他利益团体第四章 计划第一节 计划概述n 第二节 计划的类型n 第三节 计划工作的程序

10、和原理n 第四节 目标管理n 第五节 经营战略管理第一节 计划概述n 1、什么是计划?n 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。n 计划的任务:预测、决策、部署n 5W1H：What、Why、When、Who、Where、How。2、为什么要做计划？n 为人们指明努力的方向；n 使人少走弯路，提高效率；n 促使管理者展望未来，预见变化，提高应变能力；n 为检查和控制提供依据； 总之，计划能使人思考要干什么和怎么干。第二节 计划的类型n 目的或使命n 目标n 战略n 政策n 程序n 规则n 规划n 预算 第三节 计划工作的程序和原理n 1、计划工作的

11、程序n 估量机会n 确定目标n 确定前提n 确定可供选择的方案n 评价方案n 选择方案n 制定派生计划n 用预算的形式使计划数字化2、计划工作的原理n 限制原理n 许诺原理n 投入原理n 灵活原理n 改变航道原理第四节 目标管理（MBO）n 目标管理的定义 由企业制定一段时期的总目标,然后各部门和所有员工根据总目标的要求,制定各自分目标,并积极主动实现其目标的一种管理模式。n 目标管理的特点 一个中心三个自我：以目标为中心，自我参与，自我控制，自我测定的评价。n 目标管理的类型 组织中心型，个人中心型，成果中心型。第五节 经营战略管理n 战略的层次 公司层战略、事业层战略、职能层战略n 战略管

12、理定义 运用战略对整个企业进行管理的过程n 战略管理特点 全程性、未来性、风险性、高层性n 战略制定程序（五步）第五章 决 策l 第一节 决策概述l 第二节 决策的类型l 第三节 决策的程序l 第四节 决策方法第一节 决策概述一、决策定义 决策是指为实现某一目标，从可行方案中选择合理方案，并采取行动的分析判断过程。二、决策的原则满意原则层级原则集体决策与个人决策相结合的原则整体效用原则第二节 决策的类型1按重要性和作用分类战略决策 指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。其特点是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。管理决策 管理决策是指组织中的中层管理者为了保

13、证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。业务决策 又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。2 按环境条件分类确定型决策指只存在确定型自然状态时的决策。风险型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。不确定型决策 在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率是无法预先估计。3 重复程度分类 按程序化决策: 又称常规决策，指常规的、反复发生的问题的决策。一般可过规则和标准操作程序来简化决策工作。通常，约有80的决策可以成为程序化决策。非程序化决策： 又称非常规决策、指偶然发生

14、、首次出现、较为重要或非重复性的决策。这类决策大都由高级管理者作出。更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。第三节 决策的程序可将决策过程划分为七个步骤，如图所示。第四节 决策方法一、集体决策方法头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅述欲言。德尔斐法背靠背地听取专家意见，以解决重大问题。群体决策的优点和缺点优点：l 质量更高（群体成员的智慧结晶）l 可避免重大决策错误（成员相互评价）l 有助于获得认可和允诺l 群体可帮助人们克服思维障碍，获得更有创造性的问题决策方案缺点：l 耗时l 导致不能真正解决问题的折中办法二、按自然状态分类的决

15、策方法1，确定性决策（自然状态确定）决策及时，行动迅速，要有好的最佳方案搜索方法。 2，风险性决策（自然状态不确定，但概率已知）决策树法；期望值准则；3 不确定性决策（自然状态不确定， 概率未知）l 决策矩阵状态和方案两维坐标l 模仿人们的决策行为乐观准则（大中取大法）；悲观准则（小中取大法）；遗憾准则（后悔矩阵） （大中取小法）。应用数学模型进行的决策方法（一）确定型决策方法1.特点：决策方案的结果是明确的，唯一的，选择不同的方案就能得到不同的结果。2.方法盈亏平衡分析法 原理：盈亏平衡分析是通过分析生产成本、销售利 润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本

16、生产出最多的产品，并使企业获得最大利润的经营方案。生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系： 利润销售收入生产成本单价销量固定成本单位变动成本销量（单价单位变动成本）销量固定成本求盈亏平衡点固定成本产品数量总成本金额盈亏平衡产量盈亏平衡收入盈利区亏损区销售收入变动成本图解法：公式法：盈亏平衡产量 = 固定成本/（单价单位变动成本）盈亏平衡价格 =固定成本/产量单位可变成本在一定目标利润条件下决策产量 =（固定成本目标）/（利润单价单位变动成本）价格 =（固定成本目标利润）/产量单位可变成本决策树法解：1.作图2.计算期望值：（全套）（1200.3700.5200.2） 8200400（部分）（

17、900.3650.5450.2） 8140408（三）不确定型决策方法 特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且 各状态发生的概率无法预先估计，选择一 个方案无法得到明确的结果。 决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行策，不同的决策者将会选择不同的方案。第六章 组织的基础本章内容 第一节 组织的任务与原则 第二节 管理幅度与管理层次 第三节 直线与参谋 第四节 集权、分权与授权 第五节 正式组织与非正式组织第一节 组织的任务与原则一、组织概念 组织（名词）为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。 组织（动词）通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的

18、关系，使人们为实现组织的目标，而有效地协调工作的过程。 组织工作的任务组织设计与组织协调。 组织设计根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。 组织协调确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。二、组织设计 组织设计的3个步骤职务设计与分析；部门划分；组织结构的形成（横向与纵向）。 组织设计的成果提供组织结构图；编制职务说明书。 组织设计的依据战略需要；环境条件；技术和技术装备；组织规模与发展阶段。组织设计的原则 目标至上原则 管理幅度原则 统一指挥原则 责权利相等原则 因事设职与因人设职相结合原则第

19、二节 管理幅度与管理层次 管理幅度管理者有效指挥和监督下属的数目。 管理层次组织中职位等级的数目。 两者关系在组织规模给定的条件下，成反比关系。 影响管理幅度的因素工作能力，工作条件，工作内容和性质,工作环境等。 扁平化和锥型组织结构 扁平化组织结构采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。优点有利于缩短组织纵向距离，密切上下级关系；信息纵向流转快，失真可能性较小；管理费用低；管理者有较大的自主权、积极性和满意度；能改善决策速度和组织应变能力。缺点有效监督有难度；若同级缺乏沟通，易形成小团体。 锥型组织结构采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。 优点 分工明确，管理严密；控制有力。 缺点层

20、次过多，信息传递易失真；不易调动下级的积极性；计划体系复杂；管理费用大；决策速度慢，组织应变能力弱。 采用扁平化组织结构的相关管理措施应进行管理者职业化定位，鼓励管理者走职业化生涯的道路。第三节 直线与参谋 直线对组织目标的完成，直接作出贡献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。（如车间主任）参谋帮助直线进行工作，向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 （如人事部经理） 正确发挥参谋的作用明确直线与参谋各自职权范围和存在价值；授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询权；事先征得同意权；职能职权。直线人员应向参谋人员提供必要的信息。第四节 集权、分权

21、与授权 集权决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。 分权上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题。 考察分权程度的指标（戴尔指标）：下级决策的幅度；下级决策的频度；下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。 影响集权和分权的因素工作重要性；方针的统一性；经营规模；工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。授 权 授权管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。 授权的意义1，严密组织结构，改善组织关系；2，减轻高层管理人员的负担；3，发挥下属专长，培养人才；4，提高下属积极性，增进效率。 授权三要素（职责、职权、责任） 授权的一

22、般原则 责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。第五节 正式组织与非正式组织 正式组织（正规的组织架构和部门）正式组织的活动以成本和效率为主要标准；维系正式组织，主要为理性和原则。 非正式组织（小团体、同乡会等）非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准；维系非正式组织，主要为感情因素； 有效利用非正式组织认识非正式组织存在的客观性和必要性； 引导非正式组织提供积极的贡献。第七章 组织模式第一节 直线职能制直线型 适用于业务稳定的小型企业。 决策权集中在主或经理手中。 反应迅速，灵活，责任明确，成本低。 经理经理1功能3功能2功能3功能4功能5直线职能型 适用于大中型企业。 两套系统：直线系统与

23、参谋系统。 优点：组织稳定性高。 缺点：职能部门之间可能出现矛盾和不协调。职能型 职能部门在业务范围内，有权对直线部门下指令。 优点：发挥职能部门的专业管理作用。 缺点：多头指挥。第二节 事业部制 适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。 优点各事业部独立核算，有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强。 缺点资源重复配置，管理成本高。第三节 矩阵制结构 适用于房地产经营和设计咨询机构。 优点：组织结构有很强的柔性，机动性和适应性。 缺点：组织关系较复杂第四节 虚拟组织 采用业务外包形式的一种组织架构。 比较适用于玩具和服装制造业，它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应。 大型或小型组织均

24、可采用网络结构。第五节 团队结构 一、团队的定义 定义1：由为数不多的员工根据功能性任务组成的工作单位，其主要的特征是团队的成员承诺共同的工作目标和方法，并且互相承担责任。 定义2：乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。 二、团队产生的原因 1、创造团结精神 2、使管理层有时间进行战略性思考 3、提高决策的速度 4、促进员工队伍多元化 5、提高绩效 6、责任分担 三、团队的构成要素 1目标(Purpose) 2人(People) 3团队的定位(Place) 4权限(Power) 5. 计划(Plan) 四、团队和群体的差异 1、在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可

25、能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 2、目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 3、协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 4、责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 5、技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 6、结果方面。群体的

26、绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 五、团队的类型 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 第八章 组织文化与组织变革第一节 组织文化一、组织文化概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。二、组织文化的特征 超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性三、组织文化的结构 精神层 制度层 物质层四、组织文化的功能整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能五、组织文化塑造途径 选择

27、合适的组织价值观标准 强化员工的认同感 提炼定格 巩固落实 在发展中不断丰富和完善第二节 组织变革一、组织变革 组织变革概念通过组织内部的结构调整，以适应企业内部战略、规模、技术等因素变化，或企业外部环境变化的需要。 组织变革的目标改善激励，加强内部协作，提高工作效率，降低成本，加强对市场的应变能力。二、环境与组织变革环境复杂性环境易变性简单复杂多变稳定大众日用品服饰化妆品 飞机，高科技产品一般机械设工具类产品备品三、企业战略与组织变革经营战略组织结构单一经营基于项目的经营活动快速应变的经营活动副产品型多种经营相关型多种经营非相关型多种经营相连型多种经营直线职能型，职能型矩阵型网络型附有单独核

28、算单位的直线职能型，职能型产品事业部制子公司制混合结构制四、组织变革的类型和阻力克服 组织变革的类型革命性变革常以独裁式的变革方式出现。渐进型变革逐步演变的方式，进展缓慢。计划型变革自上而下地、有系统地研究问题，制定方案，有计划有目标的变革。 组织变革的阻力及其克服阻力来源心理、经济和组织原因。阻力克服教育、沟通、提高参与性、培训、奖惩结合、运用群体动力等。五、组织变革的过程模式 勒温（K. Lewin）三阶段模式解冻改变结冻。 卡斯特E. Kast模式（6项变革步骤）对组织的反省和批评；察觉问题；辨明问题；探寻解决问题的方法；实行变革；反馈。本章内容n 第一节 领导及其本质n 第二节 领导的

29、功能n 第三节 权力及其基础n 第四节 领导方式n 第五节 领导理论第一节 领导及其本质一、领导定义n 哈罗德 孔茨：领导是一种影响力。n 乔治格瑞：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。n 斯科特：领导是在某种情况下，影响人或群体达成目标行动的过程。 n 领导是影响和指引他人或组织在一定的条件下实现其目标的行动过程。 二、领导三要素 1，领导者必须有下属或追随者；2，领导者必须拥有影响追随者的能力或力量；3，领导的目的是通过影响下属，来实现组织目标。三、领导与管理（1）领导与管理的联系n 领导行为是管理行为之一；n 领导和管理行为都以组织为基础；n 领导者和管理者在开展活动时都要

30、有一定的权力；n 领导和管理有较强的复合性和相容性。（2）领导与管理的区别n 两者的侧重点不同 管理者着重于编制计划和预算以及控制，领导者主要指明方向和制定战略，着重于对下属的指导和激励。n 两者权力来源不同n 两者功用不同 第二节 领导的功能n 一、领导的角色 决策者的角色、信息发布者的角色、灭火队员角色、裁判长的角色n 二、领导的作用 指挥作用、协调作用、激励作用n 三、影响领导效果的因素 领导者、被领导者、领导环境第三节 权力及其基础n 权力的类型 合法权力 传统权力 超凡权力n 权力的构成 资源控制权 奖惩权 专长权n 权力的运用 审慎用权 授权 提高非权力性影响力第四节 领导方式以工

31、作侧重点来分n 任务取向型 人员取向型 以领导活动方式来分n 命令式 说服式 示范式 以运用权力范围来分n 集权型 参与型 宽容型四种人性假设n 经济人n 社会人n 自我实现人n 复杂人第五节 领导理论n 领导素质理论n 领导行为理论n 领导权变理论1、领导素质理论n 传统素质理论n 现代素质理论n 日本企业界的素质观 2、领导行为理论四分图理论管理方格理论 由布莱克和穆顿提出:n 横轴是对生产的关心，分为九类；n 纵轴是对人的关心,分为九类；n 组合成81种领导方式；n 五种有代表性的领导行为方式：贫乏型、俱乐部型、中庸之道型、任务型、团队型。3、领导权变理论（1）权变因素 S =f（L，F

32、，E） S代表领导方式 L代表领导者特征 F代表追随者特征 E代表环境 f代表函数（2）费德勒的权变模型n 领导的有效性取决于领导情景与领导风格的匹配程度。n 领导情景由上下级关系好坏、任务结构明确与否和职位权力强弱三个因素组成。n 领导风格可通过LPC表测定。 n 领导情境与领导风格匹配图。n 费德勒权变模型应用。费德勒权变模型应用n 改变工作情境（如改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予领导更大职权）以适应相应的领导风格。n 把领导派到更适合他的领导风格的岗位上去，使领导风格和领导情境实现良好的匹配。（3）领导生命周期理论（领导情境理论）n 有效的领导方式取决于下属成熟度。n 下

33、属成熟度是个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，由工作成熟度和心理成熟度组成。n 工作成熟度下属工作的知识和技能；n 心理成熟度下属做事的意愿和动机。（2）领导生命周期理论（续）n 成熟度低不愿意也无能力。n 成熟度较低有积极性但缺乏技能。n 成熟度较高能力强但意愿较低；n 成熟度很高既有积极性也有能力。n 命令式-下属成熟度低高工作低关系； n 说服式-下属成熟度较低高工作高关系； n 参与式-成熟度较高低工作高关系； n 授权式-成熟度很高低工作低关系。 第十章 激 励n 第一节 激励概述n 第二节 激励理论n 第三节 年薪制激励n 第四节 股票激励n 第五节 股票期权激励n 第六节 精

34、神激励第一节 激励概述1）基本概念n 激励：指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。n 需要：是个体缺乏某种东西的程度。n 动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。2)激励过程（激励过程图）3)需要的分类外在性需要 这类需要所指向的目标，是当事者自身无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要是指靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的需要。有物质性的，也有社会情感性的。 内在性需要是指由工作本身提供满足的需要。它分为过程导向性的需要和结果导向性的需要。过程导向性的需要是靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足的。如： 工作本身的趣味性、挑

35、战性、工作活动所具有的培养性；工作活动提供的交往机会。结果导向性的需要是指只有在工作任务完成时才会感到满足的需要。第二节 激励理论n 马斯洛需要层次理论n 赫茨伯格双因素理论n 亚当斯公平理论n 弗鲁姆期望理论（1）马斯洛需要层次理论美国心理学家马斯洛（Abraham h. maslow，19081970）在1943年发表的人类动机的理论（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次理论。 马斯洛需要层次理论模型（2）赫茨伯格的双因素论美国心理学家赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素称为激励因素，一般与工作性质和工作内

36、容有关。防止员工产生不满的因素称为保健因素，通常与工作环境和工作条件有关。（3）亚当斯的公平理论n 分配公平感 是指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。n 影响公平感的因素 一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。亚当斯的公平理论模型（4）弗鲁姆的期望理论期望值（Expectancy）指个人努力后，能够获得某一绩 效水平的主观概率。 工具（Instrumentality）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率。效价（Valence）指组织奖励在当事者心目中的价值。第三节 年薪制激励n 年薪制的概念 以年度为单位决定工资

37、薪金的制度n 年薪制的做法 结构模式 风险抵押金 未完成目标的自发惩罚 挂钩指标第四节 股票激励n 股票激励的类型 股票购买、股票奖励、后配股、虚拟股票、业绩单位n 管理层收购 是指目标公司的经理层或管理层利用杠杆融资或股权交易收购本公司股份的行为。第五节 股票期权激励n 股票期权的概念和特征 股票期权就是给予受益人在未来一段时间内按预定的价格购买一定数量本公司股票的权利。n 股票期权激励方案要素 授予主体、授予对象、有效期、行权价、股票期权的数量、股票持有期n 行权股票来源 国有大股东转让、二级市场回购、增发新股第六节 精神激励n 精神激励概念和类型n 精神激励的必要性n 事业激励n 声誉和

38、地位激励n 权力激励n 晋升和解职威胁激励n 道德和情感激励第十一章 沟 通第十一章 沟通n 第一节 沟通概念与功能n 第二节 沟通过程和要素n 第三节 沟通类型n 第四节 有效沟通的原则n 第五节 有效沟通的技巧第一节 沟通的概念与功能沟通（Communication ）：将某一信息或意思传递给客体或对象，以期客体做出相应反应的过程。 沟通功能n 控制功能n 激励功能n 情绪表达功能n 信息传递功能第二节 沟通过程和要素沟通过程的模型沟通过程七要素n （1）信息源 （Source）n （2）信息（Information） n （3）编码（Encoding） n （4）通道（Channel）

39、n （5）解码（Decoding） n （6）接收者（Receiver） n （7）反馈（Feedback）第三节 沟通类型n 口头沟通、书面沟通和非语言沟通n 垂直沟通和水平沟通n 正式沟通和非正式沟通n 单向沟通和双向沟通第四节 有效沟通的原则n 准确原则n 时效原则n 效率原则n 效益原则第五节 有效沟通的技巧n 正确使用语言文字n 能容忍不同意见n 注意非语言提示n 采用断言的沟通风格n 正确对待传言n 积极倾听n 提高面谈艺术第十二章 控 制 本章内容n 控制的定义n 控制的类型n 控制过程n 有效控制的原则一、控制的定义控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。 二、控制的类型n 前馈控制n 现场控制n 反馈控制1、前馈控制n 前馈控制在活动开始前预测可能的偏差并采取预防措施。n 优点是应用范围广、损失成本小、对事不对人。n 对管理人员要求高。2、现场控制n 现场控制指在活动进行之中的控