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1、企业并购后的核心人力资源管理研究以C集团并购N企业为例目 录THESIS OF MASTER DEGREE1第1章 前言11.1 研究背景与意义11.2 研究内容与研究方法21.2.1 研究内容21.2.2 研究的方法 41.3 创新之处4第2章 文献综述52.1 5企业并购理论综述52.1.1 企业并购研究的主要流派52.1.2 交易成本经济学62.1.3 企业战略发展理论62.1.4 规模经济和范围经济理论72.2 人力资源管理研究综述82.2.1 战略型管理理论92.2.2 描述型管理理论92.2.3规范型管理理论9第3章 C集团并购N企业后的人力资源管理分析103.1 C集团简介103
2、.1.1 C集团简介103.1.2 C集团经营情况113.2 N企业简介113.2.1 N企业简介113.2.2 N企业的核心人力资源特点123.2.3 N企业的发展需求133.3 C集团并购N企业的实施方案 143.3.1 C集团并购N企业的实施方案背景143.3.2 C集团并购N企业后的互利优势143.3.3 C集团并购N企业后的核心人力资源管理工作 16第四章 企业并购后核心人员管理问题与影响因素204.1 企业并购后核心核心人员管理问题分析204.1.1 并购中文化冲突及文化整合带来的风险204.1.2 核心员工整合后的管理工作准备不足22 4.1.3 沟通渠道不通畅导致核心员工流失2
3、34.1.4 没有建立核心员工管理的远景目标25 4.1.5没有建立规范化的核心员工激励机制与体系264.2 并购后核心人力资源管理模式的选择324.2.1 组织分离，吸纳整合324.2.2 机构重组，渗透融合334.2.3 文化包容，创新发展344.3 核心人力资源整合管理模式的实施344.3.1 战略性人才规划354.3.2 人尽其才规划354.3.3 整合绩效管理354.3.4 继任管理规划364.4 管理效果评价与管理风险防范374.4.1 建立规范的绩效管理系统384.4.2 建立科学的退出机制384.4.3 调整对核心员工的薪酬激励发放模式38第5章 C集团并购N企业后的核心员工管
4、理方案395.1 企业并购后的核心员工调整策略405.1.1 组织结构的重新调整405.1.2 组织职能的重新划分425.2 企业并购后核心人力资源的调整策略435.2.1 并购后企业核心人力资源配置策略435.2.2 并购后核心员工绩效管理策略475.2.3 并购后核心员工的薪酬管理策略475.3 企业并购后的文化整合策略48第6章 结论515.1 研究结论515.2 研究不足525.3 进一步研究方向53参考文献54致 谢56 图表索引图11 论文框架图3图21 企业战略发展模型7图22 规模经济模型8图31 C集团组织结构11图32 N企业人员职位分布结构13图33 N企业人员学历结构1
5、3图34 C集团微波暗室业务链15图35 C集团整合后的业务区域拓展15图36 C集团人力资源整合后职位结构对比16图37 N企业并购前组织结构16图38 N企业并购后组织结构图16图39 N企业并购前后薪资对比18图310 市场本位的员工分类模型19图311 企业文化的阶段性融合20图314 企业文化如何影响员工绩效和工作满意度21图312 人力资源管理过程27图313 绩效管理系统的构成29图41 并购后N企业组织结构的沿革趋势41图42 N企业直线职能制组织结构42图43 N企业管理者胜任力模型43图44 人才管理流程44图45 个人与组织职业生涯关系管理46表3-1 并购前N企业各部门
6、职能一览表23表3-2 并购后N企业各部门职能一览表24第1章 前言1.1 研究背景与意义当今世界，经济全球化速度不断加快，在企业快速发展的过程中，并购活动开始扮演重要的角色作用，并购是一种风险较大且较为复杂的战略活动，跨国并购尤为突出。按照并购的不同标准，成功定义有所不同，企业开展并购活动只有30%至50%的成功率。导致企业并购活动开展失败一个主要的因素是和人们有关的风险因素被忽视，可见人才的保留与管理意义重大。在中国，企业并购活动的开展，最终的目的是无形资产的收购，也就是管理经验和先进科学技术，这些宝贵的财富通常掌握在核心人才手中，随着人才的流失，企业的优势将不复存在。作为并购方，最值得重
7、视的因素是在企业收购活动开展之初、完成收购之后都必须重视人才的作用，保留人才的技术优势。在中国经济蓬勃发展的今天，企业的并购已经成为一种常态化的企业扩大自身规模，弥补不足，增强抗风险能力的重要方式及手段。对于瞬息万变的市场，越来越多的企业通过自身的并购及重组，作为调整自身和谋求未来发展的新的机遇。企业开展并购活动，有助于推动并购企业提高资产价值，同时对并购双方企业员工也将产生较大影响，特别是企业内部掌握核心技术的人才。企业开展并购活动将导致不确定性的发展风险加大，带来严重的心理压力，推动企业员工流动率增强。企业技术人才的流失将会极大影响并购活动的开展，对企业并购成功开展不利，所以，只有被并购企
8、业核心人才心理压力得以缓解，才能降低流动率，这是企业成功并购不容忽视的重点课题。但是，在并购重组过程并非一帆风顺，会出现各种问题。其中，尤以人力资源管理所带来的问题最为明显，也是企业在并购重组中所面临的最大的挑战。那么，如何在企业并购后的人力资源管理的过程中，用科学管理的思维及工具提高自己的企业管理的效率，提高企业重组之后的二次盈利能力，是所有企业管理者都要深度思考的问题。1.2 研究内容与研究方法1.2.1 研究内容本文结合理论和实际操作的内容，对企业并购后的人力资源管理的各主要环节研究。在企业的案例研究中，任何并购管理模式的最终操作，都要基于企业并购的自身特点，根据不同的实际情况，用科学理
9、论结合有效的管理工具，才能最终让企业并购后的管理，走向一个正确的方向。（1） 研究理论并购，是指兼并（Merger）和收购（Acquisition），兼并通常指两家或者两家以上的独立企业合并组成为一家企业；用现金或者购进股票等方式收购指企业，以获得对其全部资产或者某项资产的所有权。并购实质在于在企业控制权的让渡。根据产业组织方式的区别，我们将并购分为横向、纵向和混合式并购。（2） 案例实践横向并购主要针对同一市场提供相同或相似产品的企业进行并购。如：我们所熟知的两款打车软件互联网公司：快滴和滴滴的合并，吉利汽车海外并购沃尔沃，目前50%以上中国企业的并购均属于横向并购，此特点在方兴未艾的互联网
10、企业中更加明显。纵向并购主要针对产业链上上下游或同行业内前后工序、销售方与制造方之间的并购，如，可口可乐公司收购蒲来思托产品公司以完善其塑料桶生产线，中粮集团海外并购糖厂等。混合型并购是指分属于不同领域且无特别生产、销售联系的企业之间进行的并购。企业为寻求多元化发展并经营风险的过程中，混合并购成为企业的不二选择，此种案例在阿里并购物流行业和金融领域公司中可见一般。而从案例实践中可以看出，并购目前已经成为中国企业不断寻求发展的重要手段，而做为并购过程中不可忽视的重要因素：人力资源在并购中的作用被企业逐渐的发觉并重视。研究内容与方法研究背景与意义与研究意义C集团并购N企业的规划方案理论基础国内外研
11、究背景并购后的核心人员管理问题与管理模式C集团并购后N企业后的核心人员管理方案实施结论与展望图11 论文框架图资料来源：自绘本文的研究思路如图1-1所示，本文分为前言、文献综述、企业简介及并购后核心人员管理规划方案概述、并购后核心人员管理问题与影响因素、C集团并购N企业后核心人员管理方案的实施、研究结论与展望等六大部分组成。前言部分结合我国企业并购实际情况提出研究背景、研究意义，确定研究内容与思路，并对研究过程中所运用法和结论进行简要阐述。文献综述部分结合企业并购研究理论及各研究的主流观点，阐述企业并购中核心人员管理的重要性。接下来结合C集团与N企业并购的案例，从C集团基本情况、N企业的基本情
12、况、C集团兼并N企业的实施方案、企业并购过程中所面临的人力资源组织结构调整、职能变更、企业文化融合、心理契约等方面问题，对并购后的核心人员管理问题进行分析研究。通过C集团与N企业的并购后组织结构、职能、文化、绩效管理机制等方面，对课题展开深入分析与研究，并为企业并购后的核心人员管理策略提出积极性的措施。最后，通过对C集团并购N企业的核心人员管理问题做进一步结论，提出今后的研究方向。1.2.2 研究的方法 （1）案例研究法企业并购后的人力资源管理，是人力资源管理和企业并购两方面均需研究重要课题。本文对于企业并购后的人力资源管理基于真实案例，通过对所研究的企业进行全面的认识，再根据并购时的真实情况
13、，依据科学的管理理论，做出客观的分析。（2）调查研究法本文过C集团并购N企业的研究探讨，采用了调查研究法。以调查研究法对本文所需素材进行搜集和整理，通过文献的搜集、电话访谈、调查问卷等多种方式对C集团并购N企业后的人力资源整合问题进行调查。（3）经验总结法在基于对C集团并购N企业过程中所产生的问题进行系统分析的基础上，采用经验总结法，对企业并购后的人力资源整合问题进行深入的解析，并依据本人过往经验和其他并购企业的成功经验，给予问题的解决建议。需要指出的是，任何的一个研究方法都没有绝对的孤立。在企业的并购管理过程中，案例研究可以起到参考作用，而结合实际的调查取证，加上经验总结，能让企业在并购后的
14、管理中，降低风险并实现企业的高速发展。1.3 创新之处 核心人员是企业并购后的重要人才，也是企业并购后的管理重点，由于并购前的企业文化背景差异，使得被并购企业的核心人员很难从心理上认同与接受并购企业的管理模式。绩效管理是企业管理中最具有激励作用的管理模式，在核心人员的绩效管理中，融入企业文化管理，将有助于消除被并购企业核心员工的心理抵触，从思想意识上认同企业管理，进而接受企业的管理模式，激发被并购企业核心员工的工作积极性与创新能动性。第2章 文献综述2.1 企业并购理论综述从定义描述上来说，并购任龙强，“基于企业并购后的人力资源整合研究”，华北电力大学工商管理硕士学位论文，2009年。，是兼并
15、（Merger）和收购（Acquisition）的简称，是指一家企业通过收购股权、借贷、投资等方式，取得对于另一家公司的实际控制权行为。企业兼并在通常情况下，是一种合并行为。但是在合并数量上，并没有规定。实际中常见的往往是两家或者两家以上，且完全独立，没有任何关联的企业，通过兼并行为对企业进行重组，然后成为一个全新的企业。企业并购是指通过购买有价证券或投资的行为，实现对另外一家公司的全部掌控或主要决策权，但被收购的公司不会因为此种收购行为而丧失企业法人主体地位。收购一般有两种主要方式：资产收购和股权收购。资产收购是指收购方企业对被收购方企业有价值的资产进行投资，以期达到收购资产而不承担被收购企
16、业债务的目的；股权收购是卖方企业的股份投资行为，买方根据所持股比例与卖方承担企业所有权和债务权，当所持股比例较高时，可接管企业。2.1.1 企业并购研究的主要流派企业兼并与收购的四个主要流派已经被大多数学者所认同，他们分别是：资本市场学派、战略管理学派、组织行为学派和综合战略和组织方法的过程学派。资本市场学派主要致力于对并购过程中是否价值创造及为谁创造价值的研究，其主要成果式并购促进了公司的市场有效性，为股东创造了新价值。战略管理学派以并购公司的绩效为研究的出发点 ,认为由规模经济、范围经济以及市场力量所产生协同的协同效应,对并购公司的绩效可起到促进作用。组织行为学派在文化融合理论的基础上研究
17、并购对个人和组织的影响，提出并购企业间的文化趋同将有利于员工的融和。过程学派主要探讨了战略和组织两个方面，认为管理行为和整合过程是决定并购绩效的潜在重要变量。以上四个学派均提出了各自代表性的理论，由此而衍生出：交易成本经济学、企业战略发展理论、规模经济理论、范围经济理论、协同效应等。尽管这四个流派在企业并购过程中的管理，理论倾向和着重点不完全一样；但是对于企业的并购后的人力资源管理，其衍生出来的系统和结论都具有相当的参考价值，对企业的并购后的人力资源管理起到了重要的作用。2.1.2 交易成本经济学交易成本经济学是集融法学、经济学和组织学为一体的新兴学科。交易经济学认为，企业的并购行为是降低交易
18、成本的一种行为，他将市场交易成本转化为企业内部成本，从而达到降低市场交易成本、搜寻和信息成本、监督和执行成本、讨价还价和决策成本、经理交易成本、政治交易成本等相关成本的降低。2.1.3 企业战略发展理论企业战略发展理论是在企业竞争战略理论失效后，企业对于战略发展问题新的思索与考量，其主要通过企业的发展方向、企业发展的规模与效益、主要发展点和持续发展能力方面对企业战略进行重新的梳理。 美奥利弗E威廉姆森，段毅才，王伟译资本主义经济制度（北京）商务印书馆，1985年。如图2-1所示，使得企业在愿景、战略目标、业务战略和职能战略方面进行提升与改变，以期在更大的业务范围内建立竞争能力，提高自身的竞争优
19、势，其最为强调的是整体扩张能力。图21 企业战略发展模型资料来源：唐东方，战略选择：框架、方法、案例（北京）中国经济出版社，2011年第一版。并购属于企业战略发展中的整合战略，是企业获取外部资源、谋求自身发展的重要战略，通过并购企业可以降低进入新行业的成本支出、建立进入壁垒、增强对市场的掌控能力、降低经营成本，并且促进企业内部管理的加强，纠正企业与战略目标间的差距。而强调企业战略发展，实际上是从企业并购的角度，提出了企业并购的远期战略利益。在目前的企业并购中，这种战略发展理论往往是作为最优先级的管理基础，然后再进行深度实践。2.1.4 规模经济和范围经济理论规模经济和范围经济理论大大推动了企业
20、并购的实行。在目前多数的企业并购行为中，可以非常明显的看到规模经济和范围经济理论的效应，其对企业并购后的人力资源管理，有着相当的影响。 唐东方，战略选择：框架、方法、案例（北京）中国经济出版社，2011年第一版。具体过程如图2-2所示，由于生产数量的增加，企业规模的扩大将降低企业单位制造成本的支出，并使每位生产者在较狭窄的范围内更加关注于专业领域，从而更专业的从事本行业的工作进一步的降低成本的支出。图22 规模经济模型资料来源：吴德庆，马月才，王保林，管理经济学（北京）中国人民大学出版社，2010年第五版。企业的多领域经营将使企业得以共享制造、分销、研发等资源，减少经营单位的投资，同时在企业的
21、经营范围扩张也会增加企业无形资产的评估，从而加强企业的战略竞争优势。而从多数企业并购后的经济效益来看，并购行为带来的规模经济效益较为突出；而范围经济效益则较依赖于企业并购后的人力资源管理的实施程度。2.2 人力资源管理研究综述人力资源管理是现代管理系统中的重要组成部分，相对于传统的管理学理论，人力资源管理是一个崭新的领域。1954年,现代管理学之父，美国管理学家彼得 德鲁克(Peter. F. Druker)教授， 在著名的管理的实践 一书中，首先提出了“人力资源 ”这一概念,他认为，人所具有的“特殊能力”，是企业中其它资产所不具备的。上世纪80年代后,全球经济环境发生了翻天覆地的变化，而随着
22、企业经营环境的日益复杂，还有知识经济崛起, 最为掌握知识的主体，人力资源的重要日益突出，人力资源管理活动的重要性日益增强,企业的人力资源管理活动也引起了人们的关注与重视。经过半世纪的发展，人力资源管理理论也逐渐走向成熟，并不断完善，也早已为学术界和企业界所广泛接受。半个世纪以来，学者们从各个不同的角度对人力资源管理的内涵展开了研究，试图从不同的角度对力资源管理的基本理论进行深入的探讨，以便更好指导企业的管理活动。从国内外的研究现状来看，人力资源管理的理论的研究主要有三个方面：战略型人力资源管理理论；2.2.1 战略型管理理论这是最近十几年发展起来，并得到较为广泛认同的人力资源管理理论。学者们以
23、企业资源基础理论为基点，从人力资源的价值创造过程、创造路径的因果关系，提出了企业人力资源是企业持久竞争优势重要来源的观点，持这一观点的学者认为，有效的人力资源管理，将是决定企业绩效的最终因素。这一研究结果，大大促进了人力资源管理在提高企业竞争力方面的研究，促使了战略型人力资源管理理论的兴起。这一理论的提出，提高了人力资源管理在企业管理中的地位，人力资源管理成为企业一项重要的战略职能参与企业的战略管理的全过程。学者们对战略概念的理解角度不同，也引申出多种观点的战略型人力资源管理领域理论，后来的研究者们也在不断拓展新兴的战略型人力资源管理领域。2.2.2 描述型管理理论描述型人力资源管理理论，顾名
24、思义就通过对人力资源管理概念建立框架，并对其内容与可能产生的结果进行总结分类描述。描述型人力资源管理理论具有开放性特点，并力图从更广泛的领域对人力资源管理进行研究。其先进性是能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，不足之处是无法提示人力资源管理的本质。2.2.3规范型管理理论规范型人力资源管理理论的研究基础主要建立在实证调查与统计分析的基础上，因此更为规范和客观。它既包含了具体的管理实践，又揭示了实践的目标或结果。无论是战略型、描述型还是规范型管理理论，在实施人力资源管理中都涉及到企业的绩效管理问题。战略型管理理论认为，适用于企业发展战略是选择人力资源管理方式的条件；描述型管理理论认为，
25、基于企业管理的人力资源管理政策与实践，对任何企业管理都能总产生积极作用，只不过是作用的效果不同。规范型管理理论关注的重点是特定环境下的人力资源管理政策与实践，这一理论认为，特定的人力资源管理政策与实践，对企业绩效会产生相应的影响效应。随着经济全球化的发展，人力资源在企业发展中的重要性越来越突出，人力资源是经济社会发展的重要资源这一理念已经得到了广泛的认同，而核心人力资源作为稀缺资源，也越来越被重视，西方经济发达国家的发展经验也验证了这一理念，我国经济的高速发展中，也突出显示出核心人力资源的稀缺性与重要作用。目前，核心人力资源管理理论还不完善，而对这一理论做深入的研究，对于当前的企业并购热潮，无
26、疑具有非常重要的现实意义。知识经济的兴起与不断发展，使得核心人力资源管理在企业未来的发展中的重要性更为突出，加强对核心人力资源管理的研究，对提高企业竞争力、建立企业核心竞争优势，将起着举足轻重的作用。第3章 C集团并购N企业后的人力资源管理分析3.1 C集团简介3.1.1 C集团简介C集团隶属于中国航天系统， 2015年6月基于航天系统对于“军民融合”一体化的战略构想，为加强集团内部信息化产业资源整合，C集团在重组整合几家上市公司后焕发新生。C集团总部位于北京，在北京、南京、福州、重庆均设有子公司，集团具备国内一流技术及专家团队力量，将信息产业作为企业发展目标，致力于信息技术行业产品的生产、研
27、发和销售。C集团秉承“科技强军、航天报国”的发展理念，着力提高自主创新能力，着力转变企业经济增长方式，加速推进军民融合，为提升国家信息产业转型升级贡献力量。重组后的C集团按照现代企业制度运行，是实现上下游、产研销一体化的，同时跨地区、跨行业的大型信息技术产业公司。北京总部北京三级子公司福州三级子公司南京三级子公司重庆三级子公司3家四级子公司2家四级子公司1家四级子公司图31 C集团组织结构资料来源：C集团北京总部人事党群纪检部3.1.2 C集团经营情况C集团作为航天系统第9家上市公司，产品涵盖电子蓝军、指控通信、电磁安防和发电设备四大主营业务，C集团在北京、南京、福建、重庆等多地均设有生产、研
28、发基地，拥有员工1500余人。C集团在重组第1年即实现31.25%的利润增幅，以目前集团产业范围和经营规模扩大幅度推算，预计未来3年，企业将会连续实现30%以上的利润涨幅，成长前景一片光明。3.2 N企业简介3.2.1 N企业简介N企业成立于2001年，注册地点南京，是A大学直接参股组建的，致力于电磁防护产品、电波暗室系统集成产品、电磁信息安全防护产品的研发、生产、销售、安装，是服务于国防用户的高新技术企业。企业简介引自,2016年7月。N企业拥有由清华大学、南京大学、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学、东南大学、解放军理工大学、解放军后勤工程学院、北京工业大学等国内著名高校的教授和学生组成的国
29、内一流技术专家团队，为公司发展提供技术支撑。我们根据客户要求，完成暗室的屏蔽、吸波材料、测控设备、测试软件等系统化服务，为客户提供“交钥匙”工程。在航空、航天、电子、船舶、兵器、高校、科研院所等诸多科研生产领域建成1000余间电波暗室并投入使用，设计并建造了国内诸多大规模复杂电磁环境仿真、目标特性测试（RCS）、天线测试系统、电磁兼容测试系统等国内及世界领先的电波暗室。公司先后取得质量管理体系认证证书、国军标质量管理体系认证证书、二级保密资格单位证书、装备承制单位注册证书、武器装备科研生产许可证；拥有国家发明专利1项、国防专利7项，实用新型专利12项，外观设计专利9项，软件著作权20余项；主编
30、、参编原总参谋部标准3项，原第二炮兵标准4项，并取得原总参谋部6项产品认证证书和7项产品检测报告。N企业始终着眼于集团公司“大防务、大安全”的发展理念，坚持走中国特色的军民融合之路，凭借自身专业领域的技术优势，深入实施“装备制造业与信息技术产业融合发展，航天防务产业、民用产业同步升级”的战略举措，在信息技术、装备制造等方面开发了一系列军民融合的技术产品。3.2.2 N企业的核心人力资源特点N企业是目前国内最具规模的吸波材料生产厂商，吸波材料年产量达300万平米以上，年营业额在120,000,000元以上，年利润率约为28%，是吸波材料制造商中的龙头企业。N企业拥有员工110余人，根据图3-2，
31、N企业人员职位分布结构可以看出，N企业的人员结构以专业技能人员为主，这与N企业以生产为主的企业运营模式有关，因此，如图3-3N企业人员学历结构图所示，N企业人员学历层次偏低。但是，N企业在其吸波材料的专业技术领域技术人员实力却不容小觑，这主要得益于N企业核心员工强大的专业技术能力。N企业技术人员中10%为电磁安防领域教授级工程师，25%为工程师，工人中60%以上为专业技能工人，70%以上工人具备所从事工种的专业技能资格证书，N企业人员流动率为10%，相对同行业其他企业而言，企业人员稳定程度较高。图32 N企业人员职位分布结构资料来源：N企业2015年9月VPN人事月报图33 N企业人员学历结构
32、资料来源：N企业2015年9月VPN人事月报3.2.3 N企业的发展需求近年来，随着电磁安防领域：微波暗室、屏蔽室市场的扩展、技术的成熟及集成化的需要，N企业偏居于南方市场及劳动密集型的产业结构已日显不足，原有的单一产业结构以不足以使其获得更高的利润率，因此，延伸自身的产业方向，促进产业集约化水平已经成为N企业进一步发展所必须考虑的问题。在与C集团的接触中，N企业了解到C集团完善产业链的期望，在考虑到自身的技术优势、扩展自身产业结构的需求，以及全面评估C集团的实力基础上，接受了C集团对N企业提出的并购方案，最终达到双赢发展。3.3 C集团并购N企业的实施方案 3.3.1 C集团并购N企业的实施
33、方案背景C集团产业覆盖面较广，N企业仅为其电磁安防产业结构中的一部分，且位于C集团电磁安防产业：微波暗室、屏蔽室项目的产业链上游。C集团之前对于N企业所经营的产品均采用外部采购的模式，N类型企业产品成本一般约占整体项目成本的30%，且所生产产品在项目中必须使用，故该产品的利润率较高，利润率约占30%以上。经过综合评估，C集团认为，要降低此项成本增加收益，同时塑造自身该领域产业集成商的地位，有两种可行方式：一是在集团内部建立，二是在企业外部兼并。但另建立一个与N企业类似的企业，成本较高，产品见效周期长、品牌效应无法评估，且建立同类型企业的壁垒较高，短期内无法进入。因此，综合衡量后，基于以上考虑兼
34、并此类型企业成为C集团的首选。3.3.2 C集团并购N企业后的互利优势在双方建立基础合作意向后，C集团对于N企业的各项资产（财务、人力、物资等）进行了综合盘点，对于重要的数据进行了复核，并指派各方面的专业人员到N企业进行实地的调查和交接。如图3-4C集团微波暗室业务链图所示，实线部分为C集团已有产业链，虚线部分表示C集团在微波暗室方向暂未涉足的领域，而这些领域正是N企业擅长并长期从事的业务方向。图34 C集团微波暗室业务链资料来源：自绘如图3-5 C集团整合后的业务区域拓展情况汇报资料中可以看出，C集团与N企业在市场业务拓展方向上互补作用明显，企业市场的区域优势逐步显现。图35 C集团整合后的
35、业务区域拓展资料来源：C集团2015年底业务拓展汇报材料 如图3-6 C集团人力资源整合后职位结构对比图中所示，C集团在并购N企业后人力资源结构得到优化，在集团整体人才匹配度上均有所提升。图36 C集团人力资源整合后职位结构对比资料来源：C集团国资委2015年底人力资源统计报表材料经过反复论证后，C集团兼并N企业不仅可以降低企业内部运营成本，更有利于企业原销售渠道向东南地区的拓展，同时也可以弥补N集团在该领域专业人员的缺失；而N企业在纳入C集团后，可凭借C集团优势及行业特点，拓展航天客户资源，实现资源的优化配置，增强企业自身的品牌形象，此次并购行为可谓契合双方利益点的优良产业兼并模式。3.3.
36、3 C集团并购N企业后的核心人力资源管理工作 3.3.3.1 组织结构的调整C集团在控制权转移的过程中，对于N企业的组织机构进行了调整，组织机构在并购前和并购后的调整情况如下图所示：总经理工程制造部市场部总经办图37 N企业并购前组织结构资料来源：N企业综合行政部总经理制造工程部技术质量部综合行政部财务部市场部图38 N企业并购后组织结构图资料来源：N企业综合行政部从图中可以看出，C集团对于N企业的组织结构进行了局部的调整，主要偏重于以下两个方面：（1）对于N企业原有松散管理模式进行梳理。N企业之前的各部门职能重叠或分散，各部门职能划分不甚清晰，造成了各部门之间工作摩擦较大，阻碍了各部门效率的
37、提高和成本损耗的降低，本次组织结构重新调整在一定程度上对各部门职责进行了梳理，职责及沟通渠道得以完善，公司的部门增加，便于对核心人员的留存，为员工开辟了更加广阔的职业发展空间。（2）与C集团的各项职能进行对接。企业原组织结构与C集团职能不匹配，不能承接集团公司的各项职能任务，这将直接导致并购后双方沟通的不顺畅，影响了并购后合力的发挥，因此，本次组织结构的调整，也在一定程度上解决了各职能接口的问题，便于各方业务的合并与对接。同时，为了保证组织结构的调整适应公司的战略调整需要，以便于获得市场准入、技术提升、员工认同、人力资源合理配置和顾客价值的实现等方面的资产增值，防止在过渡期内对于以上资源的而已
38、破坏。3.3.3.2 人力资源的职能整合在并购过程中，基于N企业原有人员的职业技能水平和适应C集团经营发展战略的考虑，为避免较大的人力资源动荡，C集团在本次并购中最大限度的保留了N企业各部门原管理、生产、技术、市场等方面的人员，对于人力资源各方面职能进行了初步的梳理（1）薪酬体系设计。原N企业薪酬体系较为简单，以人定薪成为普遍存在的现象，内部缺乏公平性，外部缺乏竞争性。如图3-9 N企业并购前后薪资对比图所示，C集团根据N企业原有的薪酬体系，建立了以关键岗位为核心的具备内部公平性和外部竞争性的薪酬策略，并通过参考集团内类似企业的薪酬架构和市场价格，对于N企业的薪酬架构进行了局部的调整，同时，为
39、稳定N企业的人心，对于N企业的薪酬进行了有针对性的统一普调，使原居于市场中下水平的薪酬体系得以提升，从而提高了N企业的市场竞争力。图39 N企业并购前后薪资对比资料来源：结合C集团年度薪酬处报告及前程无忧年度薪酬统计报告绘制（3）培训与发展。N企业由于规模较小，人力资源体系不健全，因此，在C集团并购前培训基本处于零起点，C集团在收购N企业的过程中，不失时机地开展C集团高层管理人员与N企业中高层管理人员的座谈，以此促进并购过程中N企业对于C集团管理理念和文化的理解与认同。（4）人才的评估与保留。如图3-10 市场本位的员工分类模型图所示，C集团根据并购后形成人力资源互补，加强人力资源合力的目标，
40、系统的对N企业的人才进行了评估，并对稀缺性和重要性较高的特殊人才和核心人才采取了一系列的挽留策略。首先，C集团对于N企业的人才状况进行了快速的评估，同时对N企业关键人员进行了识别，并全面、深入、快速的了解了以上人员状况，为后续工作奠定了基础。其次，建立适宜的人才评估标准，为弥补在某些方面技术力量的不足，C集团在并购中对N企业绩效有出突出贡献的关键人才进行鉴别并采取针对性的挽留计划。图310 市场本位的员工分类模型资料来源：秦志华，企业人力资源管理导论，（北京）清华大学出版社2014年3月第1版 3.3.3.3 企业文化的融合企业作为人与人的整合体，所有的企业运营和战略完成都需要通过人的活动来实
41、现，因此企业也具备了人格化的特征，这种特征通过企业文化的形式表现出来，在企业重构的过程中，企业文化的理解与融合为降低负协同效应，提高企业价值，降低企业并购风险带来了新的解决方式，C集团在并购过程中，也通过各种方式，加强了彼此对对方企业文化的理解与认同，正如图3-11中所示，C集团通过三个阶段循序渐进的方式与N企业共同建立了融合性的企业文化，并持续进行下一阶段的融和。首先，C集团在并购过程中并未急于输出自身的文化，而是通过各种方式，反思过去的企业的行为，关注当下企业的变化并重新树立企业的新目标及愿景，使各层级人员重新找到各自的位置和方向，从而与公司再次达成心里上的契约。其次，C集团在企业并购过程
42、中及时向N企业管理层通报了企业内部信息，通过与N企业管理人员、员工的座谈，了解他们的顾虑，在思想层面解决他们对并购过程及并购后的各种疑问。最后，通过双方管理人员的互访、交流等一系列方式加强彼此的情感沟通，促进双方文化的理解与认同，以较为平稳的方式完成了双方初步的互信，为企业文化的进一步融合打下了坚实的基础。图311 企业文化的阶段性融合资料来源：结合企业融合实际情况及参考美詹姆斯M库则斯，美巴里Z波斯纳，徐中译，领导力，（北京）电子工业出版社，2013年第五版。综上所述，基于合理、有效的人力资源整合措施，C 集团在兼并N企业的过程中基本实现了人力资源的平稳过渡。第四章 企业并购后核心人员管理问
43、题与影响因素4.1 企业并购后核心核心人员管理问题分析4.1.1 并购中文化冲突及文化整合带来的风险从当前全球成功开展并购活动的企业统计数据可知，企业并购之所以失败，80%以上是由于无法整合新企业内部文化。在整合企业文化时不同类型的问题屡屡发生，只有有针对性的整合企业文化，才能实现1+12的最终目标。在中国近代历史上出现多次并购互动开展的浪潮，在每一次并购活动开展的浪潮中，都能推动企业提高竞争优势与发展规模。但从统计数据来看，企业成功开展并购活动仅仅占比只有30%，很多企业并购活动的开展和预期目标不一致。在世界范围内，企业并购之所以失败，80%以上是由于无法整合新企业内部文化。所谓整合企业文化
44、，不是简单的拼凑或叠加不同企业的文化，而是取其精华去其糟粕，有效的融合发展，以此来构建一种全新的新企业文化，在企业组织中将新文化的价值作用充分的发挥出来。在长期发展过程中形成企业文化，个性鲜明、文化差异必将导致冲突的发生，所以整合并购企业的文化，需要长期不断的磨合才能完成。企业文化也会在时间沉淀过程中趋于稳定，而一旦出现并购重组等外部推力，企业文化将再次出现波动，而这种波动会对员工的绩效和工作满意度产生影响，其影响方式正如图3-14所示。图31 企业文化如何影响员工绩效和工作满意度资料来源：美斯蒂芬P罗宾斯，美蒂莫西A贾奇，孙健敏译组织行为学（北京）中国人民大学出版社，2013年第十四版。在C
45、集团与N企业并购的过程中，N企业原有的企业文化同样受到了冲击，C集团通过各种方式、手段，输出本集团文化，对于N企业的文化进行重构，N企业也同样迎合C集团文化做出了改变：比如改变原企业主色调，主动派遣技术人员与C集团进行技术交流等。但文化融合过程中同样出现了一些问题：（1）价值观的冲突。价值观是指对某一事物的态度以及是非的评判标准，是企业文化的核心部分。C集团与N企业的并购同样面临着企业人员价值观的改变，C集团的价值观偏重于责任，而N企业的价值观偏重于利益，这与双方企业性质及企业目标有关，C集团为航天系统，企业目标在于成为保卫国家利益，捍卫国家主权及尊严，做一流的企业。而N企业一直是民营企业，长
46、期以生存及发展做为企业的目标，企业的远期目标并不明确，加入C集团同样使得N企业的荣誉感倍增，但由于N企业加入时间尚短，对于N企业在C集团的未来发展方向并没有明确地规划，也未曾进行系统的培训，因此，N企业始终处于价值观的模糊混沌状态，无特别的转变也经常处于反复状态之下。（2）管理风格的冲突。管理风格属于企业文化中层内涵的重要组成部分，C集团属于央企管理序列，管理风格较为严谨，层级观念较深，在员工职位等级管理方面偏重于学历、资历、政治素养和过往履历等多方面的考量，量德、量才、量资历给予选拨任用，各方面人员综合能力要求较强。而N企业则一直是民营企业，在管理中规则性少而人情因素重，管理多倚重于关系人情而非制度，人员遴选更关注于人力成本的降低，而人员的能力素质往往因成本因素制约而降低。在实际的管理过程中，由于外在的薪酬体制的制约，内在价值体系的制约，N企业多认为C集团管理过于严苛，各类统计数据要求过多，各类制度要求将企业团团捆绑，不利于企业的发展。而C集团则认为N企业的管理过于宽松，人
