互联网产品需求管理思考.docx

《互联网产品需求管理思考.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《互联网产品需求管理思考.docx（19页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、互联网产品需求管理思考1-统一需求管理 对于互联网公司而言，产品需求管理是产品研发的核心环节，产品需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本、产品运营成本，甚至直接决定了产品市场竞争力。根据统计：产品开发中40%60%的问题都是在需求阶段埋下的祸根 ，在测试阶段及运营阶段发现需求阶段植入的问题，解决的代价是需求阶段发现问题的68200倍。 关于需求管理的故事很多,列举一些常见问题：o 某天老板问起：我很久以前提过一个需求，提过以后就没下文了。产品经理无辜地说：有提过吗，是给我提的吗？ o 某个销售谈起：我很久以前提过一个需求，当时被产品否掉了，觉得不重要，现在竞争对手就靠此功能赢得了众多

2、客户。产品经理无辜地说：当时是被否掉了，但你后面再没有提过，因此在后续产品开发中当然没考虑此需求 o 某天老板提起：某个产品的某个功能很不错，于是乎大家加班加点地开发实现了类似功能。等到产品开发出来后才开始找客户、找卖点。 o 销售们抱怨：产品人员、开发人员闭门造车，只关注技术，不关注客户需求。产品及技术无辜地说：销售人员根本描述不清楚需求，我们已经按照他们需求开发出来了，他们还是不满意。 o 销售人员只管销售目标的完成，客户反映的信息不能传递到产品及技术部门。研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，他们往往说：“我只管销售，你先把产品拿出来再说” o 某个客户在社区里投诉：xx产品的xx功

3、能做得太差了，已经投诉过几次都还没有改善；但产品及技术无辜地说：他这功能相对于其他产品功能优先级很低，因此暂时不考虑 o 竞争对手某个杀手级产品的功能其实以前公司很久以前就做了，但后来没有持续完善，导致“起了个大早，赶了个晚集” o 某个产品越做越大、越做越乱，直到有一天无法维护时候整理产品功能才发现，里面有一堆乱七八糟的需求，这些需求怎么来的、现在哪一个客户在使用此功能，谁都不知道 o 公司层面产品相关利益者都参加的需求收集会议也开了很多次，但大家对于产品需求的理解还是没有统一 o 与竞争对手的产品比较，产品功能比竞争对手全面多了，但还是竞争不过竞争对手的产品 o 某个产品离职了，大家才发现

4、，对产品最熟悉的人只有这个产品经理，没有任何文档及功能说明，有的只是网站页面和代码 对于大部分互联网公司而言，都意识到了产品管理的重要性，因此都有相应的产品管理流程，但为何以上问题仍然屡见不鲜呢？ 以上问题的根源在于： 1）、没有对各种需求有效地分层分级，对不同阶段需求的目标没有明确的定义 2）、没有建立一个横跨市场和产品研发部门的组织机构来统一负责收集市场需求，并将其传递给产品研发团队 3）、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”； 4）、没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作 5）、没有一个客户需求分析工具来指导系统性地收集客户需求1、

5、互联网产品需求来源 一提到需求管理，产品人员及技术人员都会异口同声地说：软件需求管理，我们有啊。我们的软件开发过程遵循CMMI3、RUP、XP、SCRUM等开发过程，需求管理是我们进行开发的最重要阶段。 我们这里所指的“需求”不单纯只是技术术语的产品需求、软件需求，还包括：o 客户所想所需：Needs、Wants o 市场需求 o 产品包需求：Offering Requirement o 产品需求 o 开发需求 相对于传统软件开发过程，互联网企业的需求管理来源更加多样化，包括： 1）、外部来源o 客户需求：客户在使用产品过程中所提的建议和意见；以及通过客户访谈等手段得到的需求 o 竞争对手产品

6、分析：直接作为竞争对手产品的客户试用，获得竞争对手产品相关信息 o 社会化媒体：搜索引擎、IM、BBS、Blog、SNS社区、Blog、Twitter、百度知道等社会化新媒体 o 传统媒体/竞争对手软文等 o 合作伙伴 o 行业分析 一些竞争对手分析的手段可以参考 电子商务企业竞争情报分析工具 2）、内部来源o 公司产品战略 o 客服人员：包括呼叫中心（电话、短信、传真、邮件等）、在线客户（IM、BBS、留言板、WebCall等） o 运营人员：所谓互联网产品是运营出来的，任何成功产品不可能一蹴而就。公司内部运营人员在运营中产生的需求是重要的需求来源渠道。 o 市场营销人员 o 销售人员 o

7、财务人员 o 技术支持 o 网站用户行为分析：包括网站用户购买行为、点击流等 2、统一需求管理的意义 由于需求来源的多样化，就要求在公司层面对需求进行统一的管理，以保证能够： 1）、建立端对端的需求管理流程，实现技术与市场的无缝结合。 2）、深入理解行业，成为行业专家：对于互联网企业而言，必须深刻理解所在行业的特征及行业用户的痛点才能够推出有竞争的产品，因此必须首先成为所在行业专家。产品需求本质代表了行业用户的需求，通过产品需求的持续积累，可以加深对于行业理解，从而成为行业专家，能够推出更符合行业需求的产品 3）、知识的传承：通过对需求持续统一的管理可以保证知识的传承，避免产品需求知识积累在几

8、个人脑袋里。 4）、主动收集需求，准确把握市场机会点 5）、产品创新：通过产品及产品间原有需求的优化、借鉴、组合等手段来达到产品创新的目的。我们这里的所说的“统一需求管理”比RUP中的更为宽泛，包括：o 公司层面统一的需求管理组织支撑体系 o 公司层面统一的需求管理流程制度 o 公司层面统一的需求管理工具 4、怎样实现统一需求管理 在实现公司层面需求统一管理，华为及IBM所采用的IPD过程很有借鉴意义，核心思想在于： 1）、组织支撑 通过建立一个横跨市场和产品研发部门的组织机构来统一负责收集市场需求，并将其传递给产品研发团队 2）、端对端的流程 所谓“端到端流程”是区别于职能式的产品开发模式，

9、建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与产品需求相关的主要有三大流程体系：市场管理流程、产品开发流程、需求开发流程。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求开发流程来支撑需求收集活动。可以参考：华为IPD流程管理5、统一需求管理一些思考 1）、所谓“工欲善其事，必先利其器”，一个好的需求管理工具对于需求管理有很大帮助。但工具不是万能的，关键还是使用工具的人，因此不用整天寻找完美的工具，而是要问一下自己：对于工具的使用热情我们能够坚持多久？ 2）、工具本身并不能解决需求管理混乱的困局。核心

10、问题还是需求管理的方法论、流程制度是否能够持续完善。成功需求管理的秘诀之一就是：持续积累、持续完善。 3）、我们很多时候忙于开拓新的市场需求而忘记了总结的价值。与客户、市场、销售、产品、技术、运营等相关人员定期对积累的各种需求（不单纯只是产品需求）进行“requirement review ”（类似于“cod review”），可以碰撞并挖掘出许多有价值的产品需求及卖点。 4）、对于运营型企业而言，各种行业需求的持续积累是企业最为宝贵的财富之一，也是产品创新之源。因此应当把持续的需求积累提升到公司战略层面。互联网产品需求管理杂思2-需求收集 需求收集是进行产品需求管理的第一步。需求收集得到的各

11、种用户需求素材是产品需求的唯一来源。可以说需求收集的质量影响着产品最终的质量。 1、需求收集目的 需求收集的目的在于：通过以市场为导向的客户需求收集，保持公司产品的核心竞争力，最终实现产品创新。具体说来： 1）、深刻理解市场需求、用户需求，准确把控行业发展趋势，保持高度的市场敏感度。 2）、保证产品研发是围绕客户需求来展开，真正实现产品研发“以市场为导向、以客户为中心”，而不是闭门造车。 3）、实现产品创新。通过有创新性的新卖点、新产品的持续不断推出，保证公司产品核心的竞争优势 4）、及时获得竞争对手相关产品及市场策略，做到“知己知彼” 5）、通过需求收集等相关活动，有机串接市场营销部门与产品

12、研发部门，建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发 6）、加强与用户互动，提升用户忠诚度及粘性2、需求收集指导原则 互联网并不缺少用户需求，恰恰相反，用户需求泛滥。面对市场上众多的“需求”，那些才是真正的用户需求呢，那些需求符合公司的产品战略要求呢？ 需求采集的指导原则：o 以公司的产品愿景、产品战略为指导 产品愿景及战略决定了：需求采集应该面向那些细分的目标用户群，而非普遍撒网；对不同的用户需求进行优先级排序出现需求冲突时候取舍的标准；确定能实现或者不能实现的需求；o 以用户欲望为准绳，给用户带来“价值”而非“功能” 3、需求收集方法1）、建立需求收集机制：明确每个需求收集活动参与者的岗位职

13、责、建立需求预处理流程、周期性的重复需求收集活动2）、使用统一的需求收集系统3）、采取一定的需求收集技术和方法 关于需求收集的方法，如何做好需求收集 这篇文章讲解得比较详细，可以参考其内容。 用于需求收集的常见手段包括：o 原型法 o 头脑风暴 o 用户访谈法 o 问卷调查法 o 标杆分析法 o 观察不期而遇的用户 o 各种会议（如用户大会、展览会、学术研讨会等） o 现场支持 o 和支持团队（运营团队、技术支持团队）谈话 o 客户热线 o 客户满意度调查 o 用户行为分析 o 合作开发 一些思考：1）、需求收集应该收集用户真正面临的问题和业务场景，这样才能够捕获用户真正的需求，而不是只盯住用

14、户提出系统需要实现什么样的功能，“需求收集”不是“需求汇总”。2）、用户要的是产品的“价值”，而非产品的“功能”。只有当一个产品功能真正帮客户解决问题，这个功能才具有价值，也才真正有“功能”。3）、需求收集流程要真正发挥作用，必须在组织层面通过组织管理制度及绩效考核制度来保证，将需求收集纳入到各相关部门的绩效考核中。不能指望大家三分钟的热情。4）、需求收集流程的执行情况是一个公司管理是否规范的试金石，也可以衡量一个公司是否真正“以市场为导向、以客户为中心”。5）、需求收集既要避免“什么都要做”的冲动，又要避免“只关注当下需求”，核心根源还是在于产品战略是否清晰。6）、常规的需求收集手段并不能够

15、解决产品创新问题，但如果没有持续的需求积累，创新就无从谈起，创意的灵光源于专业。7）、尊重竞争对手和用户。竞争对手和用户并不像我们想象的那么愚蠢，以自己的标准来度量别人的产品才是真正的愚蠢。很多时候我们从自己的预设立场出发，否定掉了众多创新机会。对竞争对手，我们应当首先成为其产品忠实用户；对用户，我们应当通过用户社区等互动手段来“倾听用户的心声”。 4、需求收集理论模型4.1、$APPEALS：收集市场需求的工具 $APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。o $-产品价格（Price） o A-可获得性（Avail

16、ability） o P-包装（Packaging） o P-性能（Performance） o E-易用性（Easy to use） o A-保证程度（Assurances） o L-生命周期成本（Life cycle of cost） o S-社会接受程度（Social acceptance） 关于$APPEALS可以参考 $APPEALS市场需求和产品定位工具4.2、客户满意度模型（Kano模型） KANO模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 基本型需求：顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性

17、不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。 期望型需求：耍求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾客就不满意。 兴奋型需求：要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。 一旦每个需求都得到

18、了明确的分类，就能够在需求收集过程对需求进行优先次序排序。 关于Kano模型的详情，可以参考kano模型 及 需求入门 用Kano模型来确定需求优先级4.3、层次分析法（AHP, Analytic Hierarchy Process) 在做需求收集时候，最为麻烦是确定用户需求的优先级，利用层次分析法（AHP, Analytic Hierarchy Process）可以从不同的方面（如重要性、风险、成本）等角度去比较每两个用户需求之间的优先顺序。 层次分析法将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因

19、素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合 在IBM Rational Focal point中提供了层次分析法对需求进行排序。4.4、四象限定位法四象限定位法以需求的急需性作为横轴，需求的重要性作为纵轴，可以建立如下的消费者需求四象限图： 具体内容可以参考 四象限定位法当然还是其他的一些方法，例如：Delphi方法、亲和图法（Affinity Diagram）等5、创新产品的需求收集：你是否有自己的idea bucket？ 对于众多颠覆性创新的产品

20、，其核心的创意很多时候与现有产品的需求及要求是相互矛盾的，因此这些创意是不可能完全依赖现有产品的需求收集过程得出来。 当然任何创意也不可能从空而降，这些创新性产品之所以能够脱颖而出，根本原因还是在于这些产品经理们对于所在行业的用户真实需求及痛苦之处有深刻的了解，然后“Think Different”。别的产品经理们在审视收集的各种需求时候把这些创意作为“不靠谱”的需求而过滤掉了，而这些创新产品的产品经理去把这些需求作为一个创新的机会来把握住了。 因此创新产品的需求仍然可以收集，只不过相对于普通产品的需求收集过程，我们在标准上应当更加开放。在需求收集平台中，我们应当单独留出一个创意桶（idea

21、bucket），专门用于收集、汇总各种产品需求、创意、设想等，并定期在公司层面回顾这些创意，以发掘产品创新的机会。 前面的Kano模型也经常用于产品创新领域。6、常用需求管理软件 除了使用自行开发的软件来实现统一需求收集外，一些常用的需求管理软件也可以用于类似场合： IBM Rational Focal Point IBM Rational Requisite Pro IBM Rational DOORS Jira Borland Caliber RM 其中Focal Point用于需求收集是最为合适的工具。互联网产品需求管理思考3-洞察市场 前面提到的“互联网产品需求管理思考1-统一需求管理

22、”、“互联网产品需求管理杂思2-需求收集”分别从统一需求管理入口及需求收集的方法角度思考了怎样让产品研发与市场更加紧密结合，让需求管理过程更加高效。 由于产品需求管理的需求来源于目标用户所处的市场及行业，因此要从根本上解决需求管理及需求创新的问题，必须回归到市场这个源头寻求答案。 对于中国的互联网企业而言，在这个山寨化蔚然成风的时代，似乎不用费劲研究怎样洞察市场，反正也没多少原创性的产品，即使有大家也能够快速山寨化，因此大家都在“用户体验层面”寻求核心竞争力。 真的是这样吗？ 1、洞察市场与需求管理的关系 1）、只有能够洞悉和准确把握市场走向，进而把握行业未来的发展趋势，才能够提出具有前瞻性的

23、思想及产品 2）、只有深刻理解所在行业市场现状，才能够挖掘出深层的用户需求，否则始终只能够被动地满足用户需求 3）、只有洞悉所在行业的消费者语言及消费者心理，才能够准确把控细节的用户体验 4）、产品创新必须基于对行业弊端深刻的理解，山寨式的产品研发模式只能够尾随竞争对手而难以超越竞争对手 2、怎样洞察市场 洞察市场实际上是一个很大的话题，涉及战略层面及战术层面各方面的问题。 在战术层面前面在统一需求管理及需求收集中提到的各种方法一样可以适用。 在战略层面而言，战略分析的各种方法的核心目标之一其实就是“洞察市场”，整理一下自认为有效的方法。2.1、市场管理流程 在战略层面，要洞察市场，首先要选定

24、自己的目标市场及目标用户，按照IPD的方法论，通过市场管理流程来完成。 摘自：华为IPD流程管理2.2、产业链分析（Industry Chain） 关于产业链分析，可以参考产业链（Industry Chain）。 对于产品需求管理而言，产业链分析具有如下价值： 1）、产业链的整体发展趋势是产品战略的重点考虑内容 2）、产业链各利益相关体的需求是产品需求的重要来源 3）、产业链解决方案是产品解决方案的重要组成部分2.3、标杆分析法(Benchmarking,BMK) 关于标杆分析法可以参考标杆分析法 ，正如文章总结得，标杆分析法的作用如下： 1）、做竞争对手的标杆分析，有助于确定和比较竞争对手经

25、营战略的组成要素。 2）、通过对行业内外一流企业的标杆分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 3）、作跨行业的技术性的标杆分析，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 4）、通过对竞争对手的标杆分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 5）、通过对竞争对手的标杆分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 实际上国内互联网产业的山寨化现象基本上都有意无意沿用了标杆分析法的核心理念，由于缺乏产品原创的能力，于是乎抄袭国外所在领域标

26、杆企业的成功案例成为最为简单的办法。 3、一些杂思 1）、洞察市场的先决条件是专注。只有专注于细分市场，持续学习、持续积累，这样才能够成为所在行业专家。但专注绝不是两耳不闻窗外事，一心只关心所在行业的事情，跨界学习其他行业标杆企业也是洞察所在市场的有效手段。 2）、洞察市场不单纯只是市场、行业BD、销售或产品、技术的事情，“洞察市场，预见未来”是所有公司产品管理的梦想，要达到这一点市场管理流程能否顺利执行就变得至关重要，这是一个公司战略层面必须重点解决的问题 3）、“同理心”是洞察市场的有效手段，设身处地以一个普通用户的视角近距离观察市场、感受市场 4）、所谓“当局者迷”，适当跳出所处的市场，与市场保持一定的距离，以旁观者视角从远处观察市场也有助于洞察市场需求。 5）、Apple、Google式的创新并不是在实验室创新出来的，“Think Different ”必须根植于：对所在市场深邃的洞察力+与市场适当的距离，这也是那些“破坏性创新”者能够创新的根源所在 6）、“标杆分析法”不是“山寨化”，“标杆分析法”的核心是全方位分析别人成功的根本原因。标杆的成功有其特定的文化、市场、机遇等因素，单纯的山寨并不能复制成功，所谓“学我者生，似我者死”