企业规范化管理体系的定义.docx

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1、 目录企业管理1通过流程优化来规范企业管理体系1Tivoli新品助大型机成为企业服务管理中心2浅谈知识管理KM在国内企业中的发展应用4建筑设计企业人力资源管理需要大跃进6产品数据管理(PDM)在企业中的分析应用8帮助加工贸易企业 外发加工管理规定今起放宽9企业文化10用企业文化激发活力10香格里拉综合症与韩国企业文化11华为人出事，“企业文化”还有多少文章可作？12企业文化，看不见的管理13重生HRHRMS帮企业过管理关规划与企业文化14江苏中烟要求积极推进烟草行业文化架构体系在企业落地生根17企业文化等于企业习惯18国外企业文化20解析日本企业文化20中小企业信息29河北省省长:支持北京空气

2、质量 奥运间关闭污染企业29北京12312与中国欧盟商会共商中小企业知识产权保护30北京银行董事长闫冰竹呼吁改善中小企业贷款环境30北京海淀区四项举措服务中小企业31企业景气指数攀升 九成企业家看好北京经济前景31北京市中小企业信息化发展分为三个阶段31阿里巴巴推中小企业网络联保服务 变现网络诚信34杭州高新区 科技型中小企业融资难在这破冰37青岛中小企业加速“尝鲜”38法人治理39法人治理 激活潜能39现代企业法人治理结构 (二)42现代企业法人治理结构46丽人剪报 综合企业管理通过流程优化来规范企业管理体系向管理要效益，通过持续改进提升企业管理水平，提高企业的竞争力是每个企业都追求的目标之

3、一。目前各种管理体系曾出不穷，都声称能解决企业当前面临的各种问题，企业也是病急乱投医，纷纷引进各种管理体系。但是当企业开始执行引进的管理体系后发现，体系之间的冲突问题无法解决，各级管理人员为了应付各项管理体系的要求，疲于奔命。 为什么企业的目的是提升管理水平，实际结果却是局部改善带来系统性混乱。我认为根本目的在于企业管理体系提升缺乏全局性、系统性，引进管理体系时生搬硬套，没有和现有管理体系有效融合，没有处理好各项管理体系之间的接口关系。例如我曾咨询过的电解铝企业，安全生产是企业的关键管理指标，而影响安全管理的有生产工艺部的工艺操作规范、企业管理部的岗位工作规范和安全环保部的HSE管理体系。三套

4、管理体系从不同角度对安全工作进行规范，形成了好大几本管理体系文件。当时我感觉比较困惑的一点是谁会有精力把这些管理体系文件看一遍，员工在不了解这些管理文件内容的情况下，如何能够很好地遵守和执行这些体系。实际结果是企业安全事故时有发生，而每一起安全事故后都伴随着违规操作。其次，管理体系文件建立没有考虑规范、约束的对象，像上面提到那个电解铝企业，工人的整体水平都很低，大量纯文字的管理规范对于工人而言无异于天书。如何针对不同层次管理者建立管理体系，如何让被规范的人更简单、快速记住规范、理解规范是企业管理体系最紧要问题之一。再次，规范各套管理体系的表述方式，也是减少体系冲突的方法之一。还是在上例中那个电

5、解铝企业中，企业也建立了一部分流程和管理标准，但是实际执行效果比较差。原因就在于流程描述不规范，无法严格按照流程执行。 管理的根本在于如何能够使相关人员严格按照管理规范操作，各部门、岗位之间相互配合、相互协作形成整体合力，引进管理体系必须要和原有体系融合，企业的整体竞争力才能提升。就像笑傲江湖中的令狐冲，机缘巧合吸入许多别人内力，可是自身没有化解内力的法门，结果痛苦的死去活来，最后在少林寺老和尚帮助下，才将吸入的内力化解，成为自身可以用的内力，才成为一代大侠。 如何才能有效整合各种管理体系，充分吸收各套管理体系之间的优势为企业所用，这是每一个企业都面临的问题。企业引入流程优化就能够比较好的解决

6、这一问题。流程优化就是针对企业内部管理存在的问题，改正流程运行不顺畅、不规范之处，提高企业流程运行效率，其中包含着企业流程体系建立、改进、提高一系列内容。流程优化和再造自从20世纪90年代经哈默和钱皮提出以来，已经发展出了一系列工具，这些工具具有不同的适应性。而就一个完整的管理体系建立来说，从价值链出发，逐层分解，建立企业的流程体系是比较不错的选择。基于以下几点我认为能够通过流程优化来建立企业的管理体系。 一、企业管理核心是对人的行为的约束，使人的行为符合企业发展目标要求。企业无论自动化程度如何，都要靠人来实现，协调人与人之间的关系就是管理的重点。流程是近几年发展起来的有效管理工具，能够从不同

7、层次描述不同部门、岗位之间的员工处理各项事务的协作关系。这种描述和传统文字描述相比具有简单、明了、容易在企业内部固化的优点。 二、企业是一个有众多人组织起来的群体，任何企业都有其固有的价值创造体系，需要不同技能的员工来协作来实现，这种人与人之间协作关系就构成了企业的流程。企业内有的流程对创造价值起主导作用，有的起辅助作用，有的不起作用，有的甚至起反作用。流程体系建设可以使这些协作关系显性化，使人能容易发现流程之间不衔接、甚至冲突之处，从而能够改进流程。在引进新的管理体系时，也容易看出不同管理体系融合时的冲突之处。 三、从不同管理体系适用范围看，好多管理体系都是针对企业内部管理某一局部问题，没有

8、兼顾横向协调关系。而流程管理体系则侧重于各项管理职能的横向衔接，把工作横向分配到各协作部门。 四、企业一般可以通过建立基本流程体系为骨干，其他管理体系各项要求可以分解，融合到企业流程体系中去。例如内部控制管理体系建设包括监控、信息和沟通、控制活动、风险评估和控制环境等管理体系建立，而这一系列体系建立都可以在基本流程体系框架内完成。监控活动可以通过内部审计流程来实现；信息和沟通可以通过报表体系及其他信息交流流程来实现；业务从不同主体之间流过基本就满足了内部控制的要求。 五、以一套流程体系来融合相关管理体系，可以使企业的管理体系简单化，便于员工记忆和理解。任何管理体系，只有员工记住了、理解了，才能

9、遵照执行，过多的管理体系只能带来混乱。当前企业之所以几套体系并存，关键在于企业内部部门之间协作不畅，各部门各自为政，甚至不愿意和其他部门协作来解决本部门问题，而企业管理部门没有能力协调各部门之间的管理体系。因此加强企业管理部门的力量和权威，有企业管理部门统一负责各项管理体系的引进和日常管理，企业管理体系之间的冲突现象才能逐渐消除。中国管理传播网 2008-3-3Tivoli新品助大型机成为企业服务管理中心近日，IBM推出了一套针对IBM System z的全新IBM Tivoli服务管理中心软件（IBM Tivoli Service Management Center for System z

10、）。这是IBM继投资数百万美元用于简化大型主机后的又一重大举措。这一全新的集成软件，可以帮助企业进行IT基础设施的流程自动化和服务管理，从而协助企业更好地利用大型主机的强大动力应对业务挑战。作为IBM服务管理产品组合的一部分，这款针对System z的全新IBM Tivoli服务管理中心软件（IBM Tivoli Service Management Center for System z）能够自动管理复杂的IT规则，支持大型主机或分布式计算环境（如事件和问题管理、变更和发布、发现和业务服务管理等）对政策驱动型流程进行无缝管理。这样一来，它能够将服务管理和流程自动化优势扩展至整个企业资产和数据

11、中心，从而更好地满足客户业务需求，包括将IT性能与业务目标明确挂钩、降低IT成本，满足安全性、管制和法规遵从性要求以及提高客户满意度。本产品将基于IT基础架构库（ITIL）的行业标准流程自动化的最佳实践，与IBM 内部开发软件包括变更和配置管理数据库（IBM Tivoli Change and Configuration Management Database）、IBM Tivoli应用相关性发现管理器（IBM Tivoli Application Dependency Discovery Manager）、IBM Tivoli业务服务管理器（IBM Tivoli Business Servi

12、ce Manager）、IBM Tivoli服务请求管理器（IBM Tivoli Service Request Manager）和IBM Tivoli企业门户（IBM Tivoli Enterprise Portal）等进行了融合。集成这些产品的目的是消除信息孤岛，从而实现对各种业务应用和整个数据中心的全面管理。客户能够通过对其大型主机上托管的关键应用进行单独的统一管理，以发现、控制并显示IT资产与业务应用之间的联系，从而支持应用监控人员所提供的整个服务交付流程，全力达成业务目标。客户可对这一管理方式进行自定义设置来支持各种功能，其中包括应用映射、关系发现、业务服务、服务请求、财务、安全性、

13、IT生产、支持以及操作控制等。IBM Tivoli战略与市场管理全球副总裁Chris OConnor表示：“如果将IBM Tivoli服务管理中心软件与我们全新的z10平台或现有大型主机联合使用，客户就能获得一个全新的整合环境。在此环境下，他们将获得更强的可视性、自动性和控制性，从而在企业的常用服务管理基础架构中更好地执行发现、事件和问题管理工作。这款全新产品的主要价值在于能够开发适用于任何企业规模的以角色为基础的流程和视图，从而对技术和业务目标进行前瞻性的管理，并实施改进的服务管理。”这款全新集成的产品组合充分利用了自治能力，可提供改进的功能来帮助数据中心和基础架构的管理领导者们应对各种挑战

14、。其中一些优势包括：“业务服务管理：集成了IBM Tivoli业务服务管理器（IBM Tivoli Business Service Manager）、IBM Tivoli应用发现（IBM Tivoli Application Discovery）和相关性管理器（Dependency Manager），可在应用添加、失效，或违反服务等级协议时，提供端到端的流程发现、可用性、管理、状态及控制功能。“财务管理：帮助IT人员找准业务目标，调整IT开销，并了解共享资源的成本。它还将IBM Tivoli使用和会计管理器（IBM Tivoli Usage and Accounting Manager）与I

15、BM Tivoli决策支持（IBM Tivoli Decision Support）软件集成，可根据IT资源的使用情况分配成本。此外，通过使用面向IT的Tivoli资产管理（Tivoli Asset Management for IT）、面向z/OS的Tivoli授权一致性管理器（Tivoli License Compliance Manager for z/OS），以及Tivoli授权一致性管理器（Tivoli License Compliance Manager），各大机构可实现对IT资产生命周期的有效管理，从而大幅节省成本并减少企业上下对外披露的授权要求。“安全性管理：随着全新的法规遵从

16、性标准、采购、业务扩张和技术的到来，可提供横跨多个技术平台的安全视图和报告功能。面向System z的Tivoli服务管理中心（Tivoli Service Management Center for System z）可对IBM Tivoli zSecure、IBM Tivoli法规遵从管理器（IBM Tivoli Compliance Insight Manager）、IBM Tivoli身份认证管理器（IBM Tivoli Identity Manager）、IBM Tivoli访问管理器（IBM Tivoli Access Manager）以及IBM Tivoli联合身份管理器（IBM

17、 Tivoli Federated Identity Manager）等安全性、审核以及法规遵从性管理软件进行统一管理。“操作与支持：检测、报告和解决操作与支持事件的能力，对于与服务等级协议确保出色的一致性和最佳性能而言至关重要。面向System z的IBM Tivoli服务管理中心将IBM Tivoli企业门户与IBM Tivoli NetView、IBM Tivoli OMEGAMON、IBM Tivoli复合应用管理器（IBM Tivoli Composite Application Manager）、IBM Tivoli系统自动化(IBM Tivoli System Automatio

18、n)和IBM Tivoli工作负载调度器(IBM Tivoli Workload Scheduler)进行集成，通过对大型主机操作的全面掌控，带来出色的可见性、专业的建议，以及有关系统性能、网络性能、事件与问题管理、发现和关键业务应用的自动化支持。面向System z的IBM Tivoli服务管理中心将于2008年第二季度上市。IBM实现大型主机简化的五年计划IBM于2006年10月宣布推出一项跨公司计划，即在2011年来临前，让更多计算机专业人士更为轻松地使用全球最为复杂的商用计算机-IBM System z。这项五年计划将投资超过1亿美元，用于支持技术管理人员和计算机编程人员更加轻松地编写

19、和管理大型主机系统，并且不断加强在大型主机环境中开发和部署应用的自动化程度。此项计划由专业的软硬件专家团队创建而成，将大力发挥IBM在自动化和系统管理方面丰富的专业知识。企业中心 2008-3-3浅谈知识管理KM在国内企业中的发展应用知识管理这个名词在上个世纪90年代就引入中国；开始只是一小部分高校和研究所开展了知识管理的理论研究，还谈不上企业和组织的运用。本世纪初IBMLotus、微软、国际知名咨询公司把知识管理的思想带到中国的企业，由于这些国际顶尖的服务商及软件开发商知识密集特征比较明显，人力资本和知识资本作用非常明显，加上信息技术掌握程度高、贴近客户等先天的优势，他们敏锐地捕捉到“技术”

20、可以切入点，期望开拓未来业务新空间。此阶段以软件及服务商为主导，重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业（如联想、TCL、三九、移动）开始尝试导入知识管理进行实践。 知识管理在国外的运用越来越成熟，也引发了中国的知识管理热。真可谓是，突如一夜春风来，千树万树梨花开。中国企业对知识管理的关注度越来越高，知识管理实践也增多，成功的例子不多，达到预期目标的就更少。为什么知识管理在中国那么热，但在企业中的推进并不那么顺利呢？ 国内已经有一些行业的领导者正在进行知识管理实践，IBM、毕博及国内的知识管理咨询软件服务商一起在推动知识管理在中国的发展。经历几年摸索，中国企业在知识管理实践中取得了一些成绩，但

21、也暴露了很多问题。由于国内的企业文化氛围与国外的不同，很多国外的模式并不完全适用与中国企业，而大部分中国企业在知识管理实践的起步采用了以IT为基础，依耐IT工具来实现知识管理。这种方法重点主要发再显性的、电子文挡形式的知识的储存；而对隐性知识有所忽略；最近的一种知识管理趋势：越来越多的以流程和人员为基础的知识管理方法将重点更多的放在网络和隐性知识的交流上面。但对于IT工具的知识管理实践在缺乏知识管理制度和文化的保障下，并没有取得预期的成功。很多企业在实施了知识管理的IT系统之后发现：知识管理系统变成了最普通的OA产品，甚至连OA的功能都没有发挥，最多发挥了电子公告、电子邮件、BBS和电子公文的

22、作用，甚至连一些公文发了电子版还要再发一次纸版。因为对IT技术的不放心，甚至有些公司的电子财务的也只是成了财务计算软件，走了电子版的，还要做纸版的帐。对于IT技术国内虽然意识到了其重要和便利、高效，但由于很少经历过系统IT技术原始的发展过程，并不能从制度文化及个人意识上来给与足够的推动和运用。 虽然知识管理在国内很热，但说到知识管理目前还没有一个标准的定义。知识管理的理解也随着实践的发展而不断的扩展。YogeshMalhotra博士认为，KM是企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技

23、术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。通俗的来说知识管理是生产、储存、传递、应用和创新知识，以实现组织目标的程序总和。 知识管理应该如何理解呢？它与企业信息化有什么关系呢？ 知识管理是一种管理思想，主要是企业或组织运作中管理层面上的问题，同时也贯穿的整个企业业务体系的运做。与所有的管理过程一样，知识管理也是企业或组织的一种管理过程而非一种结果。知识管理的发展和人类社会的发展的同步的：孔子的周游讲学就可以算一个原始的学习型组织；造纸术的发明极大的推进了古代知识的传播从而极大的推动了社会进步。我们一定要明白：作为一种管理理念，知识管理已经存在于我们的管理实践中

24、，我们每天都在进行知识管理。过去的纸制文檔的总结，技术管理会议的交流，等等都体现了基础的知识管理思想。知识管理是企业管理发展的自然产物。萨维奇博士在其所著第五代管理一书中，把企业管理历史划分为5个发展阶段：工业时代初期以所有制为核心的第一代管理、以严格等级制为特点的第二代管理、以矩阵型组织为特征的第三代管理、以计算机网络为特征的第四代管理和以知识为核心的第五代管理。按照萨维奇博士的观点，知识管理是企业管理发展的一个自然演进阶段。但我觉得知识管理在这5代管理中一直存在并发挥的重要的作用。在企业管理的历史发展中知识管理也在不断的发展，从开始的自发无意识状态到后来的自觉有目标和战略的阶段。知识管理兴

25、起到今天的高度并且成为社会和企业管理的主旋律。这说明了社会和企业发展的原动力从体力、资源、技术、信息已经转移到现在的以知识为基础。当今社会的主要竞争已经从原来的技术和人才的竞争转向知识的竞争。技术会落后，人才会流失。但拥有完成的知识管理制度和文化，就可以促进技术的创新，提高人才的素质。所以说，知识管理的思想直接来源于社会经济发展的客观要求，或者说直接来源于知识经济时代对管理方式与方法所提出的变革要求。 知识管理与信息技术的关系与区别也没有统一、标准的定义。但往往知识管理在企业中推行不成功也就是因为他们之间的关系没有分辨清晰，使工作中心偏离了知识管理的核心思想。因为狭义的知识管理看上去和信息管理

26、等有相似之处，甚至会有知识管理是有信息管理发展而来的感觉。知识确实不是信息管理发展的必然产物，因为他们之间并不存在客观的自然演进关系，知识管理不是直接取代信息管理的产物，更不是信息管理的改进版或高级版，知识管理的出现甚至推动了信息管理的继续存在和发展。知识管理是一种管理思想，而信息管理更主要是一种手段和技术。知识管理的思想从人类社会开始就存在了，而信息管理是随着技术的成熟而发展起来的。但也不可否认，信息技术的出现促进了知识管理的发展，让知识管理的实现找到一条快捷的道路。正因为知识管理和信息管理复杂的关系，导致很多企业知识管理项目安照信息管理的模式和思路来做，这就让知识管理的失败埋下了重大的隐患

27、。 中国企业的知识管理实践存在那里问题？有什么难点和障碍呢？目前企业进行知识管理实践最多的上知识管理系统，所谓知识管理系统是融合了一定的知识管理思想和功能的OA。很多企业在对知识管理理解不充分的情况下，把知识管理的实践都押到了上类似的OA系统上。然而由于缺少必要的管理和文化支持，知识管理系统基本上只发挥了电子公文和知识文文件的管理，而真正的象专家网络、知识小区和竞争决策系统这些知识管理的重要工具都没有发挥作用。这让企业知识管理实践的初衷并没有实现，影响了下一步推行知识管理的热情。发生这样原因是部分企业实施知识管理项目过分的依靠IT工具，认为知识管理就是上一套系统。将知识管理等同于IT是错误的，

28、而忽视IT的作用也是错误的。 信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。知识管理是一种管理思想，而IT只是一种技术，知识管理可以独立于IT存在。但是在知识管理成为竞争基础的时代，这种独立就是相对的；在知识管理由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。 实施知识管理不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是如何运用IT来改善现有管理，却没有从根本上考虑我们要不要沿用现有的管理?而后者才是知识管理的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问

29、题，而是一种管理创新。如果企业的现状和员工的素质及预期的投入产出率符合企业的长期发展方向，那么投资一些IT系统来辅助知识管理未尝不可；但如果条件不允许企业上专门的知识管理信息系统，知识管理照样可以进行。关键在于企业的高层树立一种知识管理的理念，重视企业的知识资产，那么就会想出各种各样的知识管理方法。IT作为辅助管理或决策的重要工具，如果被正确的利用在知识管理中当然会发挥很大的作用，但我们必须明确：知识管理并不等同于IT系统！ 一部分企业在实现了知识管理实践之后也取得了不错的成果，在管理文化的保障下，知识管理系统运行比较顺利，基本能发挥对知识文文件、专家网络等等相关知识管理工具的作用。企业也得到

30、了知识管理系统带来的管理的改进。但最终还是发现知识管理对企业作用只是改进了企业知识积累和传播，提高了效率。并没有发现知识管理给企业带来的革命的性的改变或对企业有质的变化。 这一方面是以为知识管理推进的连续性的原因，更大的原因是知识管理有狭义的知识管理和广义的知识管理之分。很多企业就知识管理谈知识管理，围绕这知识管理本身进行实践，这就进入了狭义的知识管理实践中。狭义的知识管理主要是针对知识本身的管理，包括对知识的生产、储存、传递、应用和创造；广义的知识管理不仅仅是对知识本身的管理，还包括对与知识有关的各种资源、无形资产及相关活动的管理，涉及知识组织、知识管理工具、知识资产、知识活动、知识人员等的

31、全方位、全过程的管理，并且包括结合企业业务活动和其它管理活动运用知识管理的思想进行管的理。 可以看出广义是知识管理对象结构中主要包含了2个方面的：知识资产和知识活动。知识资产包括显性的知识和隐性的知识；而知识活动包括在所有的业务和管理中融合知识管理思想的活动，包括文化、技术和管理等方面的知识管理。可以看出，广义的知识管理表明了知识管理思想是企业管理的基础思想，推行知识管理，就必然要把知识管理的思想溶入到企业管理中。然而最关键的问题就在于如何在企业的业务价值链的流程中溶入知识管理。不在业务流程中溶入知识管理，那知识管理就不能提高企业最核心的竞争力。在国内的知识管理实践中，很少有企业进行了业务流程

32、中的知识管理实践，这和国内企业的知识管理成熟普遍偏低有关。 中国企业推行知识管理的难点除了对知识管理思想和理解的差异之外，企业内部自身的问题也制约了知识管理的推进。根据知识管理标杆研究中国2005报告中的调查数据显示中国企业进行知识管理实践是主要障碍是：缺乏高层理解和推动，没有溶入业务流程。缺乏必要的知识管理技能，缺乏激励共享的诱因以及部门本位主义难整合。可以看出企业内部实施知识管理的问题主要集中在企业管理的文化和管理制度上。 从中可以看出知识管理的成败的关键在于如何解决难点和障碍。难点需要企业统一认识，自上而下的进行知识管理相关思想的学习，把知识管理提高到战略高度。并且设立知识管理岗位，联合

33、外部咨询顾问学习知识管理理论，研究企业知识管理现状和战略目标。对于障碍，从企业现状和业务流程出发改进和制定配合知识管理的相关制度，构造企业共享和学习文化。建筑设计企业人力资源管理需要大跃进在葛尤电影大腕片尾处有一句经典对白：“21世纪什么最贵？人才！” 对于智力密集型的建筑设计企业而言，无论在什么世纪，人才永远是最贵的。那么现在建筑设计企业的人力资源管理总体处于什么状态呢？在咨询的实践过程中，我们欣喜的看到，绝大多数的建筑设计企业已经意识到提高人力资源管理水平的战略性意义，并也正在为此采取一些积极的措施。但与此同时，我们也清晰的看到，不少建筑设计企业人力资源管理的现状显著落后于人力资源管理对企

34、业的战略性意义。这种管理滞后主要体现在三方面：首先，人力资源管理的战略性高度与边缘化地位的不匹配。在咨询过程中，领导们会告诉我们，建筑设计企业作为典型的“人合型”企业，没有人才企业也就没有生存力和发展劲，企业是非常重视人力资源管理的。确实，正如人力资源领域的权威学者戴夫乌尔里克打的比方：商业竞争好比打牌，在游戏中，技术、产品、成本只是普通的花色，它们是你参加这场游戏的最低要求，并不保证让你赢到最后；真正的王牌是组织能力，包括员工素质、学习能力、快速响应性等。实现组织能力的培养和提升正是人力资源管理的使命。如果我们进一步问：人力资源管理对建筑设计企业的生存和发展的重要性是勿庸置疑的，那么我们企业

35、已经为此做了些什么呢？结果有点令人沮丧。我们发现不少企业，即使是100多人的中型建筑设计企业，至今仍没有专门的人力资源管理部门，由办公室或行政部在顺带开展人力资源管理的相关工作；即使是设立人力资源部门的，我们也发现其所开展的工作是低价值的活动：考勤记录、人事劳动合同办理、薪水计发、培训组织等；虽然也参与人才招聘，但是被动的应付业绩拉动，没有从企业发展的战略角度进行人员规划；虽然也有绩效管理，但实际更多的是考核打分和考核表的统计，并没有建立一个完善的绩效提升系统。人力资源总是独居一隅，是一个与企业的业务毫不沾边、发言权和影响力非常有限的二线部门。肩负重任但无足轻重，这就是目前很大一部分建筑设计企

36、业人力资源管理的真实写照。其次，人力资源管理的系统性要求与局部性开展的不匹配。人力资源管理本身是一个系统，通过选人、用人、育人、留人四个核心功能实现组织能力的提升，进而以实现组织战略目标。从右边的图中我们可以看到，从企业发展战略要求出发，以人力资源战略为统领，通过与组织架构、部门职能和岗位职责的有效衔接，在工作分析和工作设计的基础上，开展相关人员的选用，并匹配绩效和激励体系，以形成一个良性的互动系统。但在咨询的实践过程中，我们遗憾的发现事实相去甚远。不仅仅是人力资源系统选、用、育、留没有有机衔接，而且人力资源系统与内部管理的其他系统也没有紧密机衔接。在咨询的过程中，经常会有领导问：你们做的部门

37、职能、岗位职责工作量倒不小，但似乎没什么用啊？我们以什么标准招聘人才？员工需要做什么？给员工岗位薪酬确定的依据是什么？对员工进行绩效评价的依据是什么？企业对员工需要进行哪些方面的培训这些问题的答案都可以从部门职能和岗位职责中找到答案。事实上，部门职能和岗位职责是公司人力资源管理的基础性制度，这样也是我们通常会建议企业进行组织手册(部门职能、岗位职责)的梳理重要原因。再次，人才的多样性需求和单一性供给的不匹配。人，作为人力资源管理的对象，是人力资源管理的聚焦点。如何能有效的满足人才的需求，以充分调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性，对于智力密集型的建筑设计企业而言就显得尤为重要。那么他们需要什

38、么？马斯洛层次需求理论告诉我们：从低到高，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现五类需求。世界著名管理咨询公司麦肯锡对77家不同行业的200名高级行政人员的调查得出：员工的需求主要包括公司、工作、薪酬与生活方式三大方面，在19个具体因素中，前8位的分别是价值和文化、自由度和自治度、挑战性工作、管理先进、职业发展与进步、公司富有挑战、差异化的报酬制度(行为有力并列)。在我们历次的咨询实践中，员工的问卷清晰的反映出对个体成长、工作自足、业务成就和金钱财富等多样化需求，其中值得注意的是对金钱财富的需求通常并非排在首要考虑因素。与此相对应的是建筑设计企业一切以产值为导向，以“票子”为核心

39、的单一供给。这种与需求不匹配的单一供给，在较为资深的设计人员中已经失去了吸引力。随着员工对金钱财富收入需求的递减性，如果没有得到有效改观，从长期看其必将严重制约员工的积极性和能动性，并且其负面影响将逐步放大。建筑设计企业人力资源管理这三大问题的存在，严重影响了企业发展的后劲。从理念上重视人力资源管理向管理实践上加强过渡，从局部性改善向整体性提升强化，从物质性激励向以物质为基础、结合深层次精神激励完善，这是当前建筑设计企业人力资源管理的三大“跃进”要点。新浪财经 2008-3-3产品数据管理(PDM)在企业中的分析应用PDM作为一门新兴的技术，具有广泛的应用前景，但是要想真正发挥PDM技术的作用

40、，则必须考虑到企业实际的运行机制和相对已经习惯的工作模式。 一、PDM系统的涵义、特点及功能 1.定义 产品数据管理(PDM)技术是在数据库基础上发展起来的。新的数据管理技术，用于集成并管理听有与产品有关的信息、过程及人与组织。它能有效地将从概念设计、计算分析、详细设计、一艺流程设计、加工制造、销售维护至产品消亡整个生命周期内的产品数据及其各阶段的相关数据，按照定的数字模式加以定义、组织和管理，使产品数据在其整个生命周期内体质一致、最新、共享及安全。 2.PDM系统的特点 开放性PDM作为一个支持不同部门、不同数据库管理的宏观系统，必须具有很好的开放性。这种开放性以面向对象的建模方法，通过各种

41、中性的数据接口来实现基于网络的各种图形库、文档及其他信息库的统一。 集成性。CIMS系统的核心在于集成，即达到整个设计、生产的一休化，从而最优的控制企业信息流。PDM不是各个具备的数据库的管理，而是着眼于宏观上对信息集成的管理，将局部自动化上升成为整体自动化，将局部最优改造为整体最优。 继承性。一个企业日积月累的设计结果在纳入PDM系统时，PDM系统应能保证其不作或少作改动。 并行性。因为PDM系统是基干网络来进行管理，所以支持异地设计及管理，部门同时工作也应当是PDM系统的基本功能。它能保证信息的频繁更改及时反馈到各个行单元不至于造成各个并行单元因信息滞后冗余、数据库管理混乱。 3.PDM系

42、统功能的组成 目前，国外计算机软件公司相继开发了许多PDM系统产品，大多数成熟的PDM系统都拥有一些共同点，诸如使用环境全面、质量可靠、规模可变等。它们适应性很强，不同的企业可根据业务需要，方便地进行选用，接口已图形化，并易于操作。从产品的数据管理需求提出PDM的应用功能主要有:产品结构的管理。建立并维护多种形态的BOM表、产品技术状态及相关联的结构数据;资料库与文档管理PDM用丁文档管理的对象可以是原始档案、设计文件、工艺文件等。工作流程主要用于对产品设计的修改、跟踪和控制。产品配置与变更管理。是在产品的生命周期内，建立和管理产品的产量和结构.提供产品结构树的多种视图。 二、PDM在企业的实

43、施 PDM是目前世界上相当热门且飞速发展的技术。根据美国CIMdata公司预计，今后数年内，每年将以30%的年增长率发展，带来的效益也是相当可观的。通过减少用户的信息查访时间及设计变更的通知时间以及设计人员之间不便的协作环境，可使新产品开发周期缩短30%以上。PDM技术在我国的应用才刚刚起步，但是对我国实施企业设计过程自动化、CIMS技术或并行工程的大、中型企业，PDM将成为不可缺少的支撑技术。 1.实施原则 PDM的实施原则是效益驭动、总体规划、分步实施、重点突破。PDM具有鲜明的企业特性.各个企业需求差异很大PDM的实施一定要本企业化，需要企业和电脑公司、应用单位的有效合作。 2.企业要确

44、立实施PDM的现实目标 基于我国企业的实际情况，我国企业实施PDM的目标应定在以下方面:电子数据存取。设计检索/公用信息检索数据组织/数据挖掘。工作过程控制。 3.企业实施PDM的工作步骤及关键问题:人员组织。网络建设。建设企业编码标准搜索企业产品信息，建立产品技术数据库。建立与产品相关的支持数据库。对企业数据进行组织与挖掘在有条件的企业实现上作过程信息变更管理。 4.企业在应用与实施PDM技术时应注意的问题:PDM技术上企业自动化技术发展到一定程度的产物，计算机化与自动化程度越高，系统越庞大，越离不开它。PDM技术的应用与实施离不开企业领导的支持及管理层的参与。PDM技术的应用与实施是一渐进

45、与扩展的过程，不能寻求短期效应。PDM技术的应用不同丁CAD,CAE等其它技术。不能拿来即用，必须根据应用需求，改造其系统，使其能适应用户的使用习惯，而让用户适应PDM系统的应用要求，所以必须有很好的开放性，由于PDM技术的复杂性，它的实施必须有较强的根据需要技术支持。 PDM作为一门新兴的技术，具有广泛的应用前景，但是要想真正发挥PDM技术的作用，则必须考虑到企业实际的运行机制和相对已经习惯的工作模式，在此基础上进行优化重构，科一学配置，从而开发出来的PDM技术才能真正满足企业的实际需要，使企业发挥协同工作的优势。万方数据 2008-3-3帮助加工贸易企业 外发加工管理规定今起放宽从泉州海关

46、获悉，从昨日起，加工贸易外发加工的管理规定有所放宽，可将主要工序外发加工了。 据泉州海关有关负责人介绍，外发加工是指经营企业因受自身生产特点和条件限制，经海关批准并办理有关手续，委托承揽企业对加工贸易货物进行加工，在规定期限内将加工后的产品运回本企业，并最终复出口的行为。原来，有些加工贸易企业因为自身加工条件的限制，只能完成从原材料到成品的部分工序，如果不能完成的某道工序为主要工序时，海关将不予批准其开展外发加工，该企业就无法与外商签订加工合同，或者外商需把整份加工合同拆开。以泉州针织行业为例，随着针织毛衫的款式越来越时装化，相应需要增加更多的加工工序，而这些工序尤其是主要工序有些企业无法做到

47、，海关即不予批准其开展外发加工。新规定删除了原来“经营企业申请将主要工序外发加工海关不予批准”的规定。这样，即使加工贸易企业不能完成主要工序，也能先跟外商签订合同后，再将主要工序外发加工。这将有助于延长加工贸易企业提升合同执行能力，从而提高其在对外承揽加工合同时的竞争力。 同时，新规定还允许外发加工的成品、剩余料件以及生产过程中产生的边角料、残次品、副产品等加工贸易货物，经经营企业所在地主管海关批准可以不运回原企业。泉州晚报 2008-3-2企业文化用企业文化激发活力企业规模越做越大，但企业活力却日渐衰退，很多企业家都会碰到类似的问题。如何维持民营企业不断发展的激情，使企业走出成长中的困境，永

48、葆青春活力？ 在昨天的2008苏州民营经济发展高层论坛上，北京大学副校长张国有教授与苏州优秀企业家代表宋郑还、张亦斌、陈林森以及知名苏商代表远东控股集团董事长蒋锡培就“活力管理与企业文化”进行了精彩对话，让到会的1000多名企业家受益匪浅。 主题一：什么是活力管理 核心问题： 活力管理与企业成长密切相关。一个企业有没有活力，其评价标准是什么？活力企业有没有具体的特征？ 嘉宾观点： 蒋锡培：活力企业的评价标准有两条，一是看这个企业每天的精神状态和每个月、每年的业绩。二是看企业有没有共同的价值观，有没有构建完善的、让所有人为之去努力的一套管理制度，让大家感觉到不光是为企业工作，也是为自己在工作。即看员工是否由原来的职业经理人心态转换到事业经理人心态。 张亦斌：首先是制度创新，这是最根本的企业活力的象征；二是看产品技术创新，只有不断地有产品的技术创新才是企业有活力的保障；三是看产品是否不断推陈出新。 宋郑还：可以从两个方面来看。一是看经营活动的外在