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1、华侨城集团公司华侨城集团战略评估报告目录报告概要项目背景对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议后续事项附录： 制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 中国人寿保险业概要 和记黄埔战略概要 战略规划样本. 报告概要. 报告概要科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议对华侨城集团发展战略评估主要包括： 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化提出的初步建
2、议主要包括： 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华
3、侨城集团应对其它建议进行进一步研. 究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力项目背景. 科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议 战略评估的启动 介绍总体方法和主要概念 就评估标准达成一致意见 核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论第二次高级经理工作会议 战略评估的初稿 汇报关键的发现和初步的结论 明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议 问题和回答修改和定稿 一份有关华侨城长期发展战略的评估报告 结论 建议其它的第一阶段工作 现状分析 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 企业核心能力模式的确定
4、 最佳做法案例分析 战略问题和备选方案的确认科尔尼公司的 高级经理的最佳做法案例. 现有战略资料的审阅 我爱书网提供大量管理营销资源免费下载 访谈为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的位高级管理人员华侨城集团公司集团总部集团决策层项目组成员康佳集团股份有限公司总经理彩电业务副总裁华侨城控股股份有限公司总经理副总经理华侨城房地产开发有限公司总经理副总经理香港华侨城有限公司总经理副总经理兴侨实业发展有限公司总经理其他参、控股公司手机业务副总裁电子商务负责人锦绣中华总经理总会计师财务总监访谈对象. 项目进度基本按计划进行项. 星期主要任务第一阶段：战略评估 讨论会 项
5、目启动 管理人员访谈 讨论会 完成报告第二阶段：系统设计 公司总部职能 总部组织设计 子公司监控系统 业绩评估和激励机制第三阶段：实施计划制定向管理层汇报第四阶段：实施 (不包或括目已进展阶段围内)在本项目范对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议. 经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团销售收入(亿元)“起步”阶段从经济开发区发展成企业集团年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一“起飞”阶段逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务“腾飞”阶段充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络
6、经济带来的新的发展机会，再创辉煌，位居第五位年止，引进项目个销售收入年至年年均增长率约，总投资亿港元，拥有企业家. 华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩消费类电子产品旅游业房地产(亿元)销售收入(亿元)销售收入(亿元)销售收入估计估计估计年至年销售收入年均增长销售利润率从年的提高到年的年创净利润约亿元人民币年彩电市场占有率全国第一“康佳”品牌价值达到亿元年至年销售收入年均增长率销售利润率从年的提高到年的年创净利润约千万元人民币锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业的典范销售收入在深圳市同行业排名第四年至年销售收入年均增长销售利润率从年的提高到年的年创净利润约亿元人民币注：. 旅游业数据
7、沿用华侨城控股股份有限公司数据. 华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证核心竞争力的定义一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的能决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿华侨城的核心竞争力企业精神和队伍素质跨行业的综合管理能力调动和利用社会资源的能力详述企业的凝聚力和团队精神，以及员工具有的能力素质和敬业精神对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力在三项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台充分利用周围
8、可获得资源，包括与政府的关系、中央和地方政策在行业中的地位等. 企业精神和队伍素质跨行业的综合管理能力调动和利用社会资源的能力但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确集团的发展战略尚未文本化 宪章中的战略内容需要进一步改进和修饰 宪章不是一个典型的战略文件 文字需要修饰 一些内容需要修改以保持前后一致 没有完整的战略计划 只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划 原计划制定公司战略的小组已经解散 过去的五年规划没能发挥作用 集团内部，子公司的战略目标有时不
9、相关联 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划. 根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想影响市场吸引力的因素华侨城集团资产组合以中国为市场区域的定义市场的需求规模和平均增长率行业平均利润率行业结构，集约化趋势和竞争程度进入和退出行业的难易程序影响华侨城竞争力的因素市场占有率高市场吸引力研发、生产、销售和服务能力公司形象学习吸收新技术和知识的能力低低华侨城竞争力高组织机制的有效性内部管理能力 彩电； 主题公园； 房地产； 手机； 网络产品； 酒店； 旅游商品； 金融； 电子商务可利用资源
10、(人力、财力 爱书网提供大量管理营销资源免费下载表示所持有资产相对多少. 战略优势战略劣势我)与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力高市场示意：华侨城资产组合五年目标高市场案例：和记黄埔资产组合吸引力低对比吸引力低低华侨城竞争力高低和记黄埔竞争力高 彩电； 手机； 网络产品； 集装箱码头； 零售； 地产； 主题公园； 酒店； 旅游商品； 移动电话服务； 通信设备； 寻呼服务 房地产； 金融； 电子商务 制造业； 电厂； 建筑材料；表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性. 战略优势 战略劣势战略优势 战略劣势高速公路根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的
11、初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的发展战略建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争力，以及制定多方位的发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准. 对旅游
12、业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的发展战略对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争力，以及制定多方位的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项我爱书网提供大量管理营销资源免费下载 选程序及标准目筛举措：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序. 举措：建立规划能力和程序目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准华侨城现状
13、系统化的战略目标主要因素及步骤战略方向的提出和决策表面上是分散在各子公司，实际仍较集中在集团领导层高度的集权使得战略的制定缺少不同层次角度的评估第一步：战略分析外部分析 市场客户 竞争对手第二步：战略决策缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准没有系统化的评估标准，难以公司对未来的构想： 使命 战略目标 其他宏观因素内部分析 核心竞争力 可利用资源 组织效能和灵活性战略的鉴别和选择 总体发展战略统一不同的思路 长期性和全局性评估因素 创新性和竞争性 风险性和应变性. 举措：建立规划能力和程序华侨城集团需要建立一个上下相
14、结合的战略制定和管理程序举例美国通用电器公司战略制定和管理程序总公司决策层环境分析分配资源调整整体预算评价和控制公司总部业务规划，财务计划部战略经营单位环境分析方向性指导起草战略评价战略资源分配具体化计划预算评价预算核定预算战略实施. 举措：建立规划能力和程序在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整举例通用电器总部组织机构图首席执行官董事长副董事长总部的业务战略规划能力在总部应设有专门的机构负责集团的总体战略发展主要职能应包括 制定集团发展战略 协调各子公司新业务发展策略 对资源的分配提出建议法律事务对外关系人力资源应具务的能力主要包括
15、： 对集团已有行业的广泛知识，并可提出前瞻性的意见财务计划部业务规划发展研发部 对国内外经济整体发展有所了解，能及时发现潜在机会，并能运用科学的手段加以论证. 举措：建立规划能力和程序完整的集团发展战略应至少包括五大部分华侨城集团公司五年发展规划. 概要远景战略目标战略综述成功衡量.发展战略内容示意消费类电子产品行业 在集团战略中的定位 产品范围战略实施计划战略实施 市场定位 市场区域 成长方式 实现战略所需资源和能力 旅游业概要 .战略对内部机制的要求对组织结构的要求对企业文化的要求.财务总结预期收益所需投入资金资金来源.风险管理. 有关战略规划样本请参阅附件举措：建立明确的战略目标，指导公
16、司发展和激励全体员工. 举措：明确目标集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述华侨城目前状况成文的战略目标是：年实现亿净资产此目标仍带有较浓的计划经济色彩，注重企业规模而不是市场价值和竞争能力未阐明的问题总体目标体系不完整，子公司目标未建立业务发展目标未明述 目前康佳占的销售收入和的总利润。如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成为一家电子产品企业。是否应该规划其他业务应达到的目标以平衡在电子行业的比重跨地区及国际扩展的目标也未建立 哪些是目标区域？多少业务比例应是来源于国际投资？ 华侨城集团而非其子公司是否应投资海外项目. 举措：明确目标完整的战略目标应包括成长和效益两部分，并按业务和区域划
17、分子目标系统化的战略目标成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增长率效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产利润率目标细分化 按主要业务 按地域 按国内国际战略目标的作用明确集团及子公司发展目标，以及集团与子公司目标之间的关系，将帮助集团合理分配资源，以及按子公司目标衡量子公司业绩明确集团资产组合目标，以追求收益与风险比的最优化对新兴行业定立成长和收益的目标，有助于项目的选择和评，以及获得所需的资源投入，保证在资产组合中的份额以总体销售或资产的百分比来确定国际化的目标，将指导各业务向外发的速度和投入. 举措：明确目标集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测，并
18、按公司远景规划进行调整示意销售利润率集团销售收入目标目标组成和设定国内市场业务销售收入预测 国外市场地区地区地区产品 产品 预计销售数量预计销售单价公司远景规划比较调整集团利润目标净资产利润率集团预计总成本开支业务销售收入预测部门销售收入部门销售收入目前销售收入预计年均增长集团净资产预计(按同样方法归总成本开支)业务销售收入预测提供预测资源免费. 我爱书网提供大量管理营销设定目标下载举措： 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式. 举措：整合旅游业，建立商业模式概要中国旅游业将会持续强有力的增长华侨城所拥有的旅游产品和管理经验使其在迅速发展的旅游行业
19、中处于十分有利的地位将这些机遇和优势转化为真正的收益， 华侨城集团需要整合其旅游业务的经营，并建立一个成功的扩展战略 整合应从主题公园经营开始，最终包含所有与旅游相关的业务(类似迪斯尼的模式) 扩展战略应基于对事实的详细分析，并考虑以下机会 在国内扩展主题公园(形式和内容需要根据地域市场和消费者者的要求) 增加新的与旅游相关的业务. 举措：整合旅游业，建立商业模式中国旅游业将持续高速发展中国旅游业的发展潜力述评 我国的自然风光资源和社会历史文化资源远远没有完全开发 我国有望在年成为世界最大的旅游目的地国，接待旅游者人数达亿人次 与发达国家旅游总收入占的比例相比较，我国旅游业还仍处于发展的初期阶
20、段中国美国英国资料来源：华夏证券研究所行业研究报告旅游行业. 举措：整合旅游业，建立商业模式华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战经过过去三年的持续发展销售利润华侨城旅游正面临新的机遇和挑战 国家新的休假管理办法将促使更多的国内游客旅游主题公园宾馆 入世后，国际商务往来的增加将直接为各景点带来更多 小时的入境免签证将为华侨城带来更多的外国游客的客源 近十年来，国内 香港迪斯尼乐园景点建造过密，将于年开业使旅游业竞争十分激烈，将对华侨城形成强大的竞争. 举措：整合旅游业，建立商业模式为了进一步拓展业务，华侨城也提出了一些相应的发展战略华侨城旅游业发展战略分拆欢乐谷 在全国范围内选择公园开展欢乐谷中
21、的一些游乐项目 分析哪些项目是受欢迎和有效益的？ 在全国哪些城市先开始切入？输出管理 通过帮助其它主题公园进行园区管理，以技术参股取得跨地区发展 应该建立怎样的商业模式，使其发展具有长期的潜力和效益？. 举措：整合旅游业，建立商业模式但是，现有的发展战略在协同效益、跨地区发展和进入新业务等三方面不尽完善现有子公司发展战略未能充分挖掘各主题公园之间的协同效益对跨地区发展的战略及方式未有明晰的表述对进入新业务缺乏与集团的协调和资源的保证 子公司各自制定其发展战略， 子公司之间在采购、经营和市场营销上没有取得协同效益 没有充分发挥品牌整合优势 公司没有建立完善而明确的长期跨地域发展计划 对跨地域发展
22、项目没有系统、主动地寻找，而是等着项目上门 跨地域发展项目的决策权在控股公司，而市场信息判断能力在子公司 目前旅游公司计划进入的新行业，比如高科技，与现有核心竞争力无大关系 对投资新行业的统筹性不强 至今为止，进入新行业的投资没有系统、具体的分析，成功先例不多. 举措：整合旅游业，建立商业模式制定统一的发展战略和整合旅游相关公司是改进前述三个方面的关键产生问题的原因 四个主题公园、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和资产分属于不同的子公司 投资决策权和投资资源、投资判断能力的分离，前者集中在集团或一级子公司，后者分散在各基层单位 没有充分意识到在旅游市场的发展潜力，及其与公司核心能力的关系，
23、而解决问题的建议 大力推行整合，共打品牌，促进各旅游业务公司之间的业务合作，共同有效地利用各公司现有的资源 根据旅游市场发展趋势，公司核心能力和集团的总方向建立一套系统的长期发展战略，并在此基础上建立起评估投资项目的标准急于进入一些不相关的领域. 举措：整合旅游业，建立商业模式为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要市场营销 对旅游市场信息有更为全面的了解 增强品牌的知名度 降低市场营销的总成本设施采购人事和培训 有更强的谈判议价优势 统一采购可降低总设备成本 可通过内部采购带来更大的规模效应整合的重要性 有利于吸引更多的旅游人才 有利于发掘综合性的旅游管理人才 可降低员工培训的成本
24、资源利用 有利于有效利用闲散资源 从集团整体利益出发，更为合理地利用资源归根结蒂，要通过整合发挥规模效应业务发展 对旅游业投资机会有更多的信息 决策时全盘考虑，有助于选择对整个投资组合最有利的投资项目. 归根结蒂，要通过整合发挥规模效应举措：整合旅游业，建立商业模式所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标整合后的华侨城旅游业务(示意)整合四大主题公园整合所有与旅游有关的业务华侨城旅游公司主题宾馆旅行旅游 锦绣中华民俗村海景酒店公园酒店机构商品 世界之窗 欢乐谷深圳湾大酒店新侨宾馆华侨城欢乐假日酒店华侨城中国旅行社皮皮王旅游商品欢乐干线旅游会议展览旅游教育旅游交通。. 举措：整
25、合旅游业，建立商业模式四个主题公园的业务整合可作为现阶段的过渡措施，以创造立竿见影的经济效果选择继续保留三个子公司为独立法人，将其部分职能部门进行整合对每个职能部门的整合进行利弊比较，确定整合的范围 效益最高示意 没有效益选择将三个子公司合为一体，共同经营. 职能部门子公司人事部工程和园林部市场部表演部财务部经营部景区管理部场务部锦绣中华民俗村世界之窗欢乐谷整合的效益举措：整合旅游业，建立商业模式迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证举例迪斯尼公司主题公园和景区广播创新内容开发美国洛杉矶迪斯尼乐园美国奥兰多迪斯尼世界日本东京迪斯尼乐园法国巴黎迪斯尼乐园有线频道广播娱乐节目制作室旅游商品
26、因特网直接营销宾馆主题公园魔术王国动物王国米高梅制作室水上乐园迪斯尼内部管理结构充分发挥协同效应游客眼中的迪斯尼观看迪斯尼电视节目购买迪斯尼旅游商品上迪斯尼网寻找信息、安排活动、主题公园主题公园宾馆主题公园.定票. 迪斯尼公司保持了其整体形象在游客层面的一致性举措：整合旅游业，建立商业模式整合中华侨城旅游业务需要注意的问题将主要来自组织和人事方面 整合并非一定创造价值，华侨城在进行整合之前，需要仔细有选择地整合竞争机制人员合作研究整合的利弊，在选择整合公司及整合功能时需要三思而行 整合后要避免大型企业容易形成的懒散作风，这就需要公司在整合后的组织机构内适量地保留一定的竞争机制，并建立有效的奖惩机制 整
